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一直以来，领导力研究领域的主流，集中于探寻与解释高效领导力的主要特征之“阳光面”，对于领导力“黑暗面”的研究涉及不多。这个话题虽然颇有争议，但考虑到“破坏性领导力”对生产力、员工士气以及组织财务表现所带来的负面影响，这个话题更值得我们的重视。
哈姆·华兹华斯模型（以下简称为“哈姆模型”）认为，我们每个人的性格由不同的情感驱动。哈姆模型根据情感驱动因子的差异，将人分成七种性格类型：秩序者，活动家，检查者，艺术家，政治家，工程师，精明者（详见表1）。当主导情感驱动因子非常强烈和极端时，他的性格将会变得十分夸张。七种人中，每种人都有一些极端例子。其中缺乏正确商业伦理观的精明者，是精明者中的极端人物，我们称之为破坏型精明者。破坏型精明者是领导力“黑暗面”和“破坏性领导力”的代表人群之一。
从2001年安然的倒闭、安达信咨询公司的分崩离析，2004年的中航油事件，到2008年金融危机中雷曼兄弟的破产。中、外商业世界中不时发生的桩桩丑闻，无不与破坏型精明者有直接或间接的联系。
如何识别精明者，以及有效识别他们中的破坏型精明者，根据他们的情感驱动因子和性格特征进行针对性管理，让他们发挥特长和潜能，并避免可能会给企业带来的危害和打击，值得企业高层管理者特别留意和关注。
哈姆-华兹华斯情感驱动识别模型
统计学家哈姆和临床心理学家华兹华斯，这两位美国人通过多变量因素分析法，于1935年提出哈姆-华兹华斯模型，将人分成七种不同性格类型。这七类性格都对应着一种情感驱动（表1）。
根据每种类型的不同主导情感驱动，哈姆模型中的七种人表现出图1-图7的性格及行为特征。
如何识别精明者
在七种人当中，精明者很擅于结交朋友，因为他们魅力十足、和蔼可亲。然而，友谊有时很短暂，因为其他人可能会反感他们对物质目标的强调。
精明者会恭维他人，迎合在他们看来社会地位高于他们，或者他们视为胜利者的任何人，特别是当他们认为这种迎合可以帮助他们爬到上流社会时表现得尤其明显。因此，精明者总是在他们的上级面前阿谀奉承。
精明者在商业与政府高层中很常见，他们也会成为优秀的销售人员，因为他们擅长讨好潜在客户，运用技巧。精明者易于获得晋升机会，但是很难成为顶级管理者，因为其他员工往往认为他们肤浅、缺乏深度。有句谚语道，“伟大的销售员往往是糟糕的销售经理。”这正适用于精明者。令人沮丧的是，精明者有时会与竞争对手同时晋升到高层。
秩序者性格特征较低的精明者是不可靠的，他们经常很势利。这种势利的行为在餐厅与宾馆体现得尤为明显，他们往往把服务员看作下层的社会成员。精明者将世界上的人分为胜利者和失败者两种。他们根本不会关心他们眼中的失败者是如何评价他们的。
我们还可以通过以下几个方面来识别精明者。
谈吐（Talking）
精明者外表迷人，但有两点会暴露他们。在得知你从事何工作及在哪工作之后，他们很快就会通过询问你是否知道一些重要的人物来暗示他们只与成功者交往。而且，由于精明者受物质成功欲望的驱动，他们还喜欢谈论最近的赌博和股票市场的成功交易。在社交聚会中，他们在最初与你的谈话中会非常专注地看着你，但是当他们决定应该将时间花在更重要的人身上时，他们就会开始在房间中寻找是否存在这样的人。他们工作以外的兴趣不是类似于赛马这样的赌博爱好，就是诸如航海或者滑雪这样的昂贵“赢家”运动。
组织与职位（Organization and Position）
精明者随处可见，一个主要线索就是频繁的职业变动。然而，他们最高兴的是从事销售，以及在买家和卖家之间充当中间商的角色，因为他们可以在工作中赚取高额的佣金或奖金。他们中有许多是代理商，精明者在商业活动中也非常普遍。
