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巴诺书店是以图书销售为核心业务的连锁书店，经过一百多年的发展，从一个名不见经传的家族式企业，逐步发展成为具有雄厚资金实力和创新能力的图书零售业巨头。巴诺拥有规模庞大的书店系统、先进的经营管理机制、完善的销售渠道和服务体系，是美国图书零售市场上无可替代的领军企业。
巴诺书店的成功史其实就是里吉奥自身的奋斗史。作为现代巴诺书店的领导者伦纳德·里吉奥（LeonardRiggio），曾被称为“书店业的泰德·特纳（Ted Turner，美国有线新闻网CNN的创始人）”。他是一个具有超前眼光和巨大魄力的人，借助早年在书店当职员时积累的经验以及对现实图书零售行业状况的调查，里吉奥发现，延续以往的经营理念已经不再适应竞争的需要。因此，他为巴诺书店的发展确立了一系列的经营理念，其中差异化定位的策略，帮助巴诺书店凸显其特色经营优势。
巴诺公司是图书零售领域较早引入企业形象系统的公司，对于自身的定位有着很好的把握，它将明确定位作为公司准确定位的前提，帮助自身确定清晰的战略框架。经过细致的市场调查，巴诺书店发现45～65岁的人群更倾向于到书店买书，而且购买图书的种类多为大众性读物，因此，巴诺书店将自己的书店定位为社区书店，在不影响连锁书店图书零售的基础上，增加了核心顾客感兴趣的DVD和报刊等产品。同时，为了不使核心顾客以外的顾客流失，巴诺在保持公司整体统一的品牌识别系统下，根据地理位置、人文环境等因素的差异，以特色书店作为补充，更准确地针对有特定需求的购书者提供服务。下面笔者将从社区书店、大学书店、老年书店和道尔顿书店的特色经营来分析巴诺书店的成功之道。
超级书店立足社区，服务大众
巴诺公司的管理层具有强烈的顾客意识，为了能直接面对读者，不遗余力地致力于开设社区书店（Community Store Concept），将公司在美国49个州和哥伦比亚区的591家超级书店定位成“社区书店”，使其所属的连锁书店开设到每个居民区。同时在功能及风格上注意与所在的社区相协调，把社区书店的发展目标定位为社区的文化中心。
典型的巴诺书店综合经营图书、音像制品、咖啡、儿童天地、杂志，书店中还陈设有本店重大事件的告示，包括作者报告会、儿童活动等等。书店与设施结合的和谐环境，使得每个巴诺书店都成为读者的信息娱乐之源及交流思想、聚会、休闲的娱乐场所。巴诺书店除了塑造书店独特的形象外，还与社区居民建立了密切的感情联系，不仅仅是买与卖、服务与被服务的商业关系，而是一种朋友般的亲密关系。
对于不同社区内书店的图书结构，巴诺公司并没有统一的硬性规定。而是要求各分店在充分了解社区的居民人口结构、生活习惯、文化生活特点、趋势的基础上，确定书店的基本图书品类，以及专门的图书种类。举例来说，在曼哈顿这一国际都市和各类移民聚居地区，第五大道48街的一家巴诺书店中有2000多种烹调图书，其中关于各国烹调的就有600多种，有关中国烹调的近40种。在俄勒冈州的一家巴诺书店中，则有一半左右是关于计算机和工程科学的图书，因为，当地的人口中有相当一部分人从事计算机以及相关职业。在书店的货源方面，当出版社有新书出版上市后，书店很快就能将新书配送到各个社区连锁店。而且书店对读者平日喜欢读哪个类型的图书都有记载，只要相关的图书到货，店员会及时把信息传递给读者。总之，一切主题都以能够为社区居民提供方便、快捷的服务为宗旨。
在日常出售图书之余，巴诺书店还会根据社区的文化兴趣，举办相应的促销和公关活动。不定期地安排签名售书、读书讨论会、儿童故事会和专题晚会、烹调表演，或是请作家朗读介绍正在写的书稿等等；甚至还有一些与书没有直接联系但公众感兴趣的专题报告会，如邀请社区内从事金融业工作的专家讲投资策略等。活动的目录就放在书店的进门处，供有兴趣的读者随意索取，有些重要的活动书店还会在社区周报上刊登广告。这样做的结果是，一方面，增加社区居民对书店的关注，促进图书的销售。在活动举办的期间，往往掀起图书销售的高潮。另一方面，增进书店与居民的联系，使书店融入社区生活，实现与社区的共荣。
上个世纪90年代中期，超级书店达到了登峰造极的地步，融入美国人的社区文化和生活之中，成为读者购书的主要渠道。正如巴诺公司经营章程中所倡导的为读者在“任何时间、任何地点，提供任何需要的书籍（Anybook,Anytime,Anywhere）”。
专业书店形象鲜明，个性突出
除了定位于社区书店的超级书店，巴诺公司还拥有定位在特定目标人群的专业书店。
