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8月25日，美的集团正式宣布，70岁的何享健卸任美的集团董事长，45岁的方洪波接替何享健担任美的集团董事长，并担任美的电器（000527.SZ）董事长和总裁。同时，由黄健出任美的集团总裁。何享健则只担任美的集团的控股股东及美的控股公司董事长。
至此，美的的交接班问题终于尘埃落定，以方洪波为首的职业经理团队全面接管了美的集团，而何享健则兑现了其在70岁时退休并将美的交由职业经理人打理的两大承诺。作为国内首个打破家族传承惯例的大型民营企业，在创始人何享健的运筹帷幄之下，千亿资产的美的走出了一条“与众不同”的权力交接之路。
“体制外”培养有深意
在新一届美的集团10名董事会成员中，何享健唯一的儿子何剑锋仅以董事身份出现。按照美的集团高级副总裁黄晓明的说法，何剑锋不在美的担任何任行政职位、不参与任何日常管理，只是作为何氏家族的代表进入董事会。
被称为 “太子”的何剑锋，与方洪波年岁相同。就在方洪波初得父亲何享健赏识之时，何剑锋也开始了自己的创业生涯。
1994年，年仅27岁的何剑锋自立门户，创立了顺德现代实业公司，为美的做小家电OEM，1995年，又涉足家电流通业，创立了东泽电器。此后几年，何剑锋又陆续涉足了与美的业务相关联的电子器件、风扇、空调铜管等业务。
对于何剑锋围绕美的关联产业展开的创业行为，外界一度解读为这是何享健在体制外培养何剑锋接班。在外界看来，通过对美的上下游产业的经营，何剑锋不仅可以熟悉美的的业务，积累相关资源和人脉，更重要的是，这样可以让何剑锋能够得到更加独立的成长空间和锻炼机会，为日后接掌美的做好充分准备。
但仔细对照美的和何剑锋事业发展的年表，不难发现，何享健对何剑锋的这一安排，虽不能排除确有这方面的考虑，但应不是主要原因。1994年，美的刚上市不久，对何享健来说，当时最重要的事情就是解决美的的产权问题。
据何享健回忆，在1992年到1993年间，他曾计划大幅提高管理层的工资。当时还是乡镇企业的美的，把方案递到北滘镇，却被直接拒绝。镇里的领导告诉何享健：按这方案，你一个保卫科长的工资比我们公安局长还高，绝对不可能！这让何享健意识到，产权不清晰，企业很难按照市场行为、企业的方式进行管理和发展。
更大的刺激出现在1996年。当时，正值科龙鼎盛而美的遇上了发展瓶颈，顺德市政府有意让科龙、华宝、美的3家公司合并。这事虽未成行，却也让何享健更坚定了彻底解决美的产权问题的决心。于是，从1998年到2001年，通过一场和风细雨式的管理层收购，美的从一家乡镇企业转制为民营企业，何享健也取代当地政府成为美的最大的股东。
回头去分析何享健当初对儿子的安排，不难发现何享健当初这么做，可能更多地是出于对美的产权问题所做的两手准备，万一管理层收购不成，何氏家族也能凭借何剑锋与美的的关联交易积累起一定的财富和产业基础。
“太子”让位
事实上，在顺利解决了美的的产权问题之后，何享健也的确曾有意让何剑锋“太子归位”，从体制外进入美的并着手接班。这从何剑锋后来的举动及美的的一系列人事调整可见端倪。
2003年，何剑锋将东泽电器出售给上海永乐，2004年，何剑锋又先后将现代电器和金科电器出售给美的电器 （东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工）。同一时间内，美的也进行了相应的人事调整，当时分别负责日用家电和制冷家电的张河川、方洪波等职业经理人高管被解除了集团层面的职务，只让他们专注于各自负责的业务板块。
何氏父子的这一系列安排，让外界普遍研判，就是要让何剑锋及其执掌的业务从美的体制外进入美的体制内，实现子承父业。甚至，当时有传闻说，时任美的副总裁的赵勇在辞职时都确认了何剑锋将会实现“太子登基”，只是时间早晚的问题。