精明者和成功商业人士的区别，在于商业伦理观的不同。他们都打高尔夫，但是精明者会玩欺骗的把戏，而真正的高尔夫球手会自己举手承认“犯规”。
着装（Dress）
能识别出精明者十分重要，但是真正做到是非常困难的，因为精明者会模仿其他性格类型而且秘密行事。然而，精明者的穿着还是会提供重要的线索。他们的服装即使算不上奢华，也通常是华丽的。例如男性精明者通常系红色或黄色条纹领带。无论女性还是男性精明者都经常佩戴华丽的手表和手镯。女性精明者会至少在两到三个手指上佩戴戒指和贵金属耳环。穿便服时，他们经常通过打开领口的方式来展现金链和项圈。另外，精明者喜爱穿带有设计者标签的衣服，因为他们喜欢名牌。
办公室（Office）
他们的办公室通常非常奢华，会有一个大型的娱乐区和五光十色的内部装饰。如果有家庭成员的照片，那也往往只有孩子，因为他们可能已离婚。办公室里通常还有一幅大油画，但有可能是仿制的名画。
与精明者首次见面（Gambit）
精明者的目的是创造一个良好的初步印象。因此，他们会准时参加会议，并且立即表现出友好和魅力，而且很快地直呼其名。
当然还有些其它线索帮助你识别精明者：他们通常驾驶红色或金色的豪华轿车。如果他们能负担得起，他们会购买具有身份象征的价格昂贵的车，比如保时捷或法拉利。他们喜欢吹嘘自己在阿斯彭滑雪，或者乘坐大游艇在海上航行。
精明者可能很快升至管理者的职位，但是他们的同事可能很快就不能忍受他们的工作习惯了。比如：把别人的功劳据为己有、责备他人（通常是下属）的失误。精明者能很好地感知下属的反感，所以他们经常换工作，但他们善于把握机会，越换职务通常越高。
如何识别破坏型精明者
精明者追求利润、善于策略性思考并且有很好的沟通技巧，因此有不少精明者会位居要职。他们当中的小部分破坏型精明者缺乏正确商业伦理观，他们追求利润优先于企业社会责任和公正，往往以戏谑的态度对待法律，总会尽可能地接近于违反法律的边缘。其喜好刺激，为成功不择手段的特质，很可能会给所在企业带来毁灭性的灾难！ 如何进一步辨识秩序性很低、缺乏正确商业伦理观的破坏型精明者呢？
从某种意义而言，破坏型精明者等同于企业精神病患者。悉尼大学的约翰·克拉克博士（John Clarke）列出了这类人的八大特点：
◎外表迷人但经常说谎（非常灵活）
◎不惜一切代价去完成一桩交易
◎将他人的工作成果据为己有
◎毫无内疚地责怪同事和下属，从无悔意
◎自我为中心，行动以我为主
◎善于从情绪上控制人
◎可能脚踩几只船
◎从不问是否可以，但是如果被抓住，将会真诚地请求原谅
当你的企业员工或管理者中，有人具备以上特点时，你需要引起警觉了。
2002年安达信倒闭的例子，证明破坏型精明者会给企业带来多大的负面影响。在业界辉煌近90年的安达信，就是在破坏型精明者——约翰·爱德华的手中毁于一旦。
安达信在倒闭前是和普华永道、毕马威、安永、德勤比肩的全球五大会计师事务所之一。该公司曾因其“诚信高于利润”的价值观，在客户满意度独立调查中持续名列前茅。早在1914年，一家芝加哥铁路公司要求安达信认可其一笔有争议的交易，以达到降低费用、提高收益的目的。当时，安达信尚不满周岁，刚刚28岁的亚瑟·安德森（安达信的创始人）缺少现金支付工资，但他却坚决地回绝了该公司的要求。并正告：即使倾芝加哥之财富，也难以使我让步。结果不难设想，安达信立刻失去了一个审计客户。然而，数月后该铁路公司就陷入了破产。安达信传奇因此而诞生！
