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施正荣在《再造宏碁》一书中阐述了著名的“微笑曲线”理论。他认为，在一个由研发设计、原材料采购、运输、生產制造、订单处理、销售、批发零售和品牌所构成的產业链中，两端蕴藏的价值最高，即研发和品牌，价值最低的是中间环节的生產制造。
持“微笑曲线”为圭臬的人常常这么说：一个芭比娃娃在中国的出厂价是1美元，在美国卖到9.9美元，价格翻了近10倍!利润都被拥有品牌和研发设计的国外企业赚走了。不少经济学家、战略专家、咨询公司给企业提出的建议是——往“微笑曲线”两端转移，逃离制造，才能提升附加值和话语权。以上都是一叶障目，误导国人!
“微笑曲线”代表不了谁
从制造环节转向研发设计、品牌和渠道是两种不同的商业模式，要求的关键资源能力、激励机制、承担的风险和收益率都不同。专注于制造的企业需要塑造的是產品质量和企业品牌，讲求效率导向、集权式决策、层级式管理，需要标准的制造流程和行为准则。基于订单制造，边投入、边產出，投资形成大量有形资產，见效相对确定，可以节省营销成本，风险低，自然潜在收益也可能低。而专注于设计、渠道的企业面向的是消费者，需要塑造產品品牌。讲求创意和客户价值效果，需要分权式决策、扁平化管理，要求百花齐放、思维灵活。研发、品牌需要持续投入，但不能形成有形资產，且產出效果不确定，潜在收益可能高，但风险也高。
何况，对不同產业来说，投资回报率在產业链各环节的分布未必一定遵循“微笑曲线”。如前几年的太阳能行业，最赚钱的是上游的多晶硅，末端太阳能系统的品牌销售实际上盈利水平并不高，如果画出各环节的投资回报率，将会是一条下降的曲线。事实上，还有一些產业会存在“倒微笑曲线”(两边高，中间低)、上升曲线等，千变万化，岂可用“微笑曲线”一以概之!
即使一些企业加强研发，形成品牌，建立可控渠道，但利润率、投资价值的实现效率仍可能低于高质量的制造企业。因为產业链环节的盈利水平受竞争结构影响。某些环节门槛低、竞争激烈，盈利水平就低；某些环节门槛高，竞争不激烈，盈利水平就可能处于高位。盈利水平的高低和所在环节是研发、制造还是品牌销售并无必然联系。
同样，品牌也不意味着消费者溢价和高利润率，关键在于能否提供独特的客户价值。如果研发、品牌渠道的持续投资只能保证企业提供同质化的客户价值，那将无济于事。宏碁、联想算是有品牌了吧，但它们的利润率、市值／销售额、市值／资產的比值都很低。苹果公司原来在个人电脑领域并非主流品牌，但其创造的iPad异军突起，因为iPad创造了独特的客户体验价值。
中间环节也很赚钱
“微笑曲线”中间环节真的不赚钱吗?若真如此，以富士康为首的台湾代工企业又怎么能成就企业神话?
