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关键词：品类管理 牵引 端到端的流程
要成功实施品类管理，要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心，保证品类管理协作的统一性，并通过改善相应的组织结构辅助因素，增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。
传统的大型零售企业以不同的业务功能模块作为部门划分的基础，将采购和营运完全分离，采购决定商品采购计划，营运决定商品组合、促销活动、陈列摆设。这种模式在面对产品和消费者需求都日趋多样化的市场趋势时，显示出它效益低下、反应迟缓、组织资源无法充分利用的弱点。而品类管理是一个近年来被反复提出的有效的管理解决模式。品类管理对传统的零售组织结构提出了不同以往的特殊要求，主要体现在对组织结构及其辅助因素的影响上面，如下图所示：
品类管理把所经营的商品分为不同类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理。它要求有部门对战略经营单位的绩效表现负最终责任。在品类管理的组织中，为了保障战略经营单位，即品类，的绩效能够有系统营运的保障，就要求组织必须以保障品类运作的一致性作为组织结构搭建的基础。依照这个原则，形成了品类管理对零售业组织结构的三项基本要求：
1 要设定品类管理的 主要负责部门，这个部门必须结合了企业的盈利点和资源整合能力
品类管理要求在组织结构中必须要明确一个部门对品类管理的决策和绩效负主要责任，由哪个部门担负起这项重要职责要根据企业的盈利点和企业的资源整合特点这两个因素来确定。
负担品类管理执行的部门通常是企业盈利点所在的部门，这个部门对于整个企业的经营业务起到牵引作用。比如现代服装企业的盈利点是服装设计，相应的设计部门就成为整体业务的牵引部门。快速消费品企业是以快速和有效的渠道铺货作为它的核心盈利手段，市场部的对其它业务部门的运作产生最大影响。而零售企业的盈利点是采购，采购决定了销售什么以及以什么价格销售才能产生利润。因此，有句俗话说，“零售企业的一个采购是半个销售”，从中可以看出采购部门在零售业的地位。
负担品类管理执行的部门也通常是能够最有效整合企业内外部资源的部门。只有具有最大业务资源整合作用的部门，才最有可能通过对企业上下游资源的整合，保证品类的最大绩效产出。零售企业的采购直接掌握着上游的商品资源，对上游有哪些可选的供应商及商品最清楚，可以有效整合供应商资源，对下游的关键资源——市场信息和店面营销，则可以通过信息系统和其它业务部门的配合支持来整合。
从这两个因素的分析，可以看出零售企业内的采购部是对品类绩效产生影响最大的部门，也就具有了为品类绩效负最大责任的基础，因此，在责权利对等的原则下，采购部被大多数零售企业选为品类管理的执行部门。
2 赋予品类管理部门相应的品类管理权限。
当我们制定了品类实施策略，按照品类管理的要求，就需要企业上下各业务部门都要按照这些策略来开展业务，品类经理将对品类的最终绩效表现负全责，因此他需要对涉及品类策略实施的业务进行跟踪和管理。在这个过程中，当品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调时，这种没有权威性的协调很多时候是无效的，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。因此，需要赋予品类经理足够的权限去推动品类实施策略，这样品类经理才能具有推动力去推动品类的最终绩效。
3 要为品类管理的专业化建立上下一致的组织形式
如果在零售企业内，采购部按照品类管理的模式组织和运作，但其上下游业务部门却没有相应的组织结构，还按照传统的职能分工来组织和运作，会造成人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求，无法形成上下一致的业务原则，造成品类决策难以向下贯彻，也给品类经理的协调工作造成障碍。因此，必须在零售企业内为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使终端及其他部门都围绕着品类管理统一进行。当采购部门内部以品类为单元划分，以品类经理作为核心管理人员，采购、市场营销和终端店面的岗位设制也要以一致的品类划分为基础。在具体的作法上，有的企业干脆将营销和商品陈列职能的岗位按照一致的品类划分后直接划归采购部相应的品类经理管理。左图显示了这种组织在实施品类管理前后的结构变化。
1 必须建立符合品类管理要求的的业务流程
过往零售企业的业务流程以功能部门划分，商品从采购到销售的整体运作流程被人为割裂成几部分，流程与流程之间缺少前后连贯的一致性价值导向，导致每个流程环节各自为政，只负责业务流程中属于自己的部分，没有人对从采购到销售的整个流程绩效负责，也没有人对某个商品的绩效表现负责，这增加了最终结果的不可控制性。
