论文部分内容阅读
摘 要:实施经营业绩考核是发挥约束机制和激励机制,实现利润目标、任务目标、战略目标,提升企业经营管理水平的客观需要和重要手段。
关键词:经营管理;业绩考核;高质量;发展
企业经营业绩考核是以战略目标为导向,突出过程管理和管控,与薪酬体系相挂钩,发挥激励和约束机制,从而实现企业战略目标、年度目标的方法。在考核的过程中,不断挖掘生产经营管理中、考核体系中在的问题和不足,逐步改进和优化,才能使得考核体系不断完善,经营管理水平不断提升。
一、经营业绩考核体系的构成
经营考核体系主要包括体系构成、考核方法、指标选取、考核标准和实施效果等方面,采取了结果考核、过程管控、客观评价相统一的原则。建立起了以绩效考核为基础的薪酬分配制度,实行了“业绩好、薪酬高,业绩差、薪酬低”,形成了“重在业绩、讲求回报、强化激励、硬在约束”的经营管理机制,发挥了良好的导向性。
二、经营业绩考核体系实施效果
(一)服务于企业战略,促进目标实现
经营业绩考核体系适应了现代企业管理的基本要求,融入融合到了整个战略管理的过程中,评价体系是战略目标的实施保障和管理手段。通过战略目标与经营考核体系的有效结合,将指标体系建立在战略目标的基础上,将发展战略传递到每个员工身上,保证了战略目标的实现,促进了企业的可持续发展。
(二)优化薪酬体系,发挥激励机制
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体,是过程管控、提升管理的有效工具。以经营业绩考核体系为手段,通过考核体系中设定的绩效目标奖励金额和绩效薪酬比例,督促完成相应的经营业绩,再将业绩与个人紧密结合,进行公平、合理的二次分配,进而督促个人绩效的达成,完善了激励和约束机制。
(三)提高精益化管理水平
通过经营业绩考核体系发现、查找业务中存在的管理问题,找出短板,准确定位,制定措施,有序推进。从财务管理、人力资源管理等方面逐个业务与标准化进行对比,查找、改进问题,制定整改方案,实时跟踪管理,逐一改进。
三、经营业绩考核体系存在的问题和不足
在生产经营过程中,往往对经营管理重视度不够,存在忽略了管理提升、忽视了成本管理、淡化了战略目标等现象。
(一)经营业绩管理体系不健全
考核体系存在着重视短期经营业绩的优劣,轻视了长期经营业绩的目标;重视过去取得的成果,轻视了未来价值创造的能力;重视有形资产产生的业绩,轻视了无形资产的价值创造;重视业绩的结果,轻视了过程的控制,重视局部个别的业绩,轻视了整体效益的提升等问题,因而对企业核心竞争力的形成形成了制约。
(二)定量与定性指标的设置主观性太强
在机关部室的考核中,不遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则,许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断,考核工作的严肃性和有效性受到弱化,将会导致考核流于形式,强化可量化、可实测、可评估的考核指标指日可待。
(三)目标值设定不合理,不利于考核目标的实现
绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。考评目标值设置不合理,将导致目标缺乏激励机制,不利于目标的实现。指标过低,起不到激励作用;指标过高又会造成压力太大、不利于各级团队和员工积极性的调动。
(四)指标过程动态监控机制不完善,导致目标偏离
绩效指标考评的过程中,如未建立绩效考评责任书执行情况的动态监控机制,可能导致不能及时跟踪和掌握考评责任完成情况,不利于及时、有效地处理考评期内发现的问题。
(五)制度执行不力、考评重视度不够
在实际的考核过程中,业务人员未按照制度细则去检查和考评,显然对于考核工作和制度的执行重视度不够的问题,使考评工作失去了原有的意义,将考评工作变为了形式主义,影响了考核评价工作的公正性、公平性。
四、进一步完善经营业绩考核体系的对策
为进一步贯彻新发展理念、实现高质量发展,落实国有资产保值增值责任,如何建立以创新创效为主要核心,以经营管理提升为落脚点,以实现战略目标为出发点的经营业绩考核体系,主要构思与设想如下:
(一)进一步强化成本管控,提升经营管理水平
利用考评体系强化成本管控,建立成本事前、事中、事后全过程控制,推进成本精细化管理。进一步明确目标,层层传导压力,将降成本的压力传导到每个岗位,发挥考评的导向作用。
(二)不断完善经营业绩考核体系,适时调整关键性指标
考评体系根据阶段性同行业发展水平、市场环境、自然灾害、不可抗力、国家方针政策等情况适时进行调整,以达到最佳的考核目的和经营管理模式。在发生由于不可抗力影响导致生产难以实现时,适时的调整指标,使考核“上水平、更规范、更精准”。
(三)多维度综合评定,使评价机制更加公正客观
加强多维度、综合性评定是种必然选择,可将定性工作指标分为若干个分指标,每个分指标设定区间级别和分值,成效越显著的分值设定越高,之后多个分指标分值加权计算一个定性工作指标,综合进行评定,提高了干事努力工作人员的积极性。
(四)强化协调沟通,持续改进工作机制
加强对组织绩效目标的关注度,强化过程管控,实现组织绩效目标和个人目标相统一,保证工作计划的顺利开展和完成。在奖励原则上,达到组织绩效目标后,将成果奖励到个体,使考核对象个人充分收益,最终实现考核个体目标和组织绩效目标相统一。
参考文献:
[1]刘存福、张向虹.《煤炭企业绩效考核指标体系研究》[J].北方经济,2011,(60).
[2]李思敏、司静波.《绩效考核体系在企业项目管理中的应用》[J].北方经贸,2011,(02).
[3]谢翠玉.《浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用》[J].知识经济,2011,(04).
[4]刘舟平.《企业管理中全员绩效考核科学实施的研究》[J].中国新技术新产品,2010,(18).
[5]李彩霞.《绩效考核体系及绩效管理的作用》[J].北方经济,2011(60).
作者簡介:
周仲晶(1981—),辽宁葫芦岛人,毕业于成都理工大学石油工程专业,大学本科;在国家能源集团神华北电胜利能源有限公司战略规划与企业管理部,从事经营管理工作。
神华北电胜利能源有限公司企业管理部 周仲晶
关键词:经营管理;业绩考核;高质量;发展
企业经营业绩考核是以战略目标为导向,突出过程管理和管控,与薪酬体系相挂钩,发挥激励和约束机制,从而实现企业战略目标、年度目标的方法。在考核的过程中,不断挖掘生产经营管理中、考核体系中在的问题和不足,逐步改进和优化,才能使得考核体系不断完善,经营管理水平不断提升。
一、经营业绩考核体系的构成
经营考核体系主要包括体系构成、考核方法、指标选取、考核标准和实施效果等方面,采取了结果考核、过程管控、客观评价相统一的原则。建立起了以绩效考核为基础的薪酬分配制度,实行了“业绩好、薪酬高,业绩差、薪酬低”,形成了“重在业绩、讲求回报、强化激励、硬在约束”的经营管理机制,发挥了良好的导向性。
二、经营业绩考核体系实施效果
(一)服务于企业战略,促进目标实现
经营业绩考核体系适应了现代企业管理的基本要求,融入融合到了整个战略管理的过程中,评价体系是战略目标的实施保障和管理手段。通过战略目标与经营考核体系的有效结合,将指标体系建立在战略目标的基础上,将发展战略传递到每个员工身上,保证了战略目标的实现,促进了企业的可持续发展。
(二)优化薪酬体系,发挥激励机制
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体,是过程管控、提升管理的有效工具。以经营业绩考核体系为手段,通过考核体系中设定的绩效目标奖励金额和绩效薪酬比例,督促完成相应的经营业绩,再将业绩与个人紧密结合,进行公平、合理的二次分配,进而督促个人绩效的达成,完善了激励和约束机制。
(三)提高精益化管理水平
通过经营业绩考核体系发现、查找业务中存在的管理问题,找出短板,准确定位,制定措施,有序推进。从财务管理、人力资源管理等方面逐个业务与标准化进行对比,查找、改进问题,制定整改方案,实时跟踪管理,逐一改进。
三、经营业绩考核体系存在的问题和不足
在生产经营过程中,往往对经营管理重视度不够,存在忽略了管理提升、忽视了成本管理、淡化了战略目标等现象。