按照全球快消品供应链公司香港利丰集团的定义，產品从工厂出厂到最终零售商之间至少有9个环节：產品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生產安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹。这些环节都是中国企业在承担，也都拿到了不错的利润。而香港利丰也正是通过这9个环节的供应链管理，获得了合理的投资回报，利丰市值位居全球第888位，冯氏兄弟也因此成为香港前10名的富豪。很多加入国内外OEM、ODM的企业都可以获得合理利润，以及与其承担的风险、制造技术能力相匹配的收益率。对于富士康这些成功的制造企业而言，打造的是企业品牌而不是產品品牌。郭台铭多年雄踞台湾首富，靠的就是制造。
中国大陆制造企业不赚钱，并非因为置身“微笑曲线”的中间环节，而是另有原因。首先，大多数企业工艺技术水平还比较低，达不到欧美高端客户的品质要求，面向的主要是中低端客户。进入门槛不高，同质化竞争严重，利润微薄。其次，随着城市化进程加快，土地、劳动力、资金以及关键原材料等要素成本上升，加上税赋重，挤压了原本就不丰厚的利润。如果制造企业对客户缺乏谈判地位，就难以转移成本压力，维持利润率。第三，国家对制造工艺、技术的知识產权保护不够，新技术、新產品面世不久就会遭到模仿企业的跟进，它们从规范经营的企业手中抢夺订单，很快拉低利润率。第四，制造企业本身对关键工艺、技术的保护不够，没有一套成型的技术保护措施，而是依靠少数几个技术骨干的职业道德。技术骨干跳槽或创业导致企业衰败的案例时有发生。相反，富士康对技术、工艺的保护有一套严厉、严密的规则和配套流程，成长为全球代工之王。
专注于制造大有可为
对盈利水平正在下降的制造企业而言，并非只能向“微笑曲线”两端转移。制造企业提升运营效率，提高投资回报有很多思路：(1)把制造转移到成本更低的地方。(2)提升研发和制造工艺水平，提高工效，成为先进制造企业，抵御要素成本上升。企业可以利用自身的行业地位和国内巨大的市场规模，主动与国外技术领先的制造企业合作。(3)转移核心制造能力到相关產业领域的產品，扩大產品线和市场区域。歌尔声学、三一重工都是典范。(4)重新定位，深耕细分市场，不是简单扩大產能规模。(5)增加服务功能，包括技术、供应链和金融服务。(6)优化甚至重构商业模式。在產业链某个环节，采取的商业模式不同，投资回报率完全不同。(7)并购整合。(8)退出。
產业链环节并无优劣之分。鹰击长空，鱼翔浅底，各有存在的价值。一个健康的產业链必须是多种企业生态的结合，各环节获得其资源、能力相匹配的收益，才能构成一个良性、可持续的商业生态系统。缺少高效、优质的制造企业配合，苹果、索尼等品牌电子厂商不可能心无旁骛地聚焦于设计和品牌，而没有研发和渠道企业的无形投入，制造企业也面临风险。
持“微笑曲线”为圭臬的人常常这么说：一个芭比娃娃在中国的出厂价是1美元，在美国卖到9.9美元，价格翻了近10倍!利润都被拥有品牌和研发设计的国外企业赚走了。不少经济学家、战略专家、咨询公司给企业提出的建议是——往“微笑曲线”两端转移，逃离制造，才能提升附加值和话语权。以上都是一叶障目，误导国人!
“微笑曲线”代表不了谁
从制造环节转向研发设计、品牌和渠道是两种不同的商业模式，要求的关键资源能力、激励机制、承担的风险和收益率都不同。专注于制造的企业需要塑造的是產品质量和企业品牌，讲求效率导向、集权式决策、层级式管理，需要标准的制造流程和行为准则。基于订单制造，边投入、边產出，投资形成大量有形资產，见效相对确定，可以节省营销成本，风险低，自然潜在收益也可能低。而专注于设计、渠道的企业面向的是消费者，需要塑造產品品牌。讲求创意和客户价值效果，需要分权式决策、扁平化管理，要求百花齐放、思维灵活。研发、品牌需要持续投入，但不能形成有形资產，且產出效果不确定，潜在收益可能高，但风险也高。
何况，对不同產业来说，投资回报率在產业链各环节的分布未必一定遵循“微笑曲线”。如前几年的太阳能行业，最赚钱的是上游的多晶硅，末端太阳能系统的品牌销售实际上盈利水平并不高，如果画出各环节的投资回报率，将会是一条下降的曲线。事实上，还有一些產业会存在“倒微笑曲线”(两边高，中间低)、上升曲线等，千变万化，岂可用“微笑曲线”一以概之!