1989年，为挽救日渐下滑的审计业务，安达信决定重新引入颇有争议的咨询业务。时任CEO约翰·爱德华（John Edwards）召开了著名的“老虎眼（Eye of Tiger）”会议——达拉斯全球合伙人年会。约翰·爱德华牵着一头老虎上台，发表演说“外面是丛林，每个合伙人需要将业务额增加一倍”。随后很多不能完成指标的合伙人（包括公司治理方面的合伙人）被解雇，追求利润也替代了安达信原有的“诚信高于利润”。
2001年，安然公司因财务欺诈宣告破产。在调查安然的同时，美国监管部门的司法利剑也指向了安达信。安达信自安然公司1985年成立伊始就为它做审计，安然一半的董事与安达信有着直接或间接的联系，甚至首席会计师和财务总监都来自安达信。安然案爆发的半个月时间，安达信竟销毁了数千页安然公司的文件，直到11月8日收到美国证交委的传票后才停止销毁文件。
2002年3月，美国司法部以妨碍司法公正对安达信提起刑事诉讼，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。同年6月，安达信被美国法院认定犯有阻碍政府调查安然破产案的罪行。安达信就此宣告倒闭。
以追求利润为首要目标的约翰·爱德华，即是典型的破坏型精明者。
普华永道2003年所做的一个统计分析报告，对企业识别破坏型精明者也有借鉴意义。普华永道的统计表明：接受调研的3600家公司中，有37%的公司曾遭受商业欺诈，平均每家公司因此带来的经济损失高达两百万美元。这些商业欺诈中，有四分之一是因为公司高级经理或高管钻了公司内部控制或风险控制的漏洞而造成的。2004年-2005年普华永道继续对这3600家公司进行了调研，曾遭受商业欺诈的公司比例分别上升至44%和45%。
为此，普华永道建议企业对有以下行为表现的高层经理或高管需格外警觉：
◎有迹象表明曾参与诚信缺失的活动
◎倾向于从事投机或不同寻常的商业冒险活动
◎对合规和法律约束的要求态度不端
◎审计活动中有规避、不合作和滥用等表现
◎缺乏可追踪的、可证明的记录
如何与精明者共舞
如我们之前所提到的，精明者更多受物质成功期望的驱动。他们追求个人利益、精明善变。因此，对精明者要用一种完全不同的管理方式。如果你在管理一位精明者经理人，你必须给他们设定非常严格的界限，将其可能带来的损害降到最低。
作为经理人，为了更好地与精明者共舞，我们有以下建议供您参考：
不断提升个人领导力及管理技能：您对人员管理了解越多，也就越能更好地与不同类型的人包括精明者打交道。
与下属和上级建立良好的关系：精明者善于在团队中制造矛盾，尤其是团队沟通途径与流程不清晰时。
好记性不如烂笔头：留下书面证据，以备应对精明者的挑战。
以公司管理或绩效流程为标准，避免“贴标签”！不要把诸如爱抱怨或爱争论的员工标签为精明者。
对于经理人如何在工作中与精明者打交道，我们也有些小提示。
当为精明者做新员工培训时，要采用直接的方式，告诉他们必须按照你的方法做事。要警告他们不要走捷径，精明者总是妄图将工作改造成适合他们自己的样子。
精明者表现优秀时要祝贺他们。告诉他们高管们是如何关注他们的表现的，以及将这些都告诉了你。要私下表扬他们，而且要直接——不要担心过度表扬，他们能够承受得住。如果他们将任何个人成就（例如，新车或新西装）表现出来时，要提及并表扬他们的品味，而且肯定他以后还会得到更多。
如果你要批评精明者，要坦率、明确地告诉他们什么是他们必须要做的。如果你看到或听说他们做了错事，请不要忽视，要立即处理。否则，你将会发现你的沉默会被认为是对他们行为的宽恕。如果你随后批评他们时，你会发现他们会责怪你的前后不一。你要对精明者严格一些，他们会对此表示出尊敬。如果他们认为你不够聪明，他们会觉得你是软弱的，就会为了他们的私利而去操纵你。