从当时的形势来看，何剑锋能否顺利接班，主要取决于三个因素：一是何享健对美的的控制力，二是何剑锋自身的能力，三是何剑锋本人的意愿。
何享健作为美的创始人和控股股东，其对美的的掌控能力自然不用怀疑；何剑锋在美的体制外锤炼多年，也称得上事业有成，还有父亲何享健扶上马送一程，第二个问题也能迎刃而解；最关键的问题是第三项——何剑锋本人的意愿，美的内部人士几乎一致地认为，何剑锋对资本运作的兴趣远大于实业。
其实，何剑峰个人意愿的背后，是另外一个更为实质的问题：接掌美的还是继续在外发展，哪种方式更能实现何氏家族利益的最大化？
出售东泽电器、现代电器和金科电器，何剑锋一举套现了1.2亿元。就在2004年，何剑锋旗下的盈峰集团又收购了做漆包线的佛山威奇电工材料公司，并合资成立了佛山盈峰粉末冶金科技有限公司，这个新拓展的业务，依然是跟美的有密切关系的产业。
2006年，盈峰集团又分别以每股2.97元和4.28元的价格从美的集团和中山佳域投资的手中收购了上风高科5000万法人股。2007年，盈峰集团又从美的电器手中收购了易方达基金25%的股权。
一方面，何剑锋的资本运作紧密围绕着美的展开，并且收益颇丰；另一方面，美的本身也成长出了一批像方洪波、黄健这样出色的职业经理人，同样可以确保何氏家族在美的所持股份的收益。两相比较，显然何剑锋继续留在体制外更能实现何氏家族利益的最大化。而且，这也免去了让何剑锋强行进入美的可能带来的动荡，何乐而不为？
“门徒”接班
何享健此次让位，方洪波和黄健分别接任了美的集团董事长和总裁之职。说起来，方、黄二人可谓颇有渊源。他们今年都是45岁，都是在1992年加入美的，而且两人在美的的事业起点都是从总裁办开始。
方洪波在美的的起点是内刊编辑，给内刊组稿、写稿、编稿是主业，因为文笔好，还承担了给领导写发言稿的副业。正是在这个过程中，方得到了何享健的赏识，从公关副科长到广告经理、市场部长一路攀升，直到1997年出任空调事业部国内营销公司总经理，方在何享健身边学习了5年。 黄健在美的的起点是总裁办秘书，此后逐步出任美的集团总裁办公室主任、国内市场部部长、CEO助理兼集团办公室主任等职。但直到2002年，黄健在何享健身边历练了10年之后，才被外放出任生活电器事业部总经理。
因为同在何享健身边成长，从这个意义上说，方、黄二人都堪称何享健的“门徒”。为了培养这两个“得意门生”，何享健用心良苦。比如说，两人被外放时都堪称临危受命，让他们在力挽狂澜的过程中成长，也奠定了他们在美的的江湖地位。
1997年，正值美的空调陷入谷底，销售业绩从原先的行业前三一下子滑落到第六位。刚届而立之年的方洪波临危受命出任空调事业部国内营销公司总经理，组建新营销团队，操刀渠道扁平化。1998年美的空调销量达90万台，增长了200%，一举奠定了美的空调行业一线品牌的地位。
黄健出任生活电器事业部总经理之前，美的生活电器处于亏损状态。对此，黄健提出了从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。在他的经营下，美的生活电器从2002年的约30亿元销售额增长为2006年的50亿元的水平，利润也从2003年亏损约2.5亿元到各产品均实现盈利。
当然，两人的成长都离不开何享健的亲力提拔和全力支持。方洪波1997年能够出任空调事业部国内营销公司总经理，就是何享健力排众议的结果，并在日后让方洪波执掌了美的最重要的业务板块制冷家电集团。2005年，何享健又让方洪波接替美的老臣张河川出任美的电器总裁，并在2009年将自己的美的电器董事局主席一职也让给方洪波，从而奠定了方洪波第一接班人的地位。同样，何享健也于2007年让张河川为黄健腾出了日用家电集团CEO的职位。
在这些安排之下，方、黄两个得意门生分别执掌了美的最重要的两大事业板块，进而形成了现在的接班格局。
“三权”分立挑战整合