(一)经营业绩管理体系不健全
考核体系存在着重视短期经营业绩的优劣,轻视了长期经营业绩的目标;重视过去取得的成果,轻视了未来价值创造的能力;重视有形资产产生的业绩,轻视了无形资产的价值创造;重视业绩的结果,轻视了过程的控制,重视局部个别的业绩,轻视了整体效益的提升等问题,因而对企业核心竞争力的形成形成了制约。
(二)定量与定性指标的设置主观性太强
在机关部室的考核中,不遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则,许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断,考核工作的严肃性和有效性受到弱化,将会导致考核流于形式,强化可量化、可实测、可评估的考核指标指日可待。
(三)目标值设定不合理,不利于考核目标的实现
绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。考评目标值设置不合理,将导致目标缺乏激励机制,不利于目标的实现。指标过低,起不到激励作用;指标过高又会造成压力太大、不利于各级团队和员工积极性的调动。
(四)指标过程动态监控机制不完善,导致目标偏离
绩效指标考评的过程中,如未建立绩效考评责任书执行情况的动态监控机制,可能导致不能及时跟踪和掌握考评责任完成情况,不利于及时、有效地处理考评期内发现的问题。
(五)制度执行不力、考评重视度不够
在实际的考核过程中,业务人员未按照制度细则去检查和考评,显然对于考核工作和制度的执行重视度不够的问题,使考评工作失去了原有的意义,将考评工作变为了形式主义,影响了考核评价工作的公正性、公平性。
四、进一步完善经营业绩考核体系的对策
为进一步贯彻新发展理念、实现高质量发展,落实国有资产保值增值责任,如何建立以创新创效为主要核心,以经营管理提升为落脚点,以实现战略目标为出发点的经营业绩考核体系,主要构思与设想如下:
(一)进一步强化成本管控,提升经营管理水平
利用考评体系强化成本管控,建立成本事前、事中、事后全过程控制,推进成本精细化管理。进一步明确目标,层层传导压力,将降成本的压力传导到每个岗位,发挥考评的导向作用。
(二)不断完善经营业绩考核体系,适时调整关键性指标
考评体系根据阶段性同行业发展水平、市场环境、自然灾害、不可抗力、国家方针政策等情况适时进行调整,以达到最佳的考核目的和经营管理模式。在发生由于不可抗力影响导致生产难以实现时,适时的调整指标,使考核“上水平、更规范、更精准”。
(三)多维度综合评定,使评价机制更加公正客观
加强多维度、综合性评定是种必然选择,可将定性工作指标分为若干个分指标,每个分指标设定区间级别和分值,成效越显著的分值设定越高,之后多个分指标分值加权计算一个定性工作指标,综合进行评定,提高了干事努力工作人员的积极性。
(四)强化协调沟通,持续改进工作机制
加强对组织绩效目标的关注度,强化过程管控,实现组织绩效目标和个人目标相统一,保证工作计划的顺利开展和完成。在奖励原则上,达到组织绩效目标后,将成果奖励到个体,使考核对象个人充分收益,最终实现考核个体目标和组织绩效目标相统一。
参考文献:
[1]刘存福、张向虹.《煤炭企业绩效考核指标体系研究》[J].北方经济,2011,(60).
[2]李思敏、司静波.《绩效考核体系在企业项目管理中的应用》[J].北方经贸,2011,(02).
[3]谢翠玉.《浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用》[J].知识经济,2011,(04).
[4]刘舟平.《企业管理中全员绩效考核科学实施的研究》[J].中国新技术新产品,2010,(18).
[5]李彩霞.《绩效考核体系及绩效管理的作用》[J].北方经济,2011(60).
作者簡介:
周仲晶(1981—),辽宁葫芦岛人,毕业于成都理工大学石油工程专业,大学本科;在国家能源集团神华北电胜利能源有限公司战略规划与企业管理部,从事经营管理工作。
神华北电胜利能源有限公司企业管理部 周仲晶