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摘 要：实施经营业绩考核是发挥约束机制和激励机制，实现利润目标、任务目标、战略目标，提升企业经营管理水平的客观需要和重要手段。
关键词：经营管理;业绩考核;高质量;发展
企业经营业绩考核是以战略目标为导向，突出过程管理和管控，与薪酬体系相挂钩，发挥激励和约束机制，从而实现企业战略目标、年度目标的方法。在考核的过程中，不断挖掘生产经营管理中、考核体系中在的问题和不足，逐步改进和优化，才能使得考核体系不断完善，经营管理水平不断提升。
一、经营业绩考核体系的构成
经营考核体系主要包括体系构成、考核方法、指标选取、考核标准和实施效果等方面，采取了结果考核、过程管控、客观评价相统一的原则。建立起了以绩效考核为基础的薪酬分配制度，实行了“业绩好、薪酬高，业绩差、薪酬低”，形成了“重在业绩、讲求回报、强化激励、硬在约束”的经营管理机制，发挥了良好的导向性。
二、经营业绩考核体系实施效果
（一）服务于企业战略，促进目标实现
经营业绩考核体系适应了现代企业管理的基本要求，融入融合到了整个战略管理的过程中，评价体系是战略目标的实施保障和管理手段。通过战略目标与经营考核体系的有效结合，将指标体系建立在战略目标的基础上，将发展战略传递到每个员工身上，保证了战略目标的实现，促进了企业的可持续发展。
（二）优化薪酬体系，发挥激励机制
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是过程管控、提升管理的有效工具。以经营业绩考核体系为手段，通过考核体系中设定的绩效目标奖励金额和绩效薪酬比例，督促完成相应的经营业绩，再将业绩与个人紧密结合，进行公平、合理的二次分配，进而督促个人绩效的达成，完善了激励和约束机制。
（三）提高精益化管理水平
通过经营业绩考核体系发现、查找业务中存在的管理问题，找出短板，准确定位，制定措施，有序推进。从财务管理、人力资源管理等方面逐个业务与标准化进行对比，查找、改进问题，制定整改方案，实时跟踪管理，逐一改进。
三、经营业绩考核体系存在的问题和不足
在生产经营过程中，往往对经营管理重视度不够，存在忽略了管理提升、忽视了成本管理、淡化了战略目标等现象。
（一）经营业绩管理体系不健全
考核体系存在着重视短期经营业绩的优劣，轻视了长期经营业绩的目标;重视过去取得的成果，轻视了未来价值创造的能力;重视有形资产产生的业绩，轻视了无形资产的价值创造;重视业绩的结果，轻视了过程的控制，重视局部个别的业绩，轻视了整体效益的提升等问题，因而对企业核心竞争力的形成形成了制约。
（二）定量与定性指标的设置主观性太强
在机关部室的考核中，不遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则，许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，考核工作的严肃性和有效性受到弱化，将会导致考核流于形式，强化可量化、可实测、可评估的考核指标指日可待。
（三）目标值设定不合理，不利于考核目标的实现
绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。考评目标值设置不合理，将导致目标缺乏激励机制，不利于目标的实现。指标过低，起不到激励作用;指标过高又会造成压力太大、不利于各级团队和员工积极性的调动。
（四）指标过程动态监控机制不完善，导致目标偏离
绩效指标考评的过程中，如未建立绩效考评责任书执行情况的动态监控机制，可能导致不能及时跟踪和掌握考评责任完成情况，不利于及时、有效地处理考评期内发现的问题。
（五）制度执行不力、考评重视度不够
在实际的考核过程中，业务人员未按照制度细则去检查和考评，显然对于考核工作和制度的执行重视度不够的问题，使考评工作失去了原有的意义，将考评工作变为了形式主义，影响了考核评价工作的公正性、公平性。
四、进一步完善经营业绩考核体系的对策
为进一步贯彻新发展理念、实现高质量发展，落实国有资产保值增值责任，如何建立以创新创效为主要核心，以经营管理提升为落脚点，以实现战略目标为出发点的经营业绩考核体系，主要构思与设想如下：
