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一、Tesco在中国的发展历程
2004年，TESCO耗资1.4亿英镑（约合人民币21亿元）收购乐购50%的股权。2006年底，TESCO再度出资1.8亿英镑（约合人民币28亿元）将其在乐购超市中持有的股份从50%增加到90%，从此逐步走上正轨。
2008年，TESCO开始购地自建商业地产项目的业务运营，采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略，分别由Tesco零售公司和Tesco地产公司运营。
截止2012年9月底，TESCO在中国47个城市拥有108家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场，7家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数近七百万，零售面积超过800，000平方米，拥有26，000多名员工。
2013年8月TESCO宣布，正与华润创业有限公司洽谈在华门店合并事宜。在中国经营着131家门店的乐购将拥有合资企业20%的股份，而在中国经营着3000家门店的国有企业华润将拥有80%的股份。
二、分析tesco退出中国市场的主要原因
Tesco本土化措施的战略失误
（一）进入、扩大市场规模的战略失误
首先，Tesco在收购乐购中国时决策内部就产生了分歧，整个收购过程并不是很顺利，这也导致乐购在后续发展中团队内部的默契程度和稳定性与其他同行业商家相比存在劣势。
其次，Tesco经过大量的并购业务进行规模的扩张，其效果并不乐观。据数据显示，Tesco就其规模程度来说在我国排名第八，但是其市场份额不到2%，除此之外，Tesco在中国市场的130多家的门店截止2013年2月除税后亏损29.26亿港元，原因主要包括以下几点：
1.没有因地制宜对“俱乐部卡”进行改造
Tesco作为后来者相比沃尔玛失去了选址、较低土地成本等多方面的优势，为了弥补这一优势，将在英国非常受消费者欢迎的俱乐部卡引进了中国，这种做法吸引了一定量的顾客，但是在亚洲市场，俱乐部卡或者任何客户忠诚度计划的价值都被严重高估，俱乐部卡并不适用于中国市场。这个市场的几乎所有消费者都参加了至少一个客户忠诚度计划。
2.管理层更换频换且本土化过程艰难
在根据2011的数据显示，Tesco乐购的近20000名员工中99%是中国人，只有25名是外国人，其中一部分是高层管理者。
目前为止，Tesco在中国的高级管理层一直以外国人为主，并且经常更换，并不利于Tesco的发展。2009年起，Tesco在三年内两换COO的职位，2011年，乐购中国CEO的指挥棒交到了前韩国区CEO施敦庭，2012年6月，乐购中国再次更换高层，原土耳其区CEO鲍睿琪走马上任。Tesco在亚洲市场的营业利润同比下滑10.3%，2012年乐购中国的人事“地震”导致乐购中国步入增长下滑期。
3.裁员后支出未受控制
Tesco为了减少人力资源成本达到“节流”的目的，曾进行过较大范围的“裁员风波”，但是经过裁员后并没有达到“节流”的效果，反而“增流”了。Tesco在裁员后，由于企业人员不足，把某些中国区的业务进行了外包，业务外包的成本与原本的人力资源成本相比有增无减。
4.采购、物流成本增加
在英国，Tesco具有在全球范围内屈指可数的供应链系统，但是其成本优势在中国并没有发挥出来，相比之下，沃尔玛通过其系统全面的供应链系统在中国创造了巨大的收益，并且进一步完善商品供给、增加消费者的用户体验。
5.选址策略失误
乐购则采取重点与密集织网相结合的方式，以上海辽宁为重点，密集渗透式发展。从现实情况来看，乐购的选址决策并不明智。
（三）业务扩展方面的战略失误
1.自有品牌比例低
在自有品牌方面，Tesco在英国市场有超过40%商品都是自有品牌，而在中国的大部分零售市场中其自有品牌的比例占比不到10%。
2.市场定位不准确
Tesco的业绩不理想的“罪魁祸首”之一为市场定位不够准确。Tesco的并购方华润万家已经推出了高端超市，但是Tesco在中国一直缺乏高端定位，吸引不了中高层收入的消费人群。
3.发展商业地产等业务加重资金亏损
从2008年开始，乐购开始在中国购地自建商業地产项目的业务运营，希望通过新的业务和新的业态来改善亏损的状况。Tesco在全球的扩展业务的一贯做法在中国并不吃香，Tesco在华有118家卖场、1家乐购天地、10多家TESCO EXPRESS快捷店和数家乐都汇，其中乐购天地和乐都汇就是结合综合业态、招商和商业地产的“升级版”产品，这些大面积的卖场盈利的前提都需以足够的销售额作为支撑，但是Tesco在往年的销售业绩记录中并没有达到预定的销售额，自然也发挥不了这些大卖场相比于其他业态的比较优势。