在何享健宣布退位之后，美的将形成怎样的权力格局？对此，何享健也早就透露过他的规划，即要在美的形成所有权、经营权和监督权“三权”分立，实现企业的规范治理。
在所有权方面，美的于2011年向融睿投资和鼎晖投资出让了15.3%的股权。此次转让后，形成了多方股东共同持股的多元化股权结构，进一步推动公司治理完善、管控模式转型。
在监督权方面，此次董事会中代表何氏家族和美的控股的董事有何剑锋和栗建伟，代表两家投资机构的有陈劲松和胡晓玲。此外，美的集团高级副总裁黄晓明还表示，何享健将继续担任美的集团的控股股东、美的控股的董事长，个人并未完全退休，只是更多分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。
既然摒弃了家族继承，选择传位于职业经理人，那么经营权就成了此次交接班的核心。就在何享健宣布交班的同时，美的也开始了对组织架构的新调整。集团原有的四大二级平台中，美的地产已被划归美的控股，制冷家电集团、日用家电集团和机电集团三个平台被取消，其职能将由新组建的美的集团和旗下的15个事业部来分割。
这仅仅是个开始。据记者了解，接下来新的美的集团还将在总部层面进行一系列的部门调整，其中就包括组建国内市场部，将原来的三大二级平台的市场策划和公关职能进行整合。从中可以看出，这次组织架构扁平化的改造，其重心是恢复强势事业部的体制。
1997年美的开始实行事业部制改革，对各事业部充分放权，凭借这种分权制的管理，美的实现了从数十亿到百亿直至千亿企业的飞跃。不过，曾经给美的带来辉煌的事业部制，其弊端也在逐步体现。其中，最核心的问题是，何享健时代美的实行的是充分分权的机制，各事业部均形成了自己的强势文化。而且，在何享健倡导的赛马机制下，各事业部将这种各自为战甚至互相拆台的行为理解为值得鼓励的狼性文化。
作为创始人和最大股东，何享健的个人权威尚可以保证他能够收放自如地进行操控和驾驭。而今由以方洪波为首的职业经理人团队接班，这种格局对于新的管理层可能就是一个直接的挑战。毕竟，这已经不再是由老板直接管理8-10个人的权力架构。对于方洪波来说，现在首先要面临的考验就是如何让职业经理人团队形成合力。
至此，美的的交接班问题终于尘埃落定，以方洪波为首的职业经理团队全面接管了美的集团，而何享健则兑现了其在70岁时退休并将美的交由职业经理人打理的两大承诺。作为国内首个打破家族传承惯例的大型民营企业，在创始人何享健的运筹帷幄之下，千亿资产的美的走出了一条“与众不同”的权力交接之路。
“体制外”培养有深意
在新一届美的集团10名董事会成员中，何享健唯一的儿子何剑锋仅以董事身份出现。按照美的集团高级副总裁黄晓明的说法，何剑锋不在美的担任何任行政职位、不参与任何日常管理，只是作为何氏家族的代表进入董事会。
被称为 “太子”的何剑锋，与方洪波年岁相同。就在方洪波初得父亲何享健赏识之时，何剑锋也开始了自己的创业生涯。
1994年，年仅27岁的何剑锋自立门户，创立了顺德现代实业公司，为美的做小家电OEM，1995年，又涉足家电流通业，创立了东泽电器。此后几年，何剑锋又陆续涉足了与美的业务相关联的电子器件、风扇、空调铜管等业务。
对于何剑锋围绕美的关联产业展开的创业行为，外界一度解读为这是何享健在体制外培养何剑锋接班。在外界看来，通过对美的上下游产业的经营，何剑锋不仅可以熟悉美的的业务，积累相关资源和人脉，更重要的是，这样可以让何剑锋能够得到更加独立的成长空间和锻炼机会，为日后接掌美的做好充分准备。
但仔细对照美的和何剑锋事业发展的年表，不难发现，何享健对何剑锋的这一安排，虽不能排除确有这方面的考虑，但应不是主要原因。1994年，美的刚上市不久，对何享健来说，当时最重要的事情就是解决美的的产权问题。
据何享健回忆，在1992年到1993年间，他曾计划大幅提高管理层的工资。当时还是乡镇企业的美的，把方案递到北滘镇，却被直接拒绝。镇里的领导告诉何享健：按这方案，你一个保卫科长的工资比我们公安局长还高，绝对不可能！这让何享健意识到，产权不清晰，企业很难按照市场行为、企业的方式进行管理和发展。
