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在多数国家，市场推动、放松监管和金融技术的发展导致出现了很多IFSP(intergrate financial service provsion)，即我们通常所说的从事混业或综合化经营的金融机构。通常情况下，西方国家的IFSP采取四种组织形式：
全能银行：以德国等欧洲国家为代表，由一家银行提供包含证券、保险等在内的各类金融服务。
银行附属机构模式：非银行类业务由银行附属机构办理。如在美国，当满足一定的监管条件时，商业银行可以通过附属机构（子公司）形式从事投资、证券及保险业务。
银行控股公司（BHC）模式：母公司持有一家或同时持有多家银行，对开展非银行业务往往有严格的限定条件。在美国，金融控股公司受1999年GLB法的约束，可以从事混业经营，实际上可办成全能银行。而银行控股公司仍然受格拉斯—斯蒂格尔法的制约，基本上不能从事混业经营。
金融控股公司（FHC）模式：母公司同时持有从事各类金融业务子公司，甚至非金融业务的子公司。在FHC中可能同时包含BHC、银行附属机构模式及全能银行模式，业务领域通常同时包括了银行、保险、证券等各类金融业务，甚至房地产和实业，具有典型的混业经营特征。
20世纪后期，IFSP的FHC模式成为混业经营的主流模式。如在Gramm-Leach-Bliley法案的推动下，目前美国已有超过600家的FHC，银行业的市场占有率达到80％左右。在加拿大、英国、日本、法国和亚洲一些新兴的市场经济国家，如韩国、新加坡及香港地区，FHC模式也渐成主流。这种趋势至今没有改变。
综合化经营管理的核心内容
从实证的角度来看，对单个公司来讲，综合化经营利弊互现。成为IFSP既便于为客户提供“一揽子服务”、提高业务渠道的综合利用的效率、发挥规模经济的效应，也有可能带来利益冲突、风险敞口扩大等新问题。IFSP的经营规模越来越大，地域越来越广，监管和公司本身都存在对风险“因公司太大而看不清楚的问题”。在一些国家，FHC可以投资地产和实业，这就使IFSP所面临的风险状况更为复杂。趋利避害的关键在于能否有效提高监管水平和IFSP自身的经营管理水平，尤其是具备驾驭综合化经营风险的能力。经过数十年的实践，西方国家为提高IFSP经营管理的水平，通常重点关注以下几方面的内容。
高效协调的监管引导
金融机构的发展具有典型的监管环境的自适应性，即在主动适应监管环境的过程中谋求发展。良好的监管环境是IFSP产生和发展的前提条件，过于严格或宽容的监管都不利于IFSP的健康发展。
在西方国家，如果设立了多个监管部门，通常情况下各监管机构有明确的分工和不同的定位：（1）银行监管：通过定期和不定期（现场和非现场）检查，修正银行行为，重点在于保护存款安全；（2）证券监管：防止损害客户和有违公正、公平交易的违规行为，重点在于维护资本市场秩序；（3）保险监管：维护保护客户的围栏策略（ring-fence），重点在于技术性储备的充足性。典型的是以美国为代表的“伞型监管”模式，形成了美联储为基本监管者，证券交易委员会（SEC）、州保险监管署（SIC）监管为功能监管者（functional regulators），分别负责银行、证券和保险监管的格局。
但是，实践中，多头监管存在较多的问题。以美国的伞型监管模式为例，实际上只有伞骨而缺乏伞布，机构之间的沟通更多地是依靠个人关系，监管效率有待提高。对于金融控股公司下属的非银行分支机构，美联储在一般情况下不能对其进行检查、提出资本金比例要求或要求其提供报告，除非美联储确定金融控股公司的非银行分支机构出现重大问题，将危及其银行类子公司的安全，并且功能监管者无法有效解决这些问题。为了避免重复监管、减轻被监管者负担，近年来美国各监管机构借助信息技术、设立监理官等方式，加强了监管者之间的信息共享和合作，收效明显。
为了便于协调和克服多头监管的弊端，有不少的国家