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2001年10月，设在上海的微软亚洲技术中心升级成为微软全球技术中心，顿时引起世界IT人士“眼球”的关注，领导微软全球技术中心的总裁就是年方四十的唐骏。
“偷师”
大学时的唐骏经常走“野路子”，跟一般年轻人的思维方式不同，但他知道，人要在实践中探索才能有大的发展。
唐骏掘到“第一桶金”，只是因为他比别人多动了点脑筋。20世纪90年代初，卡拉OK风靡亚洲，唐骏灵机一动，开发出了卡拉OK机为演唱者计分的功能。韩国某著名集团对此很感兴趣，提出买断专利。这个发明为他带来了8万美元的收入，让他在美国学习期间开了三家公司，在软件、文化经纪、法律事务服务等方面多有涉足且颇有收获。
最初，唐骏进入微软是抱着“偷师”的想法。他一直困惑自己为什么不能像微软董事长比尔·盖茨那样把公司做强、做大。他认为即使住在微软隔壁也不会知道其中的秘诀，一定得亲自到微软体验。1994年，唐骏扔掉了令人钦羡的“老板”头衔，卖掉三家公司，以一个打工者的身份，进入了世界顶级企业微软。他是这样想的：要在实践中学到世界顶级企业一流的管理和内涵。要当老板，在美国100美元就可注册一家公司，什么时候不可以去当呢?而进微软，却是千载难逢的机遇。微软让他站到了一个行业的最前沿，他学到了在他原来的小圈子里永远也学不到的东西。所以，他觉得当初这个“打工者”做得值，如果他一直像过去那样当他的老板，他就可能永远只是一个小行当或小作坊的小老板。
“领头羊”
1997年年底，唐骏奉命到上海建立大中华区技术支持中心，为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。当时，微软总部只借给他4名经理，中心刚刚完成筹备工作，这些经理就全部返回美国。1998年初，中心正式开始运行，这时，唐骏手下已经有25名员工。6个月后，该中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔·盖茨杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。
由于上海的这家中心业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给它运行。1999年7月，中心正式被提升为亚洲技术中心。“这对我们才是最大的挑战，”唐骏表示，“我当时考虑过是否接受这个任务，”他解释道，因为接手亚洲的客户已经是一个国际化的开始，“一旦做砸了，连我们在大中华区的好口碑都将付之东流。像马来西亚、新加坡这些国家是以英语为主要商业语言的国家，这跟我们做大中华区的客户有本质上的文化差异。但我决定试一试”。该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力；处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏聘请了专业的语言教师帮助技术人员进行实战和理论培训。10个月后的2000年4月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。2000年，唐骏又获得公司管理层杰出管理奖。如今，位于中国的微软全球技术中心的客户满意度早已超出了美国本土。总部负责产品支持的高层经理之间有时会开玩笑说：“既然你们做不好这部分业务，干嘛不拿到上海去做?”也正是由于服务于全球的优秀成绩，在2001年微软全球峰会上，唐骏再一次代表技术中心从比尔·盖茨手中接过全公司最高奖项“FrankGaudetteAward”。2001年10月，朱基总理在中南海紫光阁亲切接见了唐骏博士。朱总理对他提出的有关技术出口的经济模式很感兴趣，殷切希望唐骏带领的技术中心成为新经济的领头羊。
团队精神良性互动
唐骏说：“我始终认为，人是最宝贵的财富，客户的最大满意就是我们的最大心愿。在公司内部，员工就是我们的客户，员工的最大满意就是我的最大心愿。我坚持对每一位员工进行面试，最重要的是出于我对他们的尊重，让他们感受到在中心没有森严的等级，有的是家的温暖，有的是合作、激情和创新。”
有很多公司，平衡高智商员工的利益冲突或许是一大难题，但在唐骏手上却变得轻而易举，他要求所有的员工都把公司的利益放在第一位。当两个或更多的部门之间进行配合时，争取部门利益的恶习被禁止。“他们都是聪明人，知道怎么样做对公司最有利，即使这会使其中的某一个部门更受益。”唐骏表示，部门争利是他领导的这家公司的大忌。既然部门利益要符合公司利益，那么，个人利益也必须先满足部门的利益。如果一个员工表现出众，但他所处的部门业绩平平，那么这位员工很难得到奖励。在这家公司里流行着一句口号：“让你变得伟大是我的职责”。当其中一个员工向另一个员工求助时，前者的要求成为后者最优先的工作——他要中止自己手头上的工作，全力为求助的员工效力。所以，在技术中心，员工都形成了这种把同事的求助放在最优先位置的风气，“既不是‘我先做完自己的事再来帮你做’的心态，也不是互相拆台。”唐骏要的就是这种良性互动。
微软在全球有好几个技术支持中心，在竞争“微软全球技术中心”过程中，他们有的败下阵后很不服气，但来上海考察了这支平均年龄只有28岁的年轻团队后，不得不承认：“他们和中国一起成长，充满梦想，前途无量。”
“员工满意，客户才会满意”
