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摘要：银行业的海外并购是一项充满风险的经营组织活动，从并购前的调研准备开始，到并购交易结束后对标的的整合管理，各种各样的风险因素贯穿在并购过程中。然而，不同的并购风险是由不同的并购动因导致的。在详细分析了中国银行业海外并购的动因和风险的基础上，提出了有效的风险调控策略。
关键词：银行业；并购动因；并购风险
中图分类号：F832.6 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０126－02
一、中国银行业海外并购的动因
截至2009年底，全球最大的五家上市银行中，有三家来自中国，其中，工商银行和建设银行的市值分别居全球第一和第二位。这说明，中资银行已经步入全球银行业巨头的行列，具备了海外并购的能力。同时，随着外资银行在华业务的发展，中资银行面临着较大竞争压力。而中国高额外汇储备、人民币升值和一些西方银行近期市值下降的机遇则直接引发了中资银行海外并购的高潮。2006—2009年中国银行业已经进行了14笔并购交易，最大的交易额甚至达到55亿美元。总体而言，中国银行业之所以频繁进行海外并购，动机主要有下面三点。
（一）配置剩余资金
过去7年中，中资银行获得的资金远多于其发放的贷款，使得银行的资金充足。2003—2009年，银行存款总计61.2万亿人民币，年均增速达到15.7%；而同期贷款总计42.6万亿人民币，年均增速为14%。为了配置剩余资金，许多银行采取了海外并购战略，将非有机增长作为海外扩张的可行方案，这在中国人民银行对贷款实行限额管理以放缓经济增长的情况下变得尤为适用。在交易方式上，充足的剩余资金使银行在并购时可以使用现金支付。在2006年之后的海外并购中，除工商银行并购华比富通银行和加拿大东亚银行涉及到股权交易外，其余的交易都以现金支付，最高的金额甚至达到55亿美元。
（二）全球化战略
中国外向型经济的发展要求中资银行提供越来越多的国际化服务，中国贸易部门和银行监管机构也为银行的国际扩张提供了有力支持。对于银行自身来说，设立分行的费用成本较高，申办周期长，而并购则可以使银行绕过市场准入的门槛，直接获得一定的客户群体。因此，并购成为银行全球化的有效途径之一。1998—2005年，银行业海外并购的范围完全集中在大中华区范围之内。而从2006年开始，银行业逐渐向全球扩张，目前并购对象已包括亚洲、欧洲、美洲和非洲等地区的金融机构。
（三）业务多元化
由于国内法律的限制，中资银行的利润主要来源于存贷利差，而对于能带来丰厚利润的资产管理、财富管理和投行业务则较少涉足。因此，越来越多的银行希望通过并购实现业务互补和多元化。如2008年民生银行收购香港永隆银行就是为了实现业务的互补；同年中国银行收购新加坡飞机租赁有限公司，则是银行业混业并购的开端。
二、中国银行业海外并购的风险
风险具有传导性，任何风险都有可能导致银行并购偏离预期效果甚至并购失败。只有对并购过程中出现的主要风险进行具体分析，才能更好地规避风险。
（一）政治风险
政治风险是指东道国会以并购项目涉及重大国家利益为由，动用法律或者政策直接干预。较其他行业而言，银行业较易遭遇政治风险，因为其并购除了会吸引东道国内的优质客户外，还有可能威胁到金融稳定，增加监管当局风险处置的复杂性。而“中国威胁论”等意识形态也增加了中国银行业并购的政治风险，如中资银行对美国银行业的并购就曾受到美国政府的严格审查。
（二）市场风险
由于中国银行在并购交易和海外市场方面缺乏经验，不太熟悉海外监管和法律环境，中介机构的职能也没有完全发挥，因此，许多投资者的质疑将会使银行的海外并购面临严峻的挑战。此外，国内行政审批制度的僵化、缺乏有效的监管体制、行政法规代替国家法律等因素也会影响到银行业抵御风险的能力。比如，中国银行收购法国洛希尔银行的案例中，收购失败的原因是由于在监管审批期限内，银监会未做出反应，导致相关协议自动取消。
（三）财务风险
由于自有资金的充足和融资渠道的丰富，相对其他行业而言，银行业的跨国并购所面临的财务风险会相对小一些。银行业海外并购的财务风险主要体现在两个方面。一是价格风险。由于信息的不对称，并购方不可能完全了解对方的财务状况、盈利能力、成长能力、运营风险等，据此制定出来的并购价格可能会偏离标的物的实际价值。此外，在公开竞标的并购中，由于出售意图明确，竞争者的参与很明显地增加了并购方的价格风险。比如在招商银行收购永隆银行的过程中，招行就面临着多家中、外资金融机构的激烈竞争，但由于报价不具有竞争力而在第一轮竞标后就被淘汰了。当重返竞购行列后，招行与永隆银行最终达成了协议，但却是以3倍左右的市净率进行收购的。这使得招行的资本充足率也由前一年度的10.67%降至并购后的8.1%。二是交易风险。由于中资银行的海外并购大部分进行现金交易，并购成本偏高，从而使银行面临支付风险。