（一）进一步强化成本管控，提升经营管理水平
利用考评体系强化成本管控，建立成本事前、事中、事后全过程控制，推进成本精细化管理。进一步明确目标，层层传导压力，将降成本的压力传导到每个岗位，发挥考评的导向作用。
（二）不断完善经营业绩考核体系，适时调整关键性指标
考评体系根据阶段性同行业发展水平、市场环境、自然灾害、不可抗力、国家方针政策等情况适时进行调整，以达到最佳的考核目的和经营管理模式。在发生由于不可抗力影响导致生产难以实现时，适时的调整指标，使考核“上水平、更规范、更精准”。
（三）多维度综合评定，使评价机制更加公正客观
加强多维度、综合性评定是种必然选择，可将定性工作指标分为若干个分指标，每个分指标设定区间级别和分值，成效越显著的分值设定越高，之后多个分指标分值加权计算一个定性工作指标，综合进行评定，提高了干事努力工作人员的积极性。
（四）强化协调沟通，持续改进工作机制
加强对组织绩效目标的关注度，强化过程管控，实现组织绩效目标和个人目标相统一，保证工作计划的顺利开展和完成。在奖励原则上，达到组织绩效目标后，将成果奖励到个体，使考核对象个人充分收益，最终实现考核个体目标和组织绩效目标相统一。
参考文献：
[1]刘存福、张向虹.《煤炭企业绩效考核指标体系研究》[J].北方经济，2011，（60）.
[2]李思敏、司静波.《绩效考核体系在企业项目管理中的应用》[J].北方经贸，2011，（02）.
[3]谢翠玉.《浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用》[J].知识经济，2011，（04）.
[4]刘舟平.《企业管理中全员绩效考核科学实施的研究》[J].中国新技术新产品，2010，（18）.
[5]李彩霞.《绩效考核体系及绩效管理的作用》[J].北方经济，2011（60）.
作者簡介：
周仲晶（1981—），辽宁葫芦岛人，毕业于成都理工大学石油工程专业，大学本科;在国家能源集团神华北电胜利能源有限公司战略规划与企业管理部，从事经营管理工作。
神华北电胜利能源有限公司企业管理部 周仲晶
关键词：经营管理;业绩考核;高质量;发展
企业经营业绩考核是以战略目标为导向，突出过程管理和管控，与薪酬体系相挂钩，发挥激励和约束机制，从而实现企业战略目标、年度目标的方法。在考核的过程中，不断挖掘生产经营管理中、考核体系中在的问题和不足，逐步改进和优化，才能使得考核体系不断完善，经营管理水平不断提升。
一、经营业绩考核体系的构成
经营考核体系主要包括体系构成、考核方法、指标选取、考核标准和实施效果等方面，采取了结果考核、过程管控、客观评价相统一的原则。建立起了以绩效考核为基础的薪酬分配制度，实行了“业绩好、薪酬高，业绩差、薪酬低”，形成了“重在业绩、讲求回报、强化激励、硬在约束”的经营管理机制，发挥了良好的导向性。
二、经营业绩考核体系实施效果
（一）服务于企业战略，促进目标实现
经营业绩考核体系适应了现代企业管理的基本要求，融入融合到了整个战略管理的过程中，评价体系是战略目标的实施保障和管理手段。通过战略目标与经营考核体系的有效结合，将指标体系建立在战略目标的基础上，将发展战略传递到每个员工身上，保证了战略目标的实现，促进了企业的可持续发展。
（二）优化薪酬体系，发挥激励机制
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是过程管控、提升管理的有效工具。以经营业绩考核体系为手段，通过考核体系中设定的绩效目标奖励金额和绩效薪酬比例，督促完成相应的经营业绩，再将业绩与个人紧密结合，进行公平、合理的二次分配，进而督促个人绩效的达成，完善了激励和约束机制。
（三）提高精益化管理水平
通过经营业绩考核体系发现、查找业务中存在的管理问题，找出短板，准确定位，制定措施，有序推进。从财务管理、人力资源管理等方面逐个业务与标准化进行对比，查找、改进问题，制定整改方案，实时跟踪管理，逐一改进。
三、经营业绩考核体系存在的问题和不足