更大的刺激出现在1996年。当时，正值科龙鼎盛而美的遇上了发展瓶颈，顺德市政府有意让科龙、华宝、美的3家公司合并。这事虽未成行，却也让何享健更坚定了彻底解决美的产权问题的决心。于是，从1998年到2001年，通过一场和风细雨式的管理层收购，美的从一家乡镇企业转制为民营企业，何享健也取代当地政府成为美的最大的股东。
回头去分析何享健当初对儿子的安排，不难发现何享健当初这么做，可能更多地是出于对美的产权问题所做的两手准备，万一管理层收购不成，何氏家族也能凭借何剑锋与美的的关联交易积累起一定的财富和产业基础。
“太子”让位
事实上，在顺利解决了美的的产权问题之后，何享健也的确曾有意让何剑锋“太子归位”，从体制外进入美的并着手接班。这从何剑锋后来的举动及美的的一系列人事调整可见端倪。
2003年，何剑锋将东泽电器出售给上海永乐，2004年，何剑锋又先后将现代电器和金科电器出售给美的电器 （东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工）。同一时间内，美的也进行了相应的人事调整，当时分别负责日用家电和制冷家电的张河川、方洪波等职业经理人高管被解除了集团层面的职务，只让他们专注于各自负责的业务板块。
何氏父子的这一系列安排，让外界普遍研判，就是要让何剑锋及其执掌的业务从美的体制外进入美的体制内，实现子承父业。甚至，当时有传闻说，时任美的副总裁的赵勇在辞职时都确认了何剑锋将会实现“太子登基”，只是时间早晚的问题。
从当时的形势来看，何剑锋能否顺利接班，主要取决于三个因素：一是何享健对美的的控制力，二是何剑锋自身的能力，三是何剑锋本人的意愿。
何享健作为美的创始人和控股股东，其对美的的掌控能力自然不用怀疑；何剑锋在美的体制外锤炼多年，也称得上事业有成，还有父亲何享健扶上马送一程，第二个问题也能迎刃而解；最关键的问题是第三项——何剑锋本人的意愿，美的内部人士几乎一致地认为，何剑锋对资本运作的兴趣远大于实业。
其实，何剑峰个人意愿的背后，是另外一个更为实质的问题：接掌美的还是继续在外发展，哪种方式更能实现何氏家族利益的最大化？
出售东泽电器、现代电器和金科电器，何剑锋一举套现了1.2亿元。就在2004年，何剑锋旗下的盈峰集团又收购了做漆包线的佛山威奇电工材料公司，并合资成立了佛山盈峰粉末冶金科技有限公司，这个新拓展的业务，依然是跟美的有密切关系的产业。
2006年，盈峰集团又分别以每股2.97元和4.28元的价格从美的集团和中山佳域投资的手中收购了上风高科5000万法人股。2007年，盈峰集团又从美的电器手中收购了易方达基金25%的股权。
一方面，何剑锋的资本运作紧密围绕着美的展开，并且收益颇丰；另一方面，美的本身也成长出了一批像方洪波、黄健这样出色的职业经理人，同样可以确保何氏家族在美的所持股份的收益。两相比较，显然何剑锋继续留在体制外更能实现何氏家族利益的最大化。而且，这也免去了让何剑锋强行进入美的可能带来的动荡，何乐而不为？
“门徒”接班
何享健此次让位，方洪波和黄健分别接任了美的集团董事长和总裁之职。说起来，方、黄二人可谓颇有渊源。他们今年都是45岁，都是在1992年加入美的，而且两人在美的的事业起点都是从总裁办开始。
方洪波在美的的起点是内刊编辑，给内刊组稿、写稿、编稿是主业，因为文笔好，还承担了给领导写发言稿的副业。正是在这个过程中，方得到了何享健的赏识，从公关副科长到广告经理、市场部长一路攀升，直到1997年出任空调事业部国内营销公司总经理，方在何享健身边学习了5年。 黄健在美的的起点是总裁办秘书，此后逐步出任美的集团总裁办公室主任、国内市场部部长、CEO助理兼集团办公室主任等职。但直到2002年，黄健在何享健身边历练了10年之后，才被外放出任生活电器事业部总经理。