（四）整合风险
整合是决定并购成败的关键一步，它包括对被并购方的管理制度、管理模式、人力资源、销售体系和企业文化等多方面的整合。以文化整合风险为例，中资银行的成长背景、管理模式和规则制度与国外银行相比存在较大差别，对外来文化的排斥极易影响银行整合的进度。目前，中国银行业进行的海外并购均是“以强吞弱”，弱势银行对优势银行的认同感是并购能否成功的关键因素。虽然中国银行是并购方，但由于它们大部分为国有控股银行，国际化程度和知名度较小，因此，国外银行能否轻易接受中国银行的文化还有待观察。
三、基于并购动机的风险调控策略
不同的银行并购动机将会导致不同的风险，因此了解动机与风险之间的关系，根据不同的动机，可以更好地主动规避主要风险，提高海外并购的成功率。
（一）配置剩余资金动机下的风险调控
以配置剩余资金为目的海外并购由于支付方式以现金支付为主，且强调对并购对象的股权控制，因此将主要面临交易风险和整合风险。因此在支付方式上，银行可以根据自身的流动性，综合利用现金、股权与债务等方式混合支付。同时，要注意控制汇率风险，选择合适的币种，扩展资金来源。整合是伴随在并购项目实施的整个过程中的，它应于并购交易达成前的目标银行尽职调查阶段开始。银行在成立并购团队的时候应该包括专门的整合评估团队，如果经过调查发现整合方面有难以克服的问题，银行应果断撤出并购行动。
（二）全球化战略动机下的风险调控
政治风险是此类动机下银行业海外并购中最先遇到的风险，有效预测和化解政治风险是银行能够成功实施并购的关键一步。在了解被并购方所在国的政治经济情况和法律制度的同时，银行要加强对外活动能力，积极培养与东道国政府的合作关系。中国银行应淡化国有银行的身分，以上市公司的角色去同外国机构进行沟通。此外，不断完善自身的政治风险评估机制，充分利用国际上专业的风险评估公司的评估结果，也是中国银行避免政治风险的有效手段。
在全球化战略动机下，扩展新市场是银行的主要战略价值。但如果我国银行在与目标企业进行谈判时，过度强调并购的战略性质和对目标企业志在必得的意愿，反而会为对方所利用，借机提高谈判价格，导致我国银行承担额外的价格风险。因此，价格风险应重点防范。银行在对收购企业进行价格评估时，要利用多种分析方法理性考虑目标企业的战略价值，将溢价水平控制在一个合理的范围内。另外，银行在充分考虑目标企业的可行性后，应该实施快速收购策略，避免股价的过度波动增加并购的价格风险。
（三）业务多元化动机下的风险调控
以实现业务多元化为目的的海外并购会利用并购对象从事各种投资和资产管理业务，其主要风险则是市场风险和整合风险。在并购之初，银行应对被并购方有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，选好项目后再进行海外并购，并购的范围和时机应服从企业的长远发展战略，寻找自己有能力控制和经营的产业或企业为并购对象。在经营内容上，银行应重点关注业务和技术的整合。对于银行业这样一个特殊的行业来讲，IT系统的对接是重点整合内容。因此，设计一个顺利让被并购方连接自身平台的系统成为中资银行的最优选择。在文化整合上，我国银行在海外并购过程中文化整合应该坚持求同存异的原则，寻找不同民族文化和企业文化之间的交汇点，通过开展各种各样的企业文化塑造活动，形成新的更具包容性和归属感的企业文化体系。以实现业务多元为目的的海外并购应特别是注意人才流失的风险，因为跨国、跨行业的并购对人才非常依赖，因此，银行应与被并购方的关键人才建立有效沟通渠道，快速形成组织凝聚力。
参考文献：
[1] The Boston Consulting Group. Venturing Abroad： Chinese Banks and Cross-Border M&A[R]. Boston： BCG，2008.
[2] 何轶男.国际化经营下的中资银行海外并购研究——以招商银行并购香港永隆银行为例[R].成都：西南财经大学金融学院，2008.
[3] 洪崎.走出去的跟斗与警示[J].商学院，2010，（1）：23.
[4] 于扬.中国工商银行市值稳居全球银行业之首[N].证券时报，2010-01-07（A6）.