此外，如果你要批评精明者的话，应该事先准备好理由。你需要确定你所掌握的事实，而且要保持冷静，因为他们会将过失归咎于别人。告诉他们什么是正确的流程，而且会相应地惩罚他们。明确告诉他们违反规定是多么鲁莽，还要指出如果他们继续这样做的话今后将注定会失去什么。
要注意，失意的精明者往往是办公室里的一个问题。他们可能会表现出幼稚的自私，也可能会假装生病，或者他们会寻求有利益于个人的人情帮助。他们会将工作推给别人，放慢自己的进度。他们会赤裸裸地谈钱，抱怨自己没有得到足够的报酬，总试着找一些办法增加自己的实际收入。
要和他们直接地讨论财务收益，或者财务损失的危险。精明者希望且相信他们懂钱。另一方面，由于精明者看重短期利益，所以要和他们强调长期的财务利益，否则他们总是会忽略掉。
当你在陈述项目的利益时，要强调即时的和个人的收益。如果能表明这个项目能够使得精明者在团队里更为突出，而且将会使他们成为偶像，那么一定要这样做。精明者总想不劳而获，希望工作中出现奇迹。另一个办法就是，告诉精明者这个项目能够帮助他们跻身上流社会。精明者是骨子里的社交高手，他们很乐意接受这样的建议。
如果你有一个处于精明者边缘但尚可以接受的雇员，千万别掉以轻心！最后，应该有一份双方签署的协议来正式确定一些条款。如果没有双方签名的有约束力的合同，你将会发现下次你问到的时候，精明者们将会要求新的条款。
如果精明者秩序性高、遵守正常商业伦理的话，他们将是很有魅力的，而且能够避免绝大多数冲突。同时，因为他们渴望成功的欲望强烈，对取得成功的机会非常敏锐，如果按照上述方法正确识别企业中的精明者，并针对他们的性格特征进行有效管理，他们最有可能成为企业中的高绩效员工。身居高位的精明者，更是会展现出高效领导力的特性，为企业成长带来显著成效。前提是，不要给机会让他们成为破坏型精明者。
克里斯·格里斯（Chris Golis）：Zest Learning专伟大师级顾问
陈德金：Zest Learning专伟首席顾问
哈姆·华兹华斯模型（以下简称为“哈姆模型”）认为，我们每个人的性格由不同的情感驱动。哈姆模型根据情感驱动因子的差异，将人分成七种性格类型：秩序者，活动家，检查者，艺术家，政治家，工程师，精明者（详见表1）。当主导情感驱动因子非常强烈和极端时，他的性格将会变得十分夸张。七种人中，每种人都有一些极端例子。其中缺乏正确商业伦理观的精明者，是精明者中的极端人物，我们称之为破坏型精明者。破坏型精明者是领导力“黑暗面”和“破坏性领导力”的代表人群之一。
从2001年安然的倒闭、安达信咨询公司的分崩离析，2004年的中航油事件，到2008年金融危机中雷曼兄弟的破产。中、外商业世界中不时发生的桩桩丑闻，无不与破坏型精明者有直接或间接的联系。
如何识别精明者，以及有效识别他们中的破坏型精明者，根据他们的情感驱动因子和性格特征进行针对性管理，让他们发挥特长和潜能，并避免可能会给企业带来的危害和打击，值得企业高层管理者特别留意和关注。
哈姆-华兹华斯情感驱动识别模型
统计学家哈姆和临床心理学家华兹华斯，这两位美国人通过多变量因素分析法，于1935年提出哈姆-华兹华斯模型，将人分成七种不同性格类型。这七类性格都对应着一种情感驱动（表1）。
根据每种类型的不同主导情感驱动，哈姆模型中的七种人表现出图1-图7的性格及行为特征。
如何识别精明者
在七种人当中，精明者很擅于结交朋友，因为他们魅力十足、和蔼可亲。然而，友谊有时很短暂，因为其他人可能会反感他们对物质目标的强调。