在上海技术中心，员工们根据自己的业务特点，专门开发了Clarify(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一项活动，从问题的出现到技术人员的响应，再到诊断、查找资料、给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求有清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动反馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论普通员工还是管理层，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动。微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到哪份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软全球技术中心推崇的是宽松的工作环境和开放式的企业氛围。在这个大家庭里，每个人都是平等而自由的一员。微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。员工可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，总经理也会定时组织“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。充分、完全的民主让这个团队具有超常的亲和力。
一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”，每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境条件谓之“软”。“微”“软”的政策把所有非技术部门，包括行政部、人事部、财务部等变成员工的后勤部。办公环境上，公司设有专门的餐饮室和休息室，提供无限量的免费食品和为加班的员工提供舒适的休息场所。换季的时候，公司还会分发印有微软标记的服装、提包和雨伞。每年中秋节，公司会将月饼快递至全国各地的员工家中……微软全球技术中心想方设法把400多人的公司凝聚成一个大家庭，积极努力地把员工从琐事杂务中解放出来，使员工可以全身心地投入到工作中。
从某种角度来看，唐骏经营的微软全球技术中心带有浓厚的家庭色彩。其行政人员承担了大量员工私人性质的服务工作：各种缴费手续、家属来访接送、节日送礼等琐碎的事务都由行政人员包揽，甚至员工忘记了眼镜也可由他们代取。唐骏的另一句口号是：“员工满意，客户才会满意”。他说：“我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着笑脸让客户满意。”然而，就是这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，从没有单独与某个员工吃过一餐饭，“我不愿意让其他员工产生误会，以免员工之间相互猜测我是否更偏爱哪个员工”。2001年度微软公司请咨询公司做的调查显示，唐骏手下的员工满意度最高。
编辑/王芳
“偷师”
大学时的唐骏经常走“野路子”，跟一般年轻人的思维方式不同，但他知道，人要在实践中探索才能有大的发展。
唐骏掘到“第一桶金”，只是因为他比别人多动了点脑筋。20世纪90年代初，卡拉OK风靡亚洲，唐骏灵机一动，开发出了卡拉OK机为演唱者计分的功能。韩国某著名集团对此很感兴趣，提出买断专利。这个发明为他带来了8万美元的收入，让他在美国学习期间开了三家公司，在软件、文化经纪、法律事务服务等方面多有涉足且颇有收获。
最初，唐骏进入微软是抱着“偷师”的想法。他一直困惑自己为什么不能像微软董事长比尔·盖茨那样把公司做强、做大。他认为即使住在微软隔壁也不会知道其中的秘诀，一定得亲自到微软体验。1994年，唐骏扔掉了令人钦羡的“老板”头衔，卖掉三家公司，以一个打工者的身份，进入了世界顶级企业微软。他是这样想的：要在实践中学到世界顶级企业一流的管理和内涵。要当老板，在美国100美元就可注册一家公司，什么时候不可以去当呢?而进微软，却是千载难逢的机遇。微软让他站到了一个行业的最前沿，他学到了在他原来的小圈子里永远也学不到的东西。所以，他觉得当初这个“打工者”做得值，如果他一直像过去那样当他的老板，他就可能永远只是一个小行当或小作坊的小老板。
“领头羊”
1997年年底，唐骏奉命到上海建立大中华区技术支持中心，为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。当时，微软总部只借给他4名经理，中心刚刚完成筹备工作，这些经理就全部返回美国。1998年初，中心正式开始运行，这时，唐骏手下已经有25名员工。6个月后，该中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔·盖茨杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。