在生产经营过程中，往往对经营管理重视度不够，存在忽略了管理提升、忽视了成本管理、淡化了战略目标等现象。
（一）经营业绩管理体系不健全
考核体系存在着重视短期经营业绩的优劣，轻视了长期经营业绩的目标;重视过去取得的成果，轻视了未来价值创造的能力;重视有形资产产生的业绩，轻视了无形资产的价值创造;重视业绩的结果，轻视了过程的控制，重视局部个别的业绩，轻视了整体效益的提升等问题，因而对企业核心竞争力的形成形成了制约。
（二）定量与定性指标的设置主观性太强
在机关部室的考核中，不遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则，许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，考核工作的严肃性和有效性受到弱化，将会导致考核流于形式，强化可量化、可实测、可评估的考核指标指日可待。
（三）目标值设定不合理，不利于考核目标的实现
绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。考评目标值设置不合理，将导致目标缺乏激励机制，不利于目标的实现。指标过低，起不到激励作用;指标过高又会造成压力太大、不利于各级团队和员工积极性的调动。
（四）指标过程动态监控机制不完善，导致目标偏离
绩效指标考评的过程中，如未建立绩效考评责任书执行情况的动态监控机制，可能导致不能及时跟踪和掌握考评责任完成情况，不利于及时、有效地处理考评期内发现的问题。
（五）制度执行不力、考评重视度不够
在实际的考核过程中，业务人员未按照制度细则去检查和考评，显然对于考核工作和制度的执行重视度不够的问题，使考评工作失去了原有的意义，将考评工作变为了形式主义，影响了考核评价工作的公正性、公平性。
四、进一步完善经营业绩考核体系的对策
为进一步贯彻新发展理念、实现高质量发展，落实国有资产保值增值责任，如何建立以创新创效为主要核心，以经营管理提升为落脚点，以实现战略目标为出发点的经营业绩考核体系，主要构思与设想如下：
（一）进一步强化成本管控，提升经营管理水平
利用考评体系强化成本管控，建立成本事前、事中、事后全过程控制，推进成本精细化管理。进一步明确目标，层层传导压力，将降成本的压力传导到每个岗位，发挥考评的导向作用。
（二）不断完善经营业绩考核体系，适时调整关键性指标
考评体系根据阶段性同行业发展水平、市场环境、自然灾害、不可抗力、国家方针政策等情况适时进行调整，以达到最佳的考核目的和经营管理模式。在发生由于不可抗力影响导致生产难以实现时，适时的调整指标，使考核“上水平、更规范、更精准”。
（三）多维度综合评定，使评价机制更加公正客观
加强多维度、综合性评定是种必然选择，可将定性工作指标分为若干个分指标，每个分指标设定区间级别和分值，成效越显著的分值设定越高，之后多个分指标分值加权计算一个定性工作指标，综合进行评定，提高了干事努力工作人员的积极性。
（四）强化协调沟通，持续改进工作机制
加强对组织绩效目标的关注度，强化过程管控，实现组织绩效目标和个人目标相统一，保证工作计划的顺利开展和完成。在奖励原则上，达到组织绩效目标后，将成果奖励到个体，使考核对象个人充分收益，最终实现考核个体目标和组织绩效目标相统一。
参考文献：
[1]刘存福、张向虹.《煤炭企业绩效考核指标体系研究》[J].北方经济，2011，（60）.
[2]李思敏、司静波.《绩效考核体系在企业项目管理中的应用》[J].北方经贸，2011，（02）.
[3]谢翠玉.《浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用》[J].知识经济，2011，（04）.
[4]刘舟平.《企业管理中全员绩效考核科学实施的研究》[J].中国新技术新产品，2010，（18）.
[5]李彩霞.《绩效考核体系及绩效管理的作用》[J].北方经济，2011（60）.
作者簡介：
周仲晶（1981—），辽宁葫芦岛人，毕业于成都理工大学石油工程专业，大学本科;在国家能源集团神华北电胜利能源有限公司战略规划与企业管理部，从事经营管理工作。
神华北电胜利能源有限公司企业管理部 周仲晶