精明者会恭维他人，迎合在他们看来社会地位高于他们，或者他们视为胜利者的任何人，特别是当他们认为这种迎合可以帮助他们爬到上流社会时表现得尤其明显。因此，精明者总是在他们的上级面前阿谀奉承。
精明者在商业与政府高层中很常见，他们也会成为优秀的销售人员，因为他们擅长讨好潜在客户，运用技巧。精明者易于获得晋升机会，但是很难成为顶级管理者，因为其他员工往往认为他们肤浅、缺乏深度。有句谚语道，“伟大的销售员往往是糟糕的销售经理。”这正适用于精明者。令人沮丧的是，精明者有时会与竞争对手同时晋升到高层。
秩序者性格特征较低的精明者是不可靠的，他们经常很势利。这种势利的行为在餐厅与宾馆体现得尤为明显，他们往往把服务员看作下层的社会成员。精明者将世界上的人分为胜利者和失败者两种。他们根本不会关心他们眼中的失败者是如何评价他们的。
我们还可以通过以下几个方面来识别精明者。
谈吐（Talking）
精明者外表迷人，但有两点会暴露他们。在得知你从事何工作及在哪工作之后，他们很快就会通过询问你是否知道一些重要的人物来暗示他们只与成功者交往。而且，由于精明者受物质成功欲望的驱动，他们还喜欢谈论最近的赌博和股票市场的成功交易。在社交聚会中，他们在最初与你的谈话中会非常专注地看着你，但是当他们决定应该将时间花在更重要的人身上时，他们就会开始在房间中寻找是否存在这样的人。他们工作以外的兴趣不是类似于赛马这样的赌博爱好，就是诸如航海或者滑雪这样的昂贵“赢家”运动。
组织与职位（Organization and Position）
精明者随处可见，一个主要线索就是频繁的职业变动。然而，他们最高兴的是从事销售，以及在买家和卖家之间充当中间商的角色，因为他们可以在工作中赚取高额的佣金或奖金。他们中有许多是代理商，精明者在商业活动中也非常普遍。
精明者和成功商业人士的区别，在于商业伦理观的不同。他们都打高尔夫，但是精明者会玩欺骗的把戏，而真正的高尔夫球手会自己举手承认“犯规”。
着装（Dress）
能识别出精明者十分重要，但是真正做到是非常困难的，因为精明者会模仿其他性格类型而且秘密行事。然而，精明者的穿着还是会提供重要的线索。他们的服装即使算不上奢华，也通常是华丽的。例如男性精明者通常系红色或黄色条纹领带。无论女性还是男性精明者都经常佩戴华丽的手表和手镯。女性精明者会至少在两到三个手指上佩戴戒指和贵金属耳环。穿便服时，他们经常通过打开领口的方式来展现金链和项圈。另外，精明者喜爱穿带有设计者标签的衣服，因为他们喜欢名牌。
办公室（Office）
他们的办公室通常非常奢华，会有一个大型的娱乐区和五光十色的内部装饰。如果有家庭成员的照片，那也往往只有孩子，因为他们可能已离婚。办公室里通常还有一幅大油画，但有可能是仿制的名画。
与精明者首次见面（Gambit）
精明者的目的是创造一个良好的初步印象。因此，他们会准时参加会议，并且立即表现出友好和魅力，而且很快地直呼其名。
当然还有些其它线索帮助你识别精明者：他们通常驾驶红色或金色的豪华轿车。如果他们能负担得起，他们会购买具有身份象征的价格昂贵的车，比如保时捷或法拉利。他们喜欢吹嘘自己在阿斯彭滑雪，或者乘坐大游艇在海上航行。
精明者可能很快升至管理者的职位，但是他们的同事可能很快就不能忍受他们的工作习惯了。比如：把别人的功劳据为己有、责备他人（通常是下属）的失误。精明者能很好地感知下属的反感，所以他们经常换工作，但他们善于把握机会，越换职务通常越高。
如何识别破坏型精明者
精明者追求利润、善于策略性思考并且有很好的沟通技巧，因此有不少精明者会位居要职。他们当中的小部分破坏型精明者缺乏正确商业伦理观，他们追求利润优先于企业社会责任和公正，往往以戏谑的态度对待法律，总会尽可能地接近于违反法律的边缘。其喜好刺激，为成功不择手段的特质，很可能会给所在企业带来毁灭性的灾难！ 如何进一步辨识秩序性很低、缺乏正确商业伦理观的破坏型精明者呢？