1、大学书店。在美国，学生是不容忽视的图书消费群体，巴诺公司很早就致力于大学书店的建设。目前，巴诺公司有服务于全国500多家高等院校的全美最大的大学连锁书店——巴诺大学书店。在大学图书销售方面，巴诺大学书店在全国各地拥有365家分店，其中有些分店早在1997年就已经开办了网址；年底时巴诺已经拥有370家大学书店；1998年又有80家分店实现了上网；1999年，巴诺大学书店成立了教材网上书店。巴诺书店的经理罗斯认为教材的网上书店会大大促进店铺销售。因此，教材网上书店今后的竞争将是服务方面的较量。巴诺具体的应对方法是，在巴诺大学书店的网上书店实行以学生喜爱的方式供应图书，收到图书后如果不喜欢还可以退款，这对于学生很有吸引力。此外，书店以电子邮件的形式快速通知客户图书的发运情况，并向学生寄发邮资已付信封，以供他们将不喜欢的图书寄回。
当学生完成了购书行为后，巴诺网上书店的服务并没有结束。首先是网上书店根据上次的购书情况，推出“推荐书目”，随后，还会免费提供各种详细的备课资料、参考资料以及工具书，把网上大学书店塑造成师生的良师益友。
2、老年书店。老年书店作为巴诺连锁书店的专业书店之一，以老年读者为目标人群。“老当益壮”的店名，让人一目了然地意识到书店的定位。进入书店，可以看到书店中所有的店员都是统一着装的老年人，他们的职责就是帮助顾客选择图书，起到导购的作用。
店内的一切设置也是为老年顾客量身定做。在图书的陈设上，最醒目的地方摆设的是最吸引读者目光的历史类、人物传记类、时政新闻类等读物。除了图书的陈列经过周密的细分，连老年顾客的需求，书店也进行了细化，分为养生保健型、学习求知型、消遣型、文化娱乐型、教育型和享受生活型等不同的阅读群体。
当然，最具特色的要数店中所售的大字本读物了。一页纸上只有稀疏的二三百字，更加适合老年人的阅读，即使读的时间长些，也不会感到十分疲劳。
3、道尔顿书店。道尔顿书店定位于美国的“中产阶级”，充分满足了美国中产阶层的爱好。一般开设在美国的中心商业区和地区购物中心，平均营业面积为2800到5000平方英尺，平均备货种类为1.5万到2.5万种，经营的图书种类也集中于畅销书、经济类图书和大众普遍感兴趣的书籍上。
凭借先进理念的指导，伦纳德·里吉奥建立起一个庞大的图书零售王国，拥有超级书店和专业书店，一举从众多的竞争对手中脱颖而出，成为美国连锁书业的佼佼者。在今天看来，里吉奥对巴诺连锁书店的改革是图书连锁经营中的一个重要革新，开创了图书连锁销售的新纪元。巴诺特色经营的道路也为正处于书店业改革进程中的我国书店经营提供了可供借鉴的经验。
巴诺书店的成功史其实就是里吉奥自身的奋斗史。作为现代巴诺书店的领导者伦纳德·里吉奥（LeonardRiggio），曾被称为“书店业的泰德·特纳（Ted Turner，美国有线新闻网CNN的创始人）”。他是一个具有超前眼光和巨大魄力的人，借助早年在书店当职员时积累的经验以及对现实图书零售行业状况的调查，里吉奥发现，延续以往的经营理念已经不再适应竞争的需要。因此，他为巴诺书店的发展确立了一系列的经营理念，其中差异化定位的策略，帮助巴诺书店凸显其特色经营优势。
巴诺公司是图书零售领域较早引入企业形象系统的公司，对于自身的定位有着很好的把握，它将明确定位作为公司准确定位的前提，帮助自身确定清晰的战略框架。经过细致的市场调查，巴诺书店发现45～65岁的人群更倾向于到书店买书，而且购买图书的种类多为大众性读物，因此，巴诺书店将自己的书店定位为社区书店，在不影响连锁书店图书零售的基础上，增加了核心顾客感兴趣的DVD和报刊等产品。同时，为了不使核心顾客以外的顾客流失，巴诺在保持公司整体统一的品牌识别系统下，根据地理位置、人文环境等因素的差异，以特色书店作为补充，更准确地针对有特定需求的购书者提供服务。下面笔者将从社区书店、大学书店、老年书店和道尔顿书店的特色经营来分析巴诺书店的成功之道。
超级书店立足社区，服务大众
巴诺公司的管理层具有强烈的顾客意识，为了能直接面对读者，不遗余力地致力于开设社区书店（Community Store Concept），将公司在美国49个州和哥伦比亚区的591家超级书店定位成“社区书店”，使其所属的连锁书店开设到每个居民区。同时在功能及风格上注意与所在的社区相协调，把社区书店的发展目标定位为社区的文化中心。
典型的巴诺书店综合经营图书、音像制品、咖啡、儿童天地、杂志，书店中还陈设有本店重大事件的告示，包括作者报告会、儿童活动等等。书店与设施结合的和谐环境，使得每个巴诺书店都成为读者的信息娱乐之源及交流思想、聚会、休闲的娱乐场所。巴诺书店除了塑造书店独特的形象外，还与社区居民建立了密切的感情联系，不仅仅是买与卖、服务与被服务的商业关系，而是一种朋友般的亲密关系。