即使一些企业加强研发，形成品牌，建立可控渠道，但利润率、投资价值的实现效率仍可能低于高质量的制造企业。因为產业链环节的盈利水平受竞争结构影响。某些环节门槛低、竞争激烈，盈利水平就低；某些环节门槛高，竞争不激烈，盈利水平就可能处于高位。盈利水平的高低和所在环节是研发、制造还是品牌销售并无必然联系。
同样，品牌也不意味着消费者溢价和高利润率，关键在于能否提供独特的客户价值。如果研发、品牌渠道的持续投资只能保证企业提供同质化的客户价值，那将无济于事。宏碁、联想算是有品牌了吧，但它们的利润率、市值／销售额、市值／资產的比值都很低。苹果公司原来在个人电脑领域并非主流品牌，但其创造的iPad异军突起，因为iPad创造了独特的客户体验价值。
中间环节也很赚钱
“微笑曲线”中间环节真的不赚钱吗?若真如此，以富士康为首的台湾代工企业又怎么能成就企业神话?
按照全球快消品供应链公司香港利丰集团的定义，產品从工厂出厂到最终零售商之间至少有9个环节：產品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生產安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹。这些环节都是中国企业在承担，也都拿到了不错的利润。而香港利丰也正是通过这9个环节的供应链管理，获得了合理的投资回报，利丰市值位居全球第888位，冯氏兄弟也因此成为香港前10名的富豪。很多加入国内外OEM、ODM的企业都可以获得合理利润，以及与其承担的风险、制造技术能力相匹配的收益率。对于富士康这些成功的制造企业而言，打造的是企业品牌而不是產品品牌。郭台铭多年雄踞台湾首富，靠的就是制造。
中国大陆制造企业不赚钱，并非因为置身“微笑曲线”的中间环节，而是另有原因。首先，大多数企业工艺技术水平还比较低，达不到欧美高端客户的品质要求，面向的主要是中低端客户。进入门槛不高，同质化竞争严重，利润微薄。其次，随着城市化进程加快，土地、劳动力、资金以及关键原材料等要素成本上升，加上税赋重，挤压了原本就不丰厚的利润。如果制造企业对客户缺乏谈判地位，就难以转移成本压力，维持利润率。第三，国家对制造工艺、技术的知识產权保护不够，新技术、新產品面世不久就会遭到模仿企业的跟进，它们从规范经营的企业手中抢夺订单，很快拉低利润率。第四，制造企业本身对关键工艺、技术的保护不够，没有一套成型的技术保护措施，而是依靠少数几个技术骨干的职业道德。技术骨干跳槽或创业导致企业衰败的案例时有发生。相反，富士康对技术、工艺的保护有一套严厉、严密的规则和配套流程，成长为全球代工之王。
专注于制造大有可为
对盈利水平正在下降的制造企业而言，并非只能向“微笑曲线”两端转移。制造企业提升运营效率，提高投资回报有很多思路：(1)把制造转移到成本更低的地方。(2)提升研发和制造工艺水平，提高工效，成为先进制造企业，抵御要素成本上升。企业可以利用自身的行业地位和国内巨大的市场规模，主动与国外技术领先的制造企业合作。(3)转移核心制造能力到相关產业领域的產品，扩大產品线和市场区域。歌尔声学、三一重工都是典范。(4)重新定位，深耕细分市场，不是简单扩大產能规模。(5)增加服务功能，包括技术、供应链和金融服务。(6)优化甚至重构商业模式。在產业链某个环节，采取的商业模式不同，投资回报率完全不同。(7)并购整合。(8)退出。
產业链环节并无优劣之分。鹰击长空，鱼翔浅底，各有存在的价值。一个健康的產业链必须是多种企业生态的结合，各环节获得其资源、能力相匹配的收益，才能构成一个良性、可持续的商业生态系统。缺少高效、优质的制造企业配合，苹果、索尼等品牌电子厂商不可能心无旁骛地聚焦于设计和品牌，而没有研发和渠道企业的无形投入，制造企业也面临风险。