从某种意义而言，破坏型精明者等同于企业精神病患者。悉尼大学的约翰·克拉克博士（John Clarke）列出了这类人的八大特点：
◎外表迷人但经常说谎（非常灵活）
◎不惜一切代价去完成一桩交易
◎将他人的工作成果据为己有
◎毫无内疚地责怪同事和下属，从无悔意
◎自我为中心，行动以我为主
◎善于从情绪上控制人
◎可能脚踩几只船
◎从不问是否可以，但是如果被抓住，将会真诚地请求原谅
当你的企业员工或管理者中，有人具备以上特点时，你需要引起警觉了。
2002年安达信倒闭的例子，证明破坏型精明者会给企业带来多大的负面影响。在业界辉煌近90年的安达信，就是在破坏型精明者——约翰·爱德华的手中毁于一旦。
安达信在倒闭前是和普华永道、毕马威、安永、德勤比肩的全球五大会计师事务所之一。该公司曾因其“诚信高于利润”的价值观，在客户满意度独立调查中持续名列前茅。早在1914年，一家芝加哥铁路公司要求安达信认可其一笔有争议的交易，以达到降低费用、提高收益的目的。当时，安达信尚不满周岁，刚刚28岁的亚瑟·安德森（安达信的创始人）缺少现金支付工资，但他却坚决地回绝了该公司的要求。并正告：即使倾芝加哥之财富，也难以使我让步。结果不难设想，安达信立刻失去了一个审计客户。然而，数月后该铁路公司就陷入了破产。安达信传奇因此而诞生！
1989年，为挽救日渐下滑的审计业务，安达信决定重新引入颇有争议的咨询业务。时任CEO约翰·爱德华（John Edwards）召开了著名的“老虎眼（Eye of Tiger）”会议——达拉斯全球合伙人年会。约翰·爱德华牵着一头老虎上台，发表演说“外面是丛林，每个合伙人需要将业务额增加一倍”。随后很多不能完成指标的合伙人（包括公司治理方面的合伙人）被解雇，追求利润也替代了安达信原有的“诚信高于利润”。
2001年，安然公司因财务欺诈宣告破产。在调查安然的同时，美国监管部门的司法利剑也指向了安达信。安达信自安然公司1985年成立伊始就为它做审计，安然一半的董事与安达信有着直接或间接的联系，甚至首席会计师和财务总监都来自安达信。安然案爆发的半个月时间，安达信竟销毁了数千页安然公司的文件，直到11月8日收到美国证交委的传票后才停止销毁文件。
2002年3月，美国司法部以妨碍司法公正对安达信提起刑事诉讼，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。同年6月，安达信被美国法院认定犯有阻碍政府调查安然破产案的罪行。安达信就此宣告倒闭。
以追求利润为首要目标的约翰·爱德华，即是典型的破坏型精明者。
普华永道2003年所做的一个统计分析报告，对企业识别破坏型精明者也有借鉴意义。普华永道的统计表明：接受调研的3600家公司中，有37%的公司曾遭受商业欺诈，平均每家公司因此带来的经济损失高达两百万美元。这些商业欺诈中，有四分之一是因为公司高级经理或高管钻了公司内部控制或风险控制的漏洞而造成的。2004年-2005年普华永道继续对这3600家公司进行了调研，曾遭受商业欺诈的公司比例分别上升至44%和45%。
为此，普华永道建议企业对有以下行为表现的高层经理或高管需格外警觉：
◎有迹象表明曾参与诚信缺失的活动
◎倾向于从事投机或不同寻常的商业冒险活动
◎对合规和法律约束的要求态度不端
◎审计活动中有规避、不合作和滥用等表现
◎缺乏可追踪的、可证明的记录
如何与精明者共舞
