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金蝶近期显得忙乱，只因其正在疲于应对媒体的负面报道。事情的源起是7月10日，某网站的一则“IDG将投资于金蝶公司的资金全部撤离”消息，随后又传出金蝶裁员消息，金蝶一下被置于事件的漩涡。
此前，IDG分别在1998年至1999年间向金蝶注资人民币1000万元，并占有金蝶上市公司25％的股权。2001年金蝶上市之后，股份稀释为20％。金蝶国际上市一年后，IDG开始减持股份，2002年4月12日，IDG第一次减持金蝶股份，此后持有金蝶9.14％的股份；2003年6月5日，IDG第二次减持，持有金蝶5.7％的股份。而今年IDG第三次减持之后，仍持有金蝶4.1％的股份。
IDG的前两次减持并没有引起业内人士和媒体的足够关注，为何第三次减持如此引人注目？
一个简单的原因是其碰到了速达，而原本不入主流ERP厂商之列的速达充其量只与金蝶最低端的产品有着一定的市场重合，速达此举很明显的用意是想借金蝶抬高自己的身价。
速达：先踩金蝶 后打用友？
近一年来，国内中小企业市场备受瞩目。速达一直盘踞在小企业市场，不过当国内市场老大用友、老二金蝶，国际厂商SAP、ORACLE等多年在高端领域开垦以致“饱和”之后，都低头俯视继而强势进入小企业市场之时，他们似乎突然发现这个“角落“竟然还躲着一个名曰“速达”的绊脚者，令他们无法忽视。用友、金蝶的低端渠道与速达一再短兵相接，激战甚酣，种种是非不时传来。在这种情势之下，速达似乎也给业界异军突起之感。
当大家都把目光对准同一块市场时，一场恶斗在所难免。4月19日，速达以2万元ERP发起攻势，这一行径被刚刚完成财务软件完成ERP转型的同行们所不齿，并被斥为搅局。显然，速达在低端管理软件市场的兴风作浪，并没有引起同行的足够重视，其也并没有因此被用友、金蝶提升到战略层次的竞争地位上来。但这种“藐视”似乎更激起了速达的斗志，其把矛头直指同在香港上市，又同样注入IDG的风险投资的金蝶。速达董事局主席岑安滨公开表示，其短期目标是作华南第一虎，并与金蝶产品正面交锋，同时否认速达是金蝶传闻风波的“幕后黑手”，此举更是将双方的争论推向高潮。
7月10日中午12点，IDG中国区总裁、全球副总裁熊晓鸽在深圳参加“IT企业投融资经验交流会”时，对业界传闻IDG彻底退出金蝶一事做出回应，他表示：“金蝶是IDG投资的企业中回报率最高的，投资2000万元回报2亿元，将近10倍。作为风险投资商，IDG自然会考虑出售股权回收资金，这是很自然的事情。IDG前两次减持，都是将股权直接转让给机构投资者，对股市并不会产生什么影响。风险投资到一定阶段减持股份，(通过套现)谋取自己的盈利，十分正常。”另悉，欧洲老牌投资机构——宝源投资近日从二级市场增持金蝶股票至6%，表明了投资者对于金蝶国际的信心。
业内普遍认为，近几年来，IDG在速达和金蝶的股份比例呈现反方向变化。IDG股份增减本属正常投资行为，但正因为速达与金蝶在中小企业ERP市场是直接对手，因而引来业内“增资速达、撤资金蝶”的种种猜测。速达有借机大做文章之嫌。用友一位内部人士分析，速达如此叫嚣，并与金蝶口角相争，其意是先拉下金蝶，再转征用友。速达近来的冒进行为，让竞争对手把注意力都转移到了自己身上，必会惹火烧身。
赛迪顾问高级咨询师崔晶炜认为，“现在IDG减持一事引起了高度关注可能是某些人肆意炒作。金蝶作为国内领先的管理软件厂商，不会存在什么问题。作为风险投资，IDG撤资是正常业务，并不代表其不看好金蝶的发展。”至于有媒体称的“导致金蝶巨额资金空缺，暂时还没有填补”的说法，崔认为应该不会，因为与以ERP厂商起家的管理软件厂商不同，用友、金蝶这两家以财务软件起家的厂商，其现金很有保障。虽然财务软件价格不高，可能一套只有几千元，但一般都是款到付货，靠财务软件收入完全可以支撑其日常运营，除非有巨大的投资行为，才可能发生资金巨额空缺现象。
裁员风波 变味炒作？
