《金融时报》
　　苹果正从极具魅力的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)领导的时代，走进更加低调的蒂姆·库克(Tim Cook)领导的更注重组织的时代，它遵循了每一个成功企业在创始人离开时所遵循的管理传统。
　　为发现乔布斯留下的管理财富中有哪些有用的经验，把他所缔造的公司去人格化是有帮助的。例如，苹果实际上不是一家公司，而是三个截然不同的组织，为着同一个目标被绑在一起的，并达到完美的契合。
　　处在顶层的是一家小公司，它是一个决策和创新集体，由具备专业知识的高级管理人员组成，负责苹果的产品设计和公司运作。在这个小群体中，奉行“人才密集”原则。少数极具才华的人非常努力地工作，不但能带来卓越的工作成果，还能减少由于办公室政治导致的浪费。
　　第二家公司包括苹果余下4.6万名全职员工中的大部分，主要是营销和销售部门。
　　第三家公司由遍布亚洲的外包制造商员工组成，比如富士康(Foxconn)这样为苹果组装产品的公司。没有存货，没有工会，这对苹果压低成本至关重要。
　　库克称苹果拥有“资产负债表之母”，其上所列现金已达760亿美元，他正是利用这张表对供应商进行控制。库克不去收购工厂、管理存货，而是垄断现有零部件市场，比如闪存，并为新部件成本昂贵的独家生产提供资金，这让苹果能够领先对手很久获得这些部件。将大量现金带给利润很薄的制造和组装企业，为苹果赢得高度的忠诚和严格守约。
　　苹果虽然有着西海岸的酷派气质，长时间以来却更像一支训练有素的军队，顶层的参谋长、基层的普通士兵和雇佣军由一个严格的指挥系统紧密地凝聚在一起。从这一点看，注重细节的库克是理想的领导者。（菲利普·德尔夫斯·布劳顿）