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摘要：随着土木行业的国际化和市场化，由土木工程价格竞争所带来的企业成本竞争日益受到施工企业的重视，有效实施工程项目成本管理已经成为土木施工企业生存与发展的关键性工作。土木工程项目管理是施工企业管理的基础，而在项目管理中，成本控制又是重中之重。成本控制的好坏将直接影响到企业盈利与否。本文从土木工程项目管理中成本控制的意义、成本控制现状出发，提出了加强成本控制的方法。
关键词：土木工程；项目管理；成本控制
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
工程项目成本管理是我国施工企业参与国际竞争创造经济效益的必由之路，只有控制好了成本企业才能够在行业中处于有利位置。建设工程成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。及时反映项目成本的动向，采取切实可行的措施，促使工程项目成本不断降低，我们才能进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断提高
一、土木工程成本管理的现状分析
随着经济体制改革的深入，我国市场经济体制的开放程度不断加强，土木工程成本管理的方法有了很大的改进。但我们也必须看到，在土木工程成本管理方面也有很多不尽人意的地方，成本的基础管理工作漏洞百出；项目管理台帐费时耗力；各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能很好地对成本进行分析和控制；成本管理核算也只是被动地记账、算账。土木施工企业工程成本管理的过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本核算侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，但确很少在成本控制方面做出必要的反映和监督，这就造成成本支出的随意性。土木工程成本管理的改进和提升是我国土木施工企业自身参与全球化市场竞争，提高自身战略高度，培育自己中长期优势，突出本企业特点，争夺市场和生存空间的一个重要方向。土木工程成本管理应该是涉及整个项目实施阶段的，任何一家企业要提升自己的市场竞争力就一定要做到精细化的管理，加强成本控制，让公司的运营按照一定的方向和规则去运行，这样才能保证一个稳定健康的发展。
二、土木建筑企业工程项目成本控制与管理存在的问题
1、从成本控制与管理意识角度分析
项目经理负责制可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。表面上看起来分工明确、职责清晰，但缺乏全员的成本管理思想。这将必然会造成工程项目成本增加。
2、成本控制管理缺乏事前、事中控制
建筑工程项目的成本控制是以会计成本核算为主，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
3、成本管理控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目工期长短不确定，其间的条件变化不断，控制的目的是要保证按企业规定成本管理的方向向前发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，同时也不能给管理者提供决策的依据，使得项目进展不能得到有效的控制。
三、建筑工程项目成本控制的方法策略
1、严格建设工程施工企业内部管理制度、提高成本管理水平
建立建设工程施工企业责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的建设工程施工企业工程成本管理体制，是有效进行成本管理的组织保证。在建设工程施工中，要采取组织措施，要围绕建设工程成本管理确定责任中心，按照施工图预算，明确各分部分项工程成本控制目标任务，对工程建设的前期准备工作要做到充分，目标一旦确定，就要实施有效地控制管理，并组织考核，奖惩要严明及时。并且要注意树立全员经济责任意识。根据具体工程的特点制订工程成本管理办法，加大对工程技术人员培训的投入，提高员工的工作能力和效率，从而为最大限度地节约成本提供可能。加强成本管理，还需要实行全员目标责任制，从管理人员到普通工作人员都要进行责任目标教育，使每一位职工都能把工程成本管理与本职工作相结合。
2、建立与完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，其中项目成本核算制是基础。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在保证进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配。现行的成本核算管理制度下，成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序地施工成本管理与核算工作程序。
3、加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
4、加强人工费、材料费及机械费、分包费用管理成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好材料各个流通环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。同时要有效控制人工费、机械费及分包费用的管理工作。
结束语
工程项目成本管理是我国施工企业参与国际竞争创造经济效益的必由之路，只有控制好了成本企业才能夠在行业中处于有利位置。建设工程成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。及时反映项目成本的动向，采取切实可行的措施，促使工程项目成本不断降低，我们才能进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断提高。目前企业成本控制的实践仍然处于起步探索阶段，如何探索出适应信息时代特点、行之有效的成本管理方案，还需要理论研究者和实践者不断的努力。
参考文献
[1]刘燕蓉.建设工程成本管理存在问题与对策分析[J].经管空间，2011.06
[2]马晶洁.建设工程成本管理存在的问题与对策分析[J]华章，2011.08
[3]张宏坤，刘东华.建设工程成本管理存在的问题与对策分析[J].科技致富向导，2013.02
[4]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材，2009.