因为同在何享健身边成长，从这个意义上说，方、黄二人都堪称何享健的“门徒”。为了培养这两个“得意门生”，何享健用心良苦。比如说，两人被外放时都堪称临危受命，让他们在力挽狂澜的过程中成长，也奠定了他们在美的的江湖地位。
1997年，正值美的空调陷入谷底，销售业绩从原先的行业前三一下子滑落到第六位。刚届而立之年的方洪波临危受命出任空调事业部国内营销公司总经理，组建新营销团队，操刀渠道扁平化。1998年美的空调销量达90万台，增长了200%，一举奠定了美的空调行业一线品牌的地位。
黄健出任生活电器事业部总经理之前，美的生活电器处于亏损状态。对此，黄健提出了从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。在他的经营下，美的生活电器从2002年的约30亿元销售额增长为2006年的50亿元的水平，利润也从2003年亏损约2.5亿元到各产品均实现盈利。
当然，两人的成长都离不开何享健的亲力提拔和全力支持。方洪波1997年能够出任空调事业部国内营销公司总经理，就是何享健力排众议的结果，并在日后让方洪波执掌了美的最重要的业务板块制冷家电集团。2005年，何享健又让方洪波接替美的老臣张河川出任美的电器总裁，并在2009年将自己的美的电器董事局主席一职也让给方洪波，从而奠定了方洪波第一接班人的地位。同样，何享健也于2007年让张河川为黄健腾出了日用家电集团CEO的职位。
在这些安排之下，方、黄两个得意门生分别执掌了美的最重要的两大事业板块，进而形成了现在的接班格局。
“三权”分立挑战整合
在何享健宣布退位之后，美的将形成怎样的权力格局？对此，何享健也早就透露过他的规划，即要在美的形成所有权、经营权和监督权“三权”分立，实现企业的规范治理。
在所有权方面，美的于2011年向融睿投资和鼎晖投资出让了15.3%的股权。此次转让后，形成了多方股东共同持股的多元化股权结构，进一步推动公司治理完善、管控模式转型。
在监督权方面，此次董事会中代表何氏家族和美的控股的董事有何剑锋和栗建伟，代表两家投资机构的有陈劲松和胡晓玲。此外，美的集团高级副总裁黄晓明还表示，何享健将继续担任美的集团的控股股东、美的控股的董事长，个人并未完全退休，只是更多分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。
既然摒弃了家族继承，选择传位于职业经理人，那么经营权就成了此次交接班的核心。就在何享健宣布交班的同时，美的也开始了对组织架构的新调整。集团原有的四大二级平台中，美的地产已被划归美的控股，制冷家电集团、日用家电集团和机电集团三个平台被取消，其职能将由新组建的美的集团和旗下的15个事业部来分割。
这仅仅是个开始。据记者了解，接下来新的美的集团还将在总部层面进行一系列的部门调整，其中就包括组建国内市场部，将原来的三大二级平台的市场策划和公关职能进行整合。从中可以看出，这次组织架构扁平化的改造，其重心是恢复强势事业部的体制。
1997年美的开始实行事业部制改革，对各事业部充分放权，凭借这种分权制的管理，美的实现了从数十亿到百亿直至千亿企业的飞跃。不过，曾经给美的带来辉煌的事业部制，其弊端也在逐步体现。其中，最核心的问题是，何享健时代美的实行的是充分分权的机制，各事业部均形成了自己的强势文化。而且，在何享健倡导的赛马机制下，各事业部将这种各自为战甚至互相拆台的行为理解为值得鼓励的狼性文化。
作为创始人和最大股东，何享健的个人权威尚可以保证他能够收放自如地进行操控和驾驭。而今由以方洪波为首的职业经理人团队接班，这种格局对于新的管理层可能就是一个直接的挑战。毕竟，这已经不再是由老板直接管理8-10个人的权力架构。对于方洪波来说，现在首先要面临的考验就是如何让职业经理人团队形成合力。