近期，接二连三的工地事故和频频发生的业主集体维权事件，让碧桂园的运营模式暴露在聚光灯下，并备受质疑和批评。
　　祸根直接指向碧桂园著名的高周转模式。
　　然而不能否认，高周转其实是一种行业共性，且逐渐成为房地产业的一种经营模式。在此背景下，房企真正要面对的问题，恐怕是如何恰当做好高周转，如何做好高周转模式下的精细化管理。
　　其实，房地产业恰恰不太适合高周转
　　房地产是资金密集型产业，资金流转量大。而中国的房地产业实际上还未真正成为买方市场，决定企业规模的往往不是市场需求，从表面来说是开发投资能力。因此，在一定程度上，企业能掌握的资金量就决定了它的规模（也因此目前房企大多是高负债经营）。
　　当资金成为约束条件，资金周转率就成为决定经营规模的关键因素。同时鉴于现阶段的金融政策，中国房地产业债务融资既受渠道限制，成本也比较高，而这直接关系到企业的收益。
　　既然资金成为支撑规模的主要因素，那么资金收益率就是一个主要经营指标。公司收益与资金使用的关系可以表示为：
　　公司收益=资金流转收益-资金占用成本
　　资金流转收益是变动的，流转得越快收益越多。资金占用成本是固定的，不流转也要支付。由此可以看到高周转对于房企的重要意义。
　　高周转是房企的共同需要，但是，房地产业恰恰不太适合高周转。说高周转是行业共性，不是因为房地产业本身的性质是高周转的，而是因为行业性质限制了它的周转率，因此只能要能提高周转率就对于房地产企业尤为可贵。
　　这本身说明房地产业的周转率不能太高。业内号称的高周转，其实只是在工程技术、产品形式、业务流程，以及管理技术的支撑下，适当地提高周转率。
　　高周转鼻祖万科，它曾经的高周转模式是拿地后5个月动工，9个月销售，首月售出8成。后来由于认识到在施工安全、工程质量、社区品质、财务安全的隐患，万科不再死守这一模式。
　　当然今天的高周转与当初已不在一个起点。一方面，由万科首先引入的组件式生产和产品标准化，逐步成为新的运营模式，另一方面经过数年高周转实践，一些做法也已经变得成熟。
　　事实上，工程技术、产品形式、业务流程的支撑是周转率提升的根基和主要决定因素。在此基础上，企业自身能达到或适于保持怎样的周转水平，就取决于企业自己的管理水平及运营状态。
　　决定高周转“皮筋”拉伸长度的，是管理水平
　　高周转率是几乎所有房地产企业追求的目标，但是高周转一定能够高效运营吗？不见得。
　　这里面有值得注意的几个要点：
　　1.要认识到工程建设方式和产品供应方式的改变，以及在此基础上业务流程的改变和营销要素的重新提炼与组织，这些基础性改变才是高周转成立的依据和主要决定因素。因此，不仅要将此作为高周转运营的重心，而且应主要根据它们来确立高周转标准。
　　打个比方，这些围绕高周转做的基础工作，决定了一段橡皮筋的长度，而运作当中对高周转的推动，带来的是有限的额外伸拉长度。两者还有一个区别：前者只要做得踏实严谨就是可靠的；而后者则须谨慎伸拉，并不完全可靠。
　　每家推行高周转运行的公司都免不了要做一定的基础工作，但有的企业并未足够着重于此，而是更多地通过强激励来加快工程进度。这就好像脱离了橡皮筋本身的长度限制，一味拉长，很可能就崩断了。
　　碧桂园的一个问题就在这里。今年4月单凭一纸红头文件和一项激励政策，就将周转标准整整提高一个月，可反映出碧桂园运营管理上的问题。
　　2.运作当中的高周转管理，很大程度是通过绩效管理来实现的。这些企业往往简单地通过高激励来实现高绩效，然而实际上，在高激励或高压力下，不恰当的绩效目标往往导致扭曲了绩效行为。这有两种情况：一种是目标或要求本身是偏颇的；二是目标或要求中隐含着相互矛盾的因素。