[5] 张细移.企业跨国并购后的整合风险与对策[J].管理科学文摘，2006，（1）：24-25.
[6] 郑士进.中国企业跨国并购风险研究[D].杭州：浙江大学经济学院，2007.
关键词：银行业；并购动因；并购风险
中图分类号：F832.6 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０126－02
一、中国银行业海外并购的动因
截至2009年底，全球最大的五家上市银行中，有三家来自中国，其中，工商银行和建设银行的市值分别居全球第一和第二位。这说明，中资银行已经步入全球银行业巨头的行列，具备了海外并购的能力。同时，随着外资银行在华业务的发展，中资银行面临着较大竞争压力。而中国高额外汇储备、人民币升值和一些西方银行近期市值下降的机遇则直接引发了中资银行海外并购的高潮。2006—2009年中国银行业已经进行了14笔并购交易，最大的交易额甚至达到55亿美元。总体而言，中国银行业之所以频繁进行海外并购，动机主要有下面三点。
（一）配置剩余资金
过去7年中，中资银行获得的资金远多于其发放的贷款，使得银行的资金充足。2003—2009年，银行存款总计61.2万亿人民币，年均增速达到15.7%；而同期贷款总计42.6万亿人民币，年均增速为14%。为了配置剩余资金，许多银行采取了海外并购战略，将非有机增长作为海外扩张的可行方案，这在中国人民银行对贷款实行限额管理以放缓经济增长的情况下变得尤为适用。在交易方式上，充足的剩余资金使银行在并购时可以使用现金支付。在2006年之后的海外并购中，除工商银行并购华比富通银行和加拿大东亚银行涉及到股权交易外，其余的交易都以现金支付，最高的金额甚至达到55亿美元。
（二）全球化战略
中国外向型经济的发展要求中资银行提供越来越多的国际化服务，中国贸易部门和银行监管机构也为银行的国际扩张提供了有力支持。对于银行自身来说，设立分行的费用成本较高，申办周期长，而并购则可以使银行绕过市场准入的门槛，直接获得一定的客户群体。因此，并购成为银行全球化的有效途径之一。1998—2005年，银行业海外并购的范围完全集中在大中华区范围之内。而从2006年开始，银行业逐渐向全球扩张，目前并购对象已包括亚洲、欧洲、美洲和非洲等地区的金融机构。
（三）业务多元化
由于国内法律的限制，中资银行的利润主要来源于存贷利差，而对于能带来丰厚利润的资产管理、财富管理和投行业务则较少涉足。因此，越来越多的银行希望通过并购实现业务互补和多元化。如2008年民生银行收购香港永隆银行就是为了实现业务的互补；同年中国银行收购新加坡飞机租赁有限公司，则是银行业混业并购的开端。
二、中国银行业海外并购的风险
风险具有传导性，任何风险都有可能导致银行并购偏离预期效果甚至并购失败。只有对并购过程中出现的主要风险进行具体分析，才能更好地规避风险。
（一）政治风险
政治风险是指东道国会以并购项目涉及重大国家利益为由，动用法律或者政策直接干预。较其他行业而言，银行业较易遭遇政治风险，因为其并购除了会吸引东道国内的优质客户外，还有可能威胁到金融稳定，增加监管当局风险处置的复杂性。而“中国威胁论”等意识形态也增加了中国银行业并购的政治风险，如中资银行对美国银行业的并购就曾受到美国政府的严格审查。
（二）市场风险
由于中国银行在并购交易和海外市场方面缺乏经验，不太熟悉海外监管和法律环境，中介机构的职能也没有完全发挥，因此，许多投资者的质疑将会使银行的海外并购面临严峻的挑战。此外，国内行政审批制度的僵化、缺乏有效的监管体制、行政法规代替国家法律等因素也会影响到银行业抵御风险的能力。比如，中国银行收购法国洛希尔银行的案例中，收购失败的原因是由于在监管审批期限内，银监会未做出反应，导致相关协议自动取消。
（三）财务风险
由于自有资金的充足和融资渠道的丰富，相对其他行业而言，银行业的跨国并购所面临的财务风险会相对小一些。银行业海外并购的财务风险主要体现在两个方面。一是价格风险。由于信息的不对称，并购方不可能完全了解对方的财务状况、盈利能力、成长能力、运营风险等，据此制定出来的并购价格可能会偏离标的物的实际价值。此外，在公开竞标的并购中，由于出售意图明确，竞争者的参与很明显地增加了并购方的价格风险。比如在招商银行收购永隆银行的过程中，招行就面临着多家中、外资金融机构的激烈竞争，但由于报价不具有竞争力而在第一轮竞标后就被淘汰了。当重返竞购行列后，招行与永隆银行最终达成了协议，但却是以3倍左右的市净率进行收购的。这使得招行的资本充足率也由前一年度的10.67%降至并购后的8.1%。二是交易风险。由于中资银行的海外并购大部分进行现金交易，并购成本偏高，从而使银行面临支付风险。