一波未平，一波又起。
2004年7月中旬，一篇有关“金蝶裁员”的消息在网络上广为流传，轰动业界。据新浪刊登的新闻称，金蝶“内部宣布大裁员：行政部门裁员幅度达10％，研发部门裁员5％，从地域上看，金蝶起家的总部深圳是重灾区。”金蝶再次被高度关注。
对此，金蝶市场部迅速向外界澄清事端。“IT业员工全球平均流动率是15％，而在中国这个比例达25％至40％，金蝶整体95％的人才保有率怎么能说是大裁员？”金蝶副总裁兼市场部总经理曾良进一步指出，末位淘汰的目的是促进新陈代谢、激发组织活力，淘汰后的岗位会很快招聘新的员工进来，或者通过优化组织管理来解决人员不足的问题，这与战略性裁员有明显区别。
对种种负面消息，徐少春认为是小题大做，“多年苦心经营而来的市场，希望能够保住业界的领先地位。我们不会受任何竞争厂商的攻击和影响来调整我们自己的战略。”
其实，金蝶内部一直实行行5%～10%的末位淘汰制度，只是一直未能得到强有力的执行。2004年，金蝶提出了“顾客导向、竞争带动、矩阵管理、执行文化”四大变革。在强调“执行文化”变革的2004年，金蝶开始真抢实干地执行这一制度，目的是进一步强化员工考核与激励机制，增强组织的活力和竞争力，优化整合部门和职能，协同资源，更好的聚焦于关键产品和业务。
“2005年国内领先，2010年世界十强。”这一目标其实不只是金蝶一家独创，其老对手用友的目标也是如出一辙。用友总裁何经华曾说，国内管理软件市场是个完全国际化的市场，家门口早已是豺狼成群，本土管理软件厂商必须通过各种手段增强自己国际竞争力，才有可能幸免有朝一日在家门口折戟沙场。为此，用友在2004年年初，调整了自己的内部架构。金蝶在上市之后，公司先后以1.03元～2.69元不等的价格发放期权4483万股，如果员工期权全部按规定行使，这将是一笔可观的财富，对于员工价值的体现起到了积极的激励效果。期权甚至被当做在香港上市的金蝶的杀手锏，有分析人士认为，金蝶国际将因此可以“不输于用友软件，这两家企业有得一拼”。其理由是软件企业的成本主要是人工成本，金蝶国际由于拥有股票期权制度，不仅大大减少了人工成本，而且有利于稳定员工队伍。而在国内上市的软件企业，不能实施股票期权制度，导致人工成本支出过高。
联想到金蝶在2004年3月17日的换标行动和6月1日的第八次期权授予重点（此次期权重点激励对象除了研发、营销与服务环节之外，作为其国际化先行部队的香港公司员工被作为特别对象加以考虑），明眼人不难看出，金蝶的这些变化均在围绕其战略目标逐步展开。
7月12日，金蝶国际软件集团在深圳总部召开2004年中期员工大会，并提出金蝶下半年的重点是深化变革，加速执行产品领先战略，经营指导方针是“整合聚焦 重点突破”。
同时，为了解决组织和资源比较分散的问题，并在2004年下半年和2005年谋求新的突破，决定进一步深化变革，采取一系列措施优化组织和流程，加速执行产品领先战略。为此，金蝶还提出两条调整措施，决定成立产品管理部和产品创新委员会，任命集团高级副总裁金卓君女士负责部门的整体运作，以此重点突破产品规划能力和投资决策能力。此外，其提出的“加强客户服务的流程，提升实施服务能力”，则是针对改善目前金蝶在实施项目上的交付能力。
软件公司调整 大势所趋
据了解，调整在软件企业中不是个别现象，而且人员调整也只是调整中的一环。
浪潮软件总裁胡海根认为，“每个企业都会不断去优化自己的思路，优化自己的做法。”浪潮软件在推进“软件工厂”和“应用平台”建设，公司内部人才、技术、组织结构随之进行整合，在调整过程中不可避免也有员工离开。
东软总裁刘积仁也通过媒体表示，不能简单地把裁员看成负面新闻。“我不认为这个市场有什么大的问题，真正阻碍我们自己发展的，一是能否有一个源源不断的人力资源让我们构造一个合理的结构，另一个我们是否能够变得更成熟。”
事实上，去年中国软件公司的日子都不好过。软件企业集体遭遇盈利困境，调整已经不可避免。而金蝶2004年下半年的经营指导方针提出的调整即是一个注脚。