三、对跨国零售企业在华发展的建议
1.进入与扩张策略
采用自营与合资方式进入中国市场，渗透跳跃结合式扩张。
①这种模式的特点是跳跃式和渗透式的综合，其指导思想是先在一个地方稳扎稳打经营一段时间以后，直接跳出去在第二个主要市场建立一家旗舰店，之后当需要时再在两地之间充实新的商店。
②跨国企业采用自营与合资结合的方式进入更有利于企业的发展。自营企业进入市场，直接运用企业的自身的文化和方针，通过在一个地方稳扎稳打，抢占该地市场，避免了刚开始就通过并购方式进入带来的整合难问题。通过分析中国消费者的消费习惯和消费方式，以此来对企业进行本土化。在企业经营稳定后再通过自营与合资结合的方式进行店面的扩张。
2.采购策略
①常规商品统一采购，由于集中采购商品能够争取到包括运输、包装、损耗降低等多方面的最低成本，并且增大与供应商谈判的筹码，从供应商处获得最大程度的折扣和更大的采购量，因此常规性商品可以由总部统一采购，门店无须具有决定权，但可以保留建议权。
②对于特色商品则需当地采购，例如生鲜产品，地方的一些特色产品则由门店自行采购，这些商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各区域甚至门店。建立严格的价格监察系统和惩罚措施，防止腐败的发生。
3.物流策略
①建立自己的配送中心，部分商品由供应商配送。国外大多数零售企业都采用，建立统一的配送中心，然后将门店分布在配送中心周围，由配送中心统一配送。但是这种方法大大增加了物流运输的成本，并不适用于中国。因此，结合我们上述的采购策略，由总部统一采用的商品由配送中心统一配送，由门店自行采购的商品，由商品供应商负责配送。
②结合电子商务新业态，充分发挥配送中心优势。通过与生产企业建立广泛的代理或买断关系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一处理后，按部门订单要求配送到店铺。
4.产品选择策略
积极开发自有品牌，提供特色产品。
对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本，根据收集的关于消费者的资料，提供消费者喜爱的产品，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此，发展自有品牌对于跨国零售商品牌的建立和收益都有着极大的作用。
2004年，TESCO耗资1.4亿英镑（约合人民币21亿元）收购乐购50%的股权。2006年底，TESCO再度出资1.8亿英镑（约合人民币28亿元）将其在乐购超市中持有的股份从50%增加到90%，从此逐步走上正轨。
2008年，TESCO开始购地自建商业地产项目的业务运营，采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略，分别由Tesco零售公司和Tesco地产公司运营。
截止2012年9月底，TESCO在中国47个城市拥有108家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场，7家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数近七百万，零售面积超过800，000平方米，拥有26，000多名员工。
2013年8月TESCO宣布，正与华润创业有限公司洽谈在华门店合并事宜。在中国经营着131家门店的乐购将拥有合资企业20%的股份，而在中国经营着3000家门店的国有企业华润将拥有80%的股份。
二、分析tesco退出中国市场的主要原因
Tesco本土化措施的战略失误
（一）进入、扩大市场规模的战略失误
首先，Tesco在收购乐购中国时决策内部就产生了分歧，整个收购过程并不是很顺利，这也导致乐购在后续发展中团队内部的默契程度和稳定性与其他同行业商家相比存在劣势。
其次，Tesco经过大量的并购业务进行规模的扩张，其效果并不乐观。据数据显示，Tesco就其规模程度来说在我国排名第八，但是其市场份额不到2%，除此之外，Tesco在中国市场的130多家的门店截止2013年2月除税后亏损29.26亿港元，原因主要包括以下几点：
1.没有因地制宜对“俱乐部卡”进行改造
Tesco作为后来者相比沃尔玛失去了选址、较低土地成本等多方面的优势，为了弥补这一优势，将在英国非常受消费者欢迎的俱乐部卡引进了中国，这种做法吸引了一定量的顾客，但是在亚洲市场，俱乐部卡或者任何客户忠诚度计划的价值都被严重高估，俱乐部卡并不适用于中国市场。这个市场的几乎所有消费者都参加了至少一个客户忠诚度计划。
2.管理层更换频换且本土化过程艰难