对于不同社区内书店的图书结构，巴诺公司并没有统一的硬性规定。而是要求各分店在充分了解社区的居民人口结构、生活习惯、文化生活特点、趋势的基础上，确定书店的基本图书品类，以及专门的图书种类。举例来说，在曼哈顿这一国际都市和各类移民聚居地区，第五大道48街的一家巴诺书店中有2000多种烹调图书，其中关于各国烹调的就有600多种，有关中国烹调的近40种。在俄勒冈州的一家巴诺书店中，则有一半左右是关于计算机和工程科学的图书，因为，当地的人口中有相当一部分人从事计算机以及相关职业。在书店的货源方面，当出版社有新书出版上市后，书店很快就能将新书配送到各个社区连锁店。而且书店对读者平日喜欢读哪个类型的图书都有记载，只要相关的图书到货，店员会及时把信息传递给读者。总之，一切主题都以能够为社区居民提供方便、快捷的服务为宗旨。
在日常出售图书之余，巴诺书店还会根据社区的文化兴趣，举办相应的促销和公关活动。不定期地安排签名售书、读书讨论会、儿童故事会和专题晚会、烹调表演，或是请作家朗读介绍正在写的书稿等等；甚至还有一些与书没有直接联系但公众感兴趣的专题报告会，如邀请社区内从事金融业工作的专家讲投资策略等。活动的目录就放在书店的进门处，供有兴趣的读者随意索取，有些重要的活动书店还会在社区周报上刊登广告。这样做的结果是，一方面，增加社区居民对书店的关注，促进图书的销售。在活动举办的期间，往往掀起图书销售的高潮。另一方面，增进书店与居民的联系，使书店融入社区生活，实现与社区的共荣。
上个世纪90年代中期，超级书店达到了登峰造极的地步，融入美国人的社区文化和生活之中，成为读者购书的主要渠道。正如巴诺公司经营章程中所倡导的为读者在“任何时间、任何地点，提供任何需要的书籍（Anybook,Anytime,Anywhere）”。
专业书店形象鲜明，个性突出
除了定位于社区书店的超级书店，巴诺公司还拥有定位在特定目标人群的专业书店。
1、大学书店。在美国，学生是不容忽视的图书消费群体，巴诺公司很早就致力于大学书店的建设。目前，巴诺公司有服务于全国500多家高等院校的全美最大的大学连锁书店——巴诺大学书店。在大学图书销售方面，巴诺大学书店在全国各地拥有365家分店，其中有些分店早在1997年就已经开办了网址；年底时巴诺已经拥有370家大学书店；1998年又有80家分店实现了上网；1999年，巴诺大学书店成立了教材网上书店。巴诺书店的经理罗斯认为教材的网上书店会大大促进店铺销售。因此，教材网上书店今后的竞争将是服务方面的较量。巴诺具体的应对方法是，在巴诺大学书店的网上书店实行以学生喜爱的方式供应图书，收到图书后如果不喜欢还可以退款，这对于学生很有吸引力。此外，书店以电子邮件的形式快速通知客户图书的发运情况，并向学生寄发邮资已付信封，以供他们将不喜欢的图书寄回。
当学生完成了购书行为后，巴诺网上书店的服务并没有结束。首先是网上书店根据上次的购书情况，推出“推荐书目”，随后，还会免费提供各种详细的备课资料、参考资料以及工具书，把网上大学书店塑造成师生的良师益友。
2、老年书店。老年书店作为巴诺连锁书店的专业书店之一，以老年读者为目标人群。“老当益壮”的店名，让人一目了然地意识到书店的定位。进入书店，可以看到书店中所有的店员都是统一着装的老年人，他们的职责就是帮助顾客选择图书，起到导购的作用。
店内的一切设置也是为老年顾客量身定做。在图书的陈设上，最醒目的地方摆设的是最吸引读者目光的历史类、人物传记类、时政新闻类等读物。除了图书的陈列经过周密的细分，连老年顾客的需求，书店也进行了细化，分为养生保健型、学习求知型、消遣型、文化娱乐型、教育型和享受生活型等不同的阅读群体。
当然，最具特色的要数店中所售的大字本读物了。一页纸上只有稀疏的二三百字，更加适合老年人的阅读，即使读的时间长些，也不会感到十分疲劳。
3、道尔顿书店。道尔顿书店定位于美国的“中产阶级”，充分满足了美国中产阶层的爱好。一般开设在美国的中心商业区和地区购物中心，平均营业面积为2800到5000平方英尺，平均备货种类为1.5万到2.5万种，经营的图书种类也集中于畅销书、经济类图书和大众普遍感兴趣的书籍上。
凭借先进理念的指导，伦纳德·里吉奥建立起一个庞大的图书零售王国，拥有超级书店和专业书店，一举从众多的竞争对手中脱颖而出，成为美国连锁书业的佼佼者。在今天看来，里吉奥对巴诺连锁书店的改革是图书连锁经营中的一个重要革新，开创了图书连锁销售的新纪元。巴诺特色经营的道路也为正处于书店业改革进程中的我国书店经营提供了可供借鉴的经验。