2004年6月，电子信息百强企业揭晓，其中有一项数据不得不引起业内的高度重视：继2002年下滑5.89%之后，2003年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57%，整体销售收入则下降2%，营业利润率仅仅维持在2%。2003年4月，“软件第一股”东软股份2003年第一季度出现首次亏损，而在这之前就有很多中小型软件企业进入“关停并转”的行列。用友软件2003年净利润也下降了18%，中软股份净利润下滑了8.8%，浪潮软件的净利润也有所下滑。
2004年银行紧缩信贷让很多项目都断了资金来源，资金吃紧的部分企业用户可能更需要将钱用在刀刃上，而削减原定的IT预算。一位民营企业负责人认为，IT项目是战略性投资，对企业来说，眼前比未来更迫切。国家宏观调控政策使本来已经面临利润下滑困境的软件企业又不得不面对新的挑战。
分析人士认为，一方面，在市场需求方面，出现了暂时性的放缓。虽然民营、外资、集团企业的信息化势头依然强烈，使得以企业为主的ERP厂商所受影响不大，但对一些以政策性项目为主的中小软件企业来讲，则是生死攸关的考验。
应对市场变化，不同的企业有不同的策略。如浪潮软件把传统的金融、电信拓展到烟草等行业；东软则把数字医疗和软件出口作为稳定持续性发展战略的支撑；而金蝶提高技术研发能力，注重自主知识产权的研发，提高产品的含金量，以提高竞争能力。
据金蝶内部透露，每年在召开员工大会时，老板徐少春都会一再强调危机感，2004年也不例外。这种危机感弥漫在整个国内的软件业，用友内部员工也曾透露，虽然现在其是国内ERP市场老大地位，但他们一时都不敢松懈，因为市场格局随时都可能发生变化。
一直以来，金蝶的市场形象就是创新、变化快。这对于一个成长中的市场环境和成长中的企业来说无疑是有利的。也正是因为金蝶的这种迅速反应，才使得它顺利从后来者赶超成为领导厂商。随着市场环境的成熟和企业规模的扩大，善变的战略特征是一把双刃剑，其在给企业自身带来好处的同时，也带来了某种程度的伤害。
但无论如何，未来的十年，徐少春必须继续沿袭这种“善变”，只因为他深知惟一不变的就是变化。
此前，IDG分别在1998年至1999年间向金蝶注资人民币1000万元，并占有金蝶上市公司25％的股权。2001年金蝶上市之后，股份稀释为20％。金蝶国际上市一年后，IDG开始减持股份，2002年4月12日，IDG第一次减持金蝶股份，此后持有金蝶9.14％的股份；2003年6月5日，IDG第二次减持，持有金蝶5.7％的股份。而今年IDG第三次减持之后，仍持有金蝶4.1％的股份。
IDG的前两次减持并没有引起业内人士和媒体的足够关注，为何第三次减持如此引人注目？
一个简单的原因是其碰到了速达，而原本不入主流ERP厂商之列的速达充其量只与金蝶最低端的产品有着一定的市场重合，速达此举很明显的用意是想借金蝶抬高自己的身价。
速达：先踩金蝶 后打用友？
近一年来，国内中小企业市场备受瞩目。速达一直盘踞在小企业市场，不过当国内市场老大用友、老二金蝶，国际厂商SAP、ORACLE等多年在高端领域开垦以致“饱和”之后，都低头俯视继而强势进入小企业市场之时，他们似乎突然发现这个“角落“竟然还躲着一个名曰“速达”的绊脚者，令他们无法忽视。用友、金蝶的低端渠道与速达一再短兵相接，激战甚酣，种种是非不时传来。在这种情势之下，速达似乎也给业界异军突起之感。
当大家都把目光对准同一块市场时，一场恶斗在所难免。4月19日，速达以2万元ERP发起攻势，这一行径被刚刚完成财务软件完成ERP转型的同行们所不齿，并被斥为搅局。显然，速达在低端管理软件市场的兴风作浪，并没有引起同行的足够重视，其也并没有因此被用友、金蝶提升到战略层次的竞争地位上来。但这种“藐视”似乎更激起了速达的斗志，其把矛头直指同在香港上市，又同样注入IDG的风险投资的金蝶。速达董事局主席岑安滨公开表示，其短期目标是作华南第一虎，并与金蝶产品正面交锋，同时否认速达是金蝶传闻风波的“幕后黑手”，此举更是将双方的争论推向高潮。