[5]史碧耀.建筑项目的成本控制探讨[J].现代商贸工业，2009.
[6]陈重、刘晓艳、赵春山、商丽萍指导委员会，全国二级建造师执业资格考试用书（第三版），中国建筑工业出版社，2011
关键词：土木工程；项目管理；成本控制
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
工程项目成本管理是我国施工企业参与国际竞争创造经济效益的必由之路，只有控制好了成本企业才能够在行业中处于有利位置。建设工程成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。及时反映项目成本的动向，采取切实可行的措施，促使工程项目成本不断降低，我们才能进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断提高
一、土木工程成本管理的现状分析
随着经济体制改革的深入，我国市场经济体制的开放程度不断加强，土木工程成本管理的方法有了很大的改进。但我们也必须看到，在土木工程成本管理方面也有很多不尽人意的地方，成本的基础管理工作漏洞百出；项目管理台帐费时耗力；各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能很好地对成本进行分析和控制；成本管理核算也只是被动地记账、算账。土木施工企业工程成本管理的过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本核算侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，但确很少在成本控制方面做出必要的反映和监督，这就造成成本支出的随意性。土木工程成本管理的改进和提升是我国土木施工企业自身参与全球化市场竞争，提高自身战略高度，培育自己中长期优势，突出本企业特点，争夺市场和生存空间的一个重要方向。土木工程成本管理应该是涉及整个项目实施阶段的，任何一家企业要提升自己的市场竞争力就一定要做到精细化的管理，加强成本控制，让公司的运营按照一定的方向和规则去运行，这样才能保证一个稳定健康的发展。
二、土木建筑企业工程项目成本控制与管理存在的问题
1、从成本控制与管理意识角度分析
项目经理负责制可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。表面上看起来分工明确、职责清晰，但缺乏全员的成本管理思想。这将必然会造成工程项目成本增加。
2、成本控制管理缺乏事前、事中控制
建筑工程项目的成本控制是以会计成本核算为主，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
3、成本管理控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目工期长短不确定，其间的条件变化不断，控制的目的是要保证按企业规定成本管理的方向向前发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，同时也不能给管理者提供决策的依据，使得项目进展不能得到有效的控制。
三、建筑工程项目成本控制的方法策略
1、严格建设工程施工企业内部管理制度、提高成本管理水平
建立建设工程施工企业责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的建设工程施工企业工程成本管理体制，是有效进行成本管理的组织保证。在建设工程施工中，要采取组织措施，要围绕建设工程成本管理确定责任中心，按照施工图预算，明确各分部分项工程成本控制目标任务，对工程建设的前期准备工作要做到充分，目标一旦确定，就要实施有效地控制管理，并组织考核，奖惩要严明及时。并且要注意树立全员经济责任意识。根据具体工程的特点制订工程成本管理办法，加大对工程技术人员培训的投入，提高员工的工作能力和效率，从而为最大限度地节约成本提供可能。加强成本管理，还需要实行全员目标责任制，从管理人员到普通工作人员都要进行责任目标教育，使每一位职工都能把工程成本管理与本职工作相结合。
2、建立与完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，其中项目成本核算制是基础。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在保证进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配。现行的成本核算管理制度下，成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序地施工成本管理与核算工作程序。
3、加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
4、加强人工费、材料费及机械费、分包费用管理成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好材料各个流通环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。同时要有效控制人工费、机械费及分包费用的管理工作。
结束语
工程项目成本管理是我国施工企业参与国际竞争创造经济效益的必由之路，只有控制好了成本企业才能夠在行业中处于有利位置。建设工程成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。及时反映项目成本的动向，采取切实可行的措施，促使工程项目成本不断降低，我们才能进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断提高。目前企业成本控制的实践仍然处于起步探索阶段，如何探索出适应信息时代特点、行之有效的成本管理方案，还需要理论研究者和实践者不断的努力。
参考文献
[1]刘燕蓉.建设工程成本管理存在问题与对策分析[J].经管空间，2011.06
[2]马晶洁.建设工程成本管理存在的问题与对策分析[J]华章，2011.08
[3]张宏坤，刘东华.建设工程成本管理存在的问题与对策分析[J].科技致富向导，2013.02
[4]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材，2009.
[5]史碧耀.建筑项目的成本控制探讨[J].现代商贸工业，2009.
[6]陈重、刘晓艳、赵春山、商丽萍指导委员会，全国二级建造师执业资格考试用书（第三版），中国建筑工业出版社，2011