　　例如：碧桂园虽然在推行高周转的同时有质量安全管理，但是当极度的高周转要求与质量安全要求成为矛盾时，与高激励和高压力相捆绑的高周转，自然成为其在矛盾取舍中的选项。一旦处理不好，最终很容易造成失控。
　　3.真正的结果导向是用适当的目标引导正确的行动。也就是说，不应简单地激励人们直接针对目标，而要看什么可以构成我们所要达到的目标，什么是我们所要的目标中必不可少的要素，然后去努力实现它。
　　放在高周转运营管理上，要通过绩效管理引导人们完好地贯彻高周转运营的工程方法、产品经营方式、营销要素和业务流程，在这些方向上和宜于自主发挥的地方激励人们努力工作；同时要在这当中一体化地引导质量安全体系和成本定额体系的执行。让它们共同构成高周转的最终绩效。
　　而实际的情形或许是，一方面，在高周转基础设计中被确认的方案并没有得到充分贯彻，另一方面，一些不可靠且低效的，甚至是弊端明显的高周转做法却大行其道。
　　高周转不是“碧桂园们”的唯一战略
　　每家企业都应基于行业共性和自身情况确定自己的战略。
　　一般来说，企业战略围绕客户价值和运营效率两个方面做文章，前者是品质型经营，后者是效率型经营。不过在实践中，单纯注重品质和单纯注重效率都是不可能的，可成立的基本运营类型有三种：
　　1.品质为主，效率为辅。致力于通过高品质的业务价值充分赢得市场，同时要让运营效率达到必要程度以上，保证运营是有效益的。
　　2.效率为主，品质为辅。致力于通过高效率来扩大经营规模和效益，但同时要让业务品质达到必要的程度，保证可以被市场接受。
　　3.品质与效率均衡化。不单独着重于品质和效率，自觉或不自觉地将两者各自保持于某个水平，致力于靠组合要素取得业绩。
　　房企中万科属于第三种。品质、周转率和成本自觉保持于适当水平，处于均衡状态。
　　碧桂園早期以第一种类型起步，主打产品附加值，此后虽继续强调“五星级的家”，但实际上已转变为效率为主。碧桂园提出“低成本、高速度、精品质”，其中的逻辑关系就是不成立的，因此走向效率为主、品质为辅并不奇怪。
　　其实中国的房企大多属于第二种，而第一种基本没有。这是由于房地产火爆之后，到目前实质上仍处于卖方市场阶段，市场择优机制还没有真正形成，企业本身是靠外部机会、资本规模、运营效率来发展的。
　　在此背景下，企业该把高周转置于怎样的战略地位呢？应考虑三个因素：
　　一是房地产卖方市场已经到顶，逐步进入买方市场和客户价值导向阶段，品质经营的重要性开始显现；二是从未来发展来看，品质经营是向外拓展，不断打开空间，而效率经营是向内挖掘潜力，余地越来越小，最后会把业务做死；三是高周转已成为行业共性，但除非经营水平独到不可效仿，否则不足以作为企业的主导战略。
　　目前高周转并未通过它的高效率转化为价格和市场竞争优势，而是直接支持经营规模。对经营规模和行业地位的追求，是高周转背后的一大动力。
　　但是，当高周转和经营规模超过企业的运营能力，不仅质量安全难以保证，成本和效益水平也会出现拐点。而在效益下滑过程中，过大的经营规模将产生被动高负债，这时高周转成为维持现金流的手段则令企业欲罢不能。企业就会在越勒越紧的死结中滑向泥潭。
　　再看碧桂园，是不是显现出了这种趋势？
　　目前碧桂园不只是要让高周转回归适当水平，更应调整心态，不要去迷恋“宇宙第一房企”地位，而要主动去控制经营规模与企业运营状态相适应。
　　相反，碧桂园使尽全身解数争了个“宇宙第一”，可是站在行业标杆地位的是自己吗？