7月10日中午12点，IDG中国区总裁、全球副总裁熊晓鸽在深圳参加“IT企业投融资经验交流会”时，对业界传闻IDG彻底退出金蝶一事做出回应，他表示：“金蝶是IDG投资的企业中回报率最高的，投资2000万元回报2亿元，将近10倍。作为风险投资商，IDG自然会考虑出售股权回收资金，这是很自然的事情。IDG前两次减持，都是将股权直接转让给机构投资者，对股市并不会产生什么影响。风险投资到一定阶段减持股份，(通过套现)谋取自己的盈利，十分正常。”另悉，欧洲老牌投资机构——宝源投资近日从二级市场增持金蝶股票至6%，表明了投资者对于金蝶国际的信心。
业内普遍认为，近几年来，IDG在速达和金蝶的股份比例呈现反方向变化。IDG股份增减本属正常投资行为，但正因为速达与金蝶在中小企业ERP市场是直接对手，因而引来业内“增资速达、撤资金蝶”的种种猜测。速达有借机大做文章之嫌。用友一位内部人士分析，速达如此叫嚣，并与金蝶口角相争，其意是先拉下金蝶，再转征用友。速达近来的冒进行为，让竞争对手把注意力都转移到了自己身上，必会惹火烧身。
赛迪顾问高级咨询师崔晶炜认为，“现在IDG减持一事引起了高度关注可能是某些人肆意炒作。金蝶作为国内领先的管理软件厂商，不会存在什么问题。作为风险投资，IDG撤资是正常业务，并不代表其不看好金蝶的发展。”至于有媒体称的“导致金蝶巨额资金空缺，暂时还没有填补”的说法，崔认为应该不会，因为与以ERP厂商起家的管理软件厂商不同，用友、金蝶这两家以财务软件起家的厂商，其现金很有保障。虽然财务软件价格不高，可能一套只有几千元，但一般都是款到付货，靠财务软件收入完全可以支撑其日常运营，除非有巨大的投资行为，才可能发生资金巨额空缺现象。
裁员风波 变味炒作？
一波未平，一波又起。
2004年7月中旬，一篇有关“金蝶裁员”的消息在网络上广为流传，轰动业界。据新浪刊登的新闻称，金蝶“内部宣布大裁员：行政部门裁员幅度达10％，研发部门裁员5％，从地域上看，金蝶起家的总部深圳是重灾区。”金蝶再次被高度关注。
对此，金蝶市场部迅速向外界澄清事端。“IT业员工全球平均流动率是15％，而在中国这个比例达25％至40％，金蝶整体95％的人才保有率怎么能说是大裁员？”金蝶副总裁兼市场部总经理曾良进一步指出，末位淘汰的目的是促进新陈代谢、激发组织活力，淘汰后的岗位会很快招聘新的员工进来，或者通过优化组织管理来解决人员不足的问题，这与战略性裁员有明显区别。
对种种负面消息，徐少春认为是小题大做，“多年苦心经营而来的市场，希望能够保住业界的领先地位。我们不会受任何竞争厂商的攻击和影响来调整我们自己的战略。”
其实，金蝶内部一直实行行5%～10%的末位淘汰制度，只是一直未能得到强有力的执行。2004年，金蝶提出了“顾客导向、竞争带动、矩阵管理、执行文化”四大变革。在强调“执行文化”变革的2004年，金蝶开始真抢实干地执行这一制度，目的是进一步强化员工考核与激励机制，增强组织的活力和竞争力，优化整合部门和职能，协同资源，更好的聚焦于关键产品和业务。
“2005年国内领先，2010年世界十强。”这一目标其实不只是金蝶一家独创，其老对手用友的目标也是如出一辙。用友总裁何经华曾说，国内管理软件市场是个完全国际化的市场，家门口早已是豺狼成群，本土管理软件厂商必须通过各种手段增强自己国际竞争力，才有可能幸免有朝一日在家门口折戟沙场。为此，用友在2004年年初，调整了自己的内部架构。金蝶在上市之后，公司先后以1.03元～2.69元不等的价格发放期权4483万股，如果员工期权全部按规定行使，这将是一笔可观的财富，对于员工价值的体现起到了积极的激励效果。期权甚至被当做在香港上市的金蝶的杀手锏，有分析人士认为，金蝶国际将因此可以“不输于用友软件，这两家企业有得一拼”。其理由是软件企业的成本主要是人工成本，金蝶国际由于拥有股票期权制度，不仅大大减少了人工成本，而且有利于稳定员工队伍。而在国内上市的软件企业，不能实施股票期权制度，导致人工成本支出过高。