在品类管理的模式下，零售企业的业务流程将以提高消费者价值为导向，打破部门间的条块分割，建立基于品类管理的端到端的流程，按照品类管理的工作步骤规划业务流程，在流程中突出品类规划的科学性，以及品类表现的可控性，将整体业务流程按照品类规划、实施和监控连成一体。
2 要建立与品类管理相符的考核激励机制，为品类管理提供制度保障
品类管理除了需要工作流程的保障外，还需要有考核激励机制的保障。如果品类策略实施部门没能按品类计划完成工作，却不需要承担相应责任，就会造成工作上的低效率，从而使品类策略延误实施，错失市场良机。因此，应建立有效的激励奖惩机制，明晰每个人的责权利，可以简化协调工作，缩短完成工作的时间，加快对市场的反应速度。这样，品类管理部门就可以将更多精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。
3 培养品类管理的专业人才队伍，为品类管理提供人员保障
要使品类管理发挥其应有的作用，企业必须要注重高素质的专业人才队伍的建设。由于对于国内企业来说，接触到品类管理概念的时间较短，实施品类管理的很多方面还不成熟，人员的专业能力、操作方式上还有不少缺陷，因此在开始时会造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响实际执行效果。因此，企业需在品类经理之下，建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，以有吸引力的人才聘用机制，以及有效的人才培养机制来帮助人才队伍的建设，保证企业有足够的品类管理的专业人员来制定品类策略并推动策略的实施。
4 建议能够支撑品类决策和监控的信息系统，是品类管理实施的基础设施条件
品类管理必须要有完善的信息系统支撑。品类管理是对企业内部资源精细化管理的一种工具，它涉及内外部供应链上的各环节多方合作伙伴和多个业务领域。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，比如，在确定品类角色时就需要来自消费者和竞争对手的多方数据。因此，一个多渠道集成共享的信息平台是实施品类管理的必要基础。
综上所述，要成功实施品类管理，要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心，保证品类管理协作的统一性，并通过改善相应的组织结构辅助因素，增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。
要成功实施品类管理，要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心，保证品类管理协作的统一性，并通过改善相应的组织结构辅助因素，增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。
传统的大型零售企业以不同的业务功能模块作为部门划分的基础，将采购和营运完全分离，采购决定商品采购计划，营运决定商品组合、促销活动、陈列摆设。这种模式在面对产品和消费者需求都日趋多样化的市场趋势时，显示出它效益低下、反应迟缓、组织资源无法充分利用的弱点。而品类管理是一个近年来被反复提出的有效的管理解决模式。品类管理对传统的零售组织结构提出了不同以往的特殊要求，主要体现在对组织结构及其辅助因素的影响上面，如下图所示：
品类管理把所经营的商品分为不同类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理。它要求有部门对战略经营单位的绩效表现负最终责任。在品类管理的组织中，为了保障战略经营单位，即品类，的绩效能够有系统营运的保障，就要求组织必须以保障品类运作的一致性作为组织结构搭建的基础。依照这个原则，形成了品类管理对零售业组织结构的三项基本要求：
1 要设定品类管理的 主要负责部门，这个部门必须结合了企业的盈利点和资源整合能力
品类管理要求在组织结构中必须要明确一个部门对品类管理的决策和绩效负主要责任，由哪个部门担负起这项重要职责要根据企业的盈利点和企业的资源整合特点这两个因素来确定。
负担品类管理执行的部门通常是企业盈利点所在的部门，这个部门对于整个企业的经营业务起到牵引作用。比如现代服装企业的盈利点是服装设计，相应的设计部门就成为整体业务的牵引部门。快速消费品企业是以快速和有效的渠道铺货作为它的核心盈利手段，市场部的对其它业务部门的运作产生最大影响。而零售企业的盈利点是采购，采购决定了销售什么以及以什么价格销售才能产生利润。因此，有句俗话说，“零售企业的一个采购是半个销售”，从中可以看出采购部门在零售业的地位。
负担品类管理执行的部门也通常是能够最有效整合企业内外部资源的部门。只有具有最大业务资源整合作用的部门，才最有可能通过对企业上下游资源的整合，保证品类的最大绩效产出。零售企业的采购直接掌握着上游的商品资源，对上游有哪些可选的供应商及商品最清楚，可以有效整合供应商资源，对下游的关键资源——市场信息和店面营销，则可以通过信息系统和其它业务部门的配合支持来整合。