如我们之前所提到的，精明者更多受物质成功期望的驱动。他们追求个人利益、精明善变。因此，对精明者要用一种完全不同的管理方式。如果你在管理一位精明者经理人，你必须给他们设定非常严格的界限，将其可能带来的损害降到最低。
作为经理人，为了更好地与精明者共舞，我们有以下建议供您参考：
不断提升个人领导力及管理技能：您对人员管理了解越多，也就越能更好地与不同类型的人包括精明者打交道。
与下属和上级建立良好的关系：精明者善于在团队中制造矛盾，尤其是团队沟通途径与流程不清晰时。
好记性不如烂笔头：留下书面证据，以备应对精明者的挑战。
以公司管理或绩效流程为标准，避免“贴标签”！不要把诸如爱抱怨或爱争论的员工标签为精明者。
对于经理人如何在工作中与精明者打交道，我们也有些小提示。
当为精明者做新员工培训时，要采用直接的方式，告诉他们必须按照你的方法做事。要警告他们不要走捷径，精明者总是妄图将工作改造成适合他们自己的样子。
精明者表现优秀时要祝贺他们。告诉他们高管们是如何关注他们的表现的，以及将这些都告诉了你。要私下表扬他们，而且要直接——不要担心过度表扬，他们能够承受得住。如果他们将任何个人成就（例如，新车或新西装）表现出来时，要提及并表扬他们的品味，而且肯定他以后还会得到更多。
如果你要批评精明者，要坦率、明确地告诉他们什么是他们必须要做的。如果你看到或听说他们做了错事，请不要忽视，要立即处理。否则，你将会发现你的沉默会被认为是对他们行为的宽恕。如果你随后批评他们时，你会发现他们会责怪你的前后不一。你要对精明者严格一些，他们会对此表示出尊敬。如果他们认为你不够聪明，他们会觉得你是软弱的，就会为了他们的私利而去操纵你。
此外，如果你要批评精明者的话，应该事先准备好理由。你需要确定你所掌握的事实，而且要保持冷静，因为他们会将过失归咎于别人。告诉他们什么是正确的流程，而且会相应地惩罚他们。明确告诉他们违反规定是多么鲁莽，还要指出如果他们继续这样做的话今后将注定会失去什么。
要注意，失意的精明者往往是办公室里的一个问题。他们可能会表现出幼稚的自私，也可能会假装生病，或者他们会寻求有利益于个人的人情帮助。他们会将工作推给别人，放慢自己的进度。他们会赤裸裸地谈钱，抱怨自己没有得到足够的报酬，总试着找一些办法增加自己的实际收入。
要和他们直接地讨论财务收益，或者财务损失的危险。精明者希望且相信他们懂钱。另一方面，由于精明者看重短期利益，所以要和他们强调长期的财务利益，否则他们总是会忽略掉。
当你在陈述项目的利益时，要强调即时的和个人的收益。如果能表明这个项目能够使得精明者在团队里更为突出，而且将会使他们成为偶像，那么一定要这样做。精明者总想不劳而获，希望工作中出现奇迹。另一个办法就是，告诉精明者这个项目能够帮助他们跻身上流社会。精明者是骨子里的社交高手，他们很乐意接受这样的建议。
如果你有一个处于精明者边缘但尚可以接受的雇员，千万别掉以轻心！最后，应该有一份双方签署的协议来正式确定一些条款。如果没有双方签名的有约束力的合同，你将会发现下次你问到的时候，精明者们将会要求新的条款。
如果精明者秩序性高、遵守正常商业伦理的话，他们将是很有魅力的，而且能够避免绝大多数冲突。同时，因为他们渴望成功的欲望强烈，对取得成功的机会非常敏锐，如果按照上述方法正确识别企业中的精明者，并针对他们的性格特征进行有效管理，他们最有可能成为企业中的高绩效员工。身居高位的精明者，更是会展现出高效领导力的特性，为企业成长带来显著成效。前提是，不要给机会让他们成为破坏型精明者。
克里斯·格里斯（Chris Golis）：Zest Learning专伟大师级顾问
陈德金：Zest Learning专伟首席顾问