在根据2011的数据显示，Tesco乐购的近20000名员工中99%是中国人，只有25名是外国人，其中一部分是高层管理者。
目前为止，Tesco在中国的高级管理层一直以外国人为主，并且经常更换，并不利于Tesco的发展。2009年起，Tesco在三年内两换COO的职位，2011年，乐购中国CEO的指挥棒交到了前韩国区CEO施敦庭，2012年6月，乐购中国再次更换高层，原土耳其区CEO鲍睿琪走马上任。Tesco在亚洲市场的营业利润同比下滑10.3%，2012年乐购中国的人事“地震”导致乐购中国步入增长下滑期。
3.裁员后支出未受控制
Tesco为了减少人力资源成本达到“节流”的目的，曾进行过较大范围的“裁员风波”，但是经过裁员后并没有达到“节流”的效果，反而“增流”了。Tesco在裁员后，由于企业人员不足，把某些中国区的业务进行了外包，业务外包的成本与原本的人力资源成本相比有增无减。
4.采购、物流成本增加
在英国，Tesco具有在全球范围内屈指可数的供应链系统，但是其成本优势在中国并没有发挥出来，相比之下，沃尔玛通过其系统全面的供应链系统在中国创造了巨大的收益，并且进一步完善商品供给、增加消费者的用户体验。
5.选址策略失误
乐购则采取重点与密集织网相结合的方式，以上海辽宁为重点，密集渗透式发展。从现实情况来看，乐购的选址决策并不明智。
（三）业务扩展方面的战略失误
1.自有品牌比例低
在自有品牌方面，Tesco在英国市场有超过40%商品都是自有品牌，而在中国的大部分零售市场中其自有品牌的比例占比不到10%。
2.市场定位不准确
Tesco的业绩不理想的“罪魁祸首”之一为市场定位不够准确。Tesco的并购方华润万家已经推出了高端超市，但是Tesco在中国一直缺乏高端定位，吸引不了中高层收入的消费人群。
3.发展商业地产等业务加重资金亏损
从2008年开始，乐购开始在中国购地自建商業地产项目的业务运营，希望通过新的业务和新的业态来改善亏损的状况。Tesco在全球的扩展业务的一贯做法在中国并不吃香，Tesco在华有118家卖场、1家乐购天地、10多家TESCO EXPRESS快捷店和数家乐都汇，其中乐购天地和乐都汇就是结合综合业态、招商和商业地产的“升级版”产品，这些大面积的卖场盈利的前提都需以足够的销售额作为支撑，但是Tesco在往年的销售业绩记录中并没有达到预定的销售额，自然也发挥不了这些大卖场相比于其他业态的比较优势。
三、对跨国零售企业在华发展的建议
1.进入与扩张策略
采用自营与合资方式进入中国市场，渗透跳跃结合式扩张。
①这种模式的特点是跳跃式和渗透式的综合，其指导思想是先在一个地方稳扎稳打经营一段时间以后，直接跳出去在第二个主要市场建立一家旗舰店，之后当需要时再在两地之间充实新的商店。
②跨国企业采用自营与合资结合的方式进入更有利于企业的发展。自营企业进入市场，直接运用企业的自身的文化和方针，通过在一个地方稳扎稳打，抢占该地市场，避免了刚开始就通过并购方式进入带来的整合难问题。通过分析中国消费者的消费习惯和消费方式，以此来对企业进行本土化。在企业经营稳定后再通过自营与合资结合的方式进行店面的扩张。
2.采购策略
①常规商品统一采购，由于集中采购商品能够争取到包括运输、包装、损耗降低等多方面的最低成本，并且增大与供应商谈判的筹码，从供应商处获得最大程度的折扣和更大的采购量，因此常规性商品可以由总部统一采购，门店无须具有决定权，但可以保留建议权。
②对于特色商品则需当地采购，例如生鲜产品，地方的一些特色产品则由门店自行采购，这些商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各区域甚至门店。建立严格的价格监察系统和惩罚措施，防止腐败的发生。
3.物流策略
①建立自己的配送中心，部分商品由供应商配送。国外大多数零售企业都采用，建立统一的配送中心，然后将门店分布在配送中心周围，由配送中心统一配送。但是这种方法大大增加了物流运输的成本，并不适用于中国。因此，结合我们上述的采购策略，由总部统一采用的商品由配送中心统一配送，由门店自行采购的商品，由商品供应商负责配送。
②结合电子商务新业态，充分发挥配送中心优势。通过与生产企业建立广泛的代理或买断关系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一处理后，按部门订单要求配送到店铺。
4.产品选择策略
积极开发自有品牌，提供特色产品。
对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本，根据收集的关于消费者的资料，提供消费者喜爱的产品，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此，发展自有品牌对于跨国零售商品牌的建立和收益都有着极大的作用。