（四）整合风险
整合是决定并购成败的关键一步，它包括对被并购方的管理制度、管理模式、人力资源、销售体系和企业文化等多方面的整合。以文化整合风险为例，中资银行的成长背景、管理模式和规则制度与国外银行相比存在较大差别，对外来文化的排斥极易影响银行整合的进度。目前，中国银行业进行的海外并购均是“以强吞弱”，弱势银行对优势银行的认同感是并购能否成功的关键因素。虽然中国银行是并购方，但由于它们大部分为国有控股银行，国际化程度和知名度较小，因此，国外银行能否轻易接受中国银行的文化还有待观察。
三、基于并购动机的风险调控策略
不同的银行并购动机将会导致不同的风险，因此了解动机与风险之间的关系，根据不同的动机，可以更好地主动规避主要风险，提高海外并购的成功率。
（一）配置剩余资金动机下的风险调控
以配置剩余资金为目的海外并购由于支付方式以现金支付为主，且强调对并购对象的股权控制，因此将主要面临交易风险和整合风险。因此在支付方式上，银行可以根据自身的流动性，综合利用现金、股权与债务等方式混合支付。同时，要注意控制汇率风险，选择合适的币种，扩展资金来源。整合是伴随在并购项目实施的整个过程中的，它应于并购交易达成前的目标银行尽职调查阶段开始。银行在成立并购团队的时候应该包括专门的整合评估团队，如果经过调查发现整合方面有难以克服的问题，银行应果断撤出并购行动。
（二）全球化战略动机下的风险调控
政治风险是此类动机下银行业海外并购中最先遇到的风险，有效预测和化解政治风险是银行能够成功实施并购的关键一步。在了解被并购方所在国的政治经济情况和法律制度的同时，银行要加强对外活动能力，积极培养与东道国政府的合作关系。中国银行应淡化国有银行的身分，以上市公司的角色去同外国机构进行沟通。此外，不断完善自身的政治风险评估机制，充分利用国际上专业的风险评估公司的评估结果，也是中国银行避免政治风险的有效手段。
在全球化战略动机下，扩展新市场是银行的主要战略价值。但如果我国银行在与目标企业进行谈判时，过度强调并购的战略性质和对目标企业志在必得的意愿，反而会为对方所利用，借机提高谈判价格，导致我国银行承担额外的价格风险。因此，价格风险应重点防范。银行在对收购企业进行价格评估时，要利用多种分析方法理性考虑目标企业的战略价值，将溢价水平控制在一个合理的范围内。另外，银行在充分考虑目标企业的可行性后，应该实施快速收购策略，避免股价的过度波动增加并购的价格风险。
（三）业务多元化动机下的风险调控
以实现业务多元化为目的的海外并购会利用并购对象从事各种投资和资产管理业务，其主要风险则是市场风险和整合风险。在并购之初，银行应对被并购方有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，选好项目后再进行海外并购，并购的范围和时机应服从企业的长远发展战略，寻找自己有能力控制和经营的产业或企业为并购对象。在经营内容上，银行应重点关注业务和技术的整合。对于银行业这样一个特殊的行业来讲，IT系统的对接是重点整合内容。因此，设计一个顺利让被并购方连接自身平台的系统成为中资银行的最优选择。在文化整合上，我国银行在海外并购过程中文化整合应该坚持求同存异的原则，寻找不同民族文化和企业文化之间的交汇点，通过开展各种各样的企业文化塑造活动，形成新的更具包容性和归属感的企业文化体系。以实现业务多元为目的的海外并购应特别是注意人才流失的风险，因为跨国、跨行业的并购对人才非常依赖，因此，银行应与被并购方的关键人才建立有效沟通渠道，快速形成组织凝聚力。
参考文献：
[1] The Boston Consulting Group. Venturing Abroad： Chinese Banks and Cross-Border M&A[R]. Boston： BCG，2008.
[2] 何轶男.国际化经营下的中资银行海外并购研究——以招商银行并购香港永隆银行为例[R].成都：西南财经大学金融学院，2008.
[3] 洪崎.走出去的跟斗与警示[J].商学院，2010，（1）：23.
[4] 于扬.中国工商银行市值稳居全球银行业之首[N].证券时报，2010-01-07（A6）.
[5] 张细移.企业跨国并购后的整合风险与对策[J].管理科学文摘，2006，（1）：24-25.
[6] 郑士进.中国企业跨国并购风险研究[D].杭州：浙江大学经济学院，2007.