联想到金蝶在2004年3月17日的换标行动和6月1日的第八次期权授予重点（此次期权重点激励对象除了研发、营销与服务环节之外，作为其国际化先行部队的香港公司员工被作为特别对象加以考虑），明眼人不难看出，金蝶的这些变化均在围绕其战略目标逐步展开。
7月12日，金蝶国际软件集团在深圳总部召开2004年中期员工大会，并提出金蝶下半年的重点是深化变革，加速执行产品领先战略，经营指导方针是“整合聚焦 重点突破”。
同时，为了解决组织和资源比较分散的问题，并在2004年下半年和2005年谋求新的突破，决定进一步深化变革，采取一系列措施优化组织和流程，加速执行产品领先战略。为此，金蝶还提出两条调整措施，决定成立产品管理部和产品创新委员会，任命集团高级副总裁金卓君女士负责部门的整体运作，以此重点突破产品规划能力和投资决策能力。此外，其提出的“加强客户服务的流程，提升实施服务能力”，则是针对改善目前金蝶在实施项目上的交付能力。
软件公司调整 大势所趋
据了解，调整在软件企业中不是个别现象，而且人员调整也只是调整中的一环。
浪潮软件总裁胡海根认为，“每个企业都会不断去优化自己的思路，优化自己的做法。”浪潮软件在推进“软件工厂”和“应用平台”建设，公司内部人才、技术、组织结构随之进行整合，在调整过程中不可避免也有员工离开。
东软总裁刘积仁也通过媒体表示，不能简单地把裁员看成负面新闻。“我不认为这个市场有什么大的问题，真正阻碍我们自己发展的，一是能否有一个源源不断的人力资源让我们构造一个合理的结构，另一个我们是否能够变得更成熟。”
事实上，去年中国软件公司的日子都不好过。软件企业集体遭遇盈利困境，调整已经不可避免。而金蝶2004年下半年的经营指导方针提出的调整即是一个注脚。
2004年6月，电子信息百强企业揭晓，其中有一项数据不得不引起业内的高度重视：继2002年下滑5.89%之后，2003年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57%，整体销售收入则下降2%，营业利润率仅仅维持在2%。2003年4月，“软件第一股”东软股份2003年第一季度出现首次亏损，而在这之前就有很多中小型软件企业进入“关停并转”的行列。用友软件2003年净利润也下降了18%，中软股份净利润下滑了8.8%，浪潮软件的净利润也有所下滑。
2004年银行紧缩信贷让很多项目都断了资金来源，资金吃紧的部分企业用户可能更需要将钱用在刀刃上，而削减原定的IT预算。一位民营企业负责人认为，IT项目是战略性投资，对企业来说，眼前比未来更迫切。国家宏观调控政策使本来已经面临利润下滑困境的软件企业又不得不面对新的挑战。
分析人士认为，一方面，在市场需求方面，出现了暂时性的放缓。虽然民营、外资、集团企业的信息化势头依然强烈，使得以企业为主的ERP厂商所受影响不大，但对一些以政策性项目为主的中小软件企业来讲，则是生死攸关的考验。
应对市场变化，不同的企业有不同的策略。如浪潮软件把传统的金融、电信拓展到烟草等行业；东软则把数字医疗和软件出口作为稳定持续性发展战略的支撑；而金蝶提高技术研发能力，注重自主知识产权的研发，提高产品的含金量，以提高竞争能力。
据金蝶内部透露，每年在召开员工大会时，老板徐少春都会一再强调危机感，2004年也不例外。这种危机感弥漫在整个国内的软件业，用友内部员工也曾透露，虽然现在其是国内ERP市场老大地位，但他们一时都不敢松懈，因为市场格局随时都可能发生变化。
一直以来，金蝶的市场形象就是创新、变化快。这对于一个成长中的市场环境和成长中的企业来说无疑是有利的。也正是因为金蝶的这种迅速反应，才使得它顺利从后来者赶超成为领导厂商。随着市场环境的成熟和企业规模的扩大，善变的战略特征是一把双刃剑，其在给企业自身带来好处的同时，也带来了某种程度的伤害。
但无论如何，未来的十年，徐少春必须继续沿袭这种“善变”，只因为他深知惟一不变的就是变化。