由于上海的这家中心业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给它运行。1999年7月，中心正式被提升为亚洲技术中心。“这对我们才是最大的挑战，”唐骏表示，“我当时考虑过是否接受这个任务，”他解释道，因为接手亚洲的客户已经是一个国际化的开始，“一旦做砸了，连我们在大中华区的好口碑都将付之东流。像马来西亚、新加坡这些国家是以英语为主要商业语言的国家，这跟我们做大中华区的客户有本质上的文化差异。但我决定试一试”。该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力；处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏聘请了专业的语言教师帮助技术人员进行实战和理论培训。10个月后的2000年4月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。2000年，唐骏又获得公司管理层杰出管理奖。如今，位于中国的微软全球技术中心的客户满意度早已超出了美国本土。总部负责产品支持的高层经理之间有时会开玩笑说：“既然你们做不好这部分业务，干嘛不拿到上海去做?”也正是由于服务于全球的优秀成绩，在2001年微软全球峰会上，唐骏再一次代表技术中心从比尔·盖茨手中接过全公司最高奖项“FrankGaudetteAward”。2001年10月，朱基总理在中南海紫光阁亲切接见了唐骏博士。朱总理对他提出的有关技术出口的经济模式很感兴趣，殷切希望唐骏带领的技术中心成为新经济的领头羊。
团队精神良性互动
唐骏说：“我始终认为，人是最宝贵的财富，客户的最大满意就是我们的最大心愿。在公司内部，员工就是我们的客户，员工的最大满意就是我的最大心愿。我坚持对每一位员工进行面试，最重要的是出于我对他们的尊重，让他们感受到在中心没有森严的等级，有的是家的温暖，有的是合作、激情和创新。”
有很多公司，平衡高智商员工的利益冲突或许是一大难题，但在唐骏手上却变得轻而易举，他要求所有的员工都把公司的利益放在第一位。当两个或更多的部门之间进行配合时，争取部门利益的恶习被禁止。“他们都是聪明人，知道怎么样做对公司最有利，即使这会使其中的某一个部门更受益。”唐骏表示，部门争利是他领导的这家公司的大忌。既然部门利益要符合公司利益，那么，个人利益也必须先满足部门的利益。如果一个员工表现出众，但他所处的部门业绩平平，那么这位员工很难得到奖励。在这家公司里流行着一句口号：“让你变得伟大是我的职责”。当其中一个员工向另一个员工求助时，前者的要求成为后者最优先的工作——他要中止自己手头上的工作，全力为求助的员工效力。所以，在技术中心，员工都形成了这种把同事的求助放在最优先位置的风气，“既不是‘我先做完自己的事再来帮你做’的心态，也不是互相拆台。”唐骏要的就是这种良性互动。
微软在全球有好几个技术支持中心，在竞争“微软全球技术中心”过程中，他们有的败下阵后很不服气，但来上海考察了这支平均年龄只有28岁的年轻团队后，不得不承认：“他们和中国一起成长，充满梦想，前途无量。”
“员工满意，客户才会满意”
在上海技术中心，员工们根据自己的业务特点，专门开发了Clarify(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一项活动，从问题的出现到技术人员的响应，再到诊断、查找资料、给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求有清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动反馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论普通员工还是管理层，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动。微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到哪份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软全球技术中心推崇的是宽松的工作环境和开放式的企业氛围。在这个大家庭里，每个人都是平等而自由的一员。微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。员工可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，总经理也会定时组织“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。充分、完全的民主让这个团队具有超常的亲和力。
一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”，每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境条件谓之“软”。“微”“软”的政策把所有非技术部门，包括行政部、人事部、财务部等变成员工的后勤部。办公环境上，公司设有专门的餐饮室和休息室，提供无限量的免费食品和为加班的员工提供舒适的休息场所。换季的时候，公司还会分发印有微软标记的服装、提包和雨伞。每年中秋节，公司会将月饼快递至全国各地的员工家中……微软全球技术中心想方设法把400多人的公司凝聚成一个大家庭，积极努力地把员工从琐事杂务中解放出来，使员工可以全身心地投入到工作中。
从某种角度来看，唐骏经营的微软全球技术中心带有浓厚的家庭色彩。其行政人员承担了大量员工私人性质的服务工作：各种缴费手续、家属来访接送、节日送礼等琐碎的事务都由行政人员包揽，甚至员工忘记了眼镜也可由他们代取。唐骏的另一句口号是：“员工满意，客户才会满意”。他说：“我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着笑脸让客户满意。”然而，就是这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，从没有单独与某个员工吃过一餐饭，“我不愿意让其他员工产生误会，以免员工之间相互猜测我是否更偏爱哪个员工”。2001年度微软公司请咨询公司做的调查显示，唐骏手下的员工满意度最高。
编辑/王芳