从这两个因素的分析，可以看出零售企业内的采购部是对品类绩效产生影响最大的部门，也就具有了为品类绩效负最大责任的基础，因此，在责权利对等的原则下，采购部被大多数零售企业选为品类管理的执行部门。
2 赋予品类管理部门相应的品类管理权限。
当我们制定了品类实施策略，按照品类管理的要求，就需要企业上下各业务部门都要按照这些策略来开展业务，品类经理将对品类的最终绩效表现负全责，因此他需要对涉及品类策略实施的业务进行跟踪和管理。在这个过程中，当品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调时，这种没有权威性的协调很多时候是无效的，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。因此，需要赋予品类经理足够的权限去推动品类实施策略，这样品类经理才能具有推动力去推动品类的最终绩效。
3 要为品类管理的专业化建立上下一致的组织形式
如果在零售企业内，采购部按照品类管理的模式组织和运作，但其上下游业务部门却没有相应的组织结构，还按照传统的职能分工来组织和运作，会造成人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求，无法形成上下一致的业务原则，造成品类决策难以向下贯彻，也给品类经理的协调工作造成障碍。因此，必须在零售企业内为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使终端及其他部门都围绕着品类管理统一进行。当采购部门内部以品类为单元划分，以品类经理作为核心管理人员，采购、市场营销和终端店面的岗位设制也要以一致的品类划分为基础。在具体的作法上，有的企业干脆将营销和商品陈列职能的岗位按照一致的品类划分后直接划归采购部相应的品类经理管理。左图显示了这种组织在实施品类管理前后的结构变化。
1 必须建立符合品类管理要求的的业务流程
过往零售企业的业务流程以功能部门划分，商品从采购到销售的整体运作流程被人为割裂成几部分，流程与流程之间缺少前后连贯的一致性价值导向，导致每个流程环节各自为政，只负责业务流程中属于自己的部分，没有人对从采购到销售的整个流程绩效负责，也没有人对某个商品的绩效表现负责，这增加了最终结果的不可控制性。
在品类管理的模式下，零售企业的业务流程将以提高消费者价值为导向，打破部门间的条块分割，建立基于品类管理的端到端的流程，按照品类管理的工作步骤规划业务流程，在流程中突出品类规划的科学性，以及品类表现的可控性，将整体业务流程按照品类规划、实施和监控连成一体。
2 要建立与品类管理相符的考核激励机制，为品类管理提供制度保障
品类管理除了需要工作流程的保障外，还需要有考核激励机制的保障。如果品类策略实施部门没能按品类计划完成工作，却不需要承担相应责任，就会造成工作上的低效率，从而使品类策略延误实施，错失市场良机。因此，应建立有效的激励奖惩机制，明晰每个人的责权利，可以简化协调工作，缩短完成工作的时间，加快对市场的反应速度。这样，品类管理部门就可以将更多精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。
3 培养品类管理的专业人才队伍，为品类管理提供人员保障
要使品类管理发挥其应有的作用，企业必须要注重高素质的专业人才队伍的建设。由于对于国内企业来说，接触到品类管理概念的时间较短，实施品类管理的很多方面还不成熟，人员的专业能力、操作方式上还有不少缺陷，因此在开始时会造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响实际执行效果。因此，企业需在品类经理之下，建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，以有吸引力的人才聘用机制，以及有效的人才培养机制来帮助人才队伍的建设，保证企业有足够的品类管理的专业人员来制定品类策略并推动策略的实施。
4 建议能够支撑品类决策和监控的信息系统，是品类管理实施的基础设施条件
品类管理必须要有完善的信息系统支撑。品类管理是对企业内部资源精细化管理的一种工具，它涉及内外部供应链上的各环节多方合作伙伴和多个业务领域。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，比如，在确定品类角色时就需要来自消费者和竞争对手的多方数据。因此，一个多渠道集成共享的信息平台是实施品类管理的必要基础。
综上所述，要成功实施品类管理，要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心，保证品类管理协作的统一性，并通过改善相应的组织结构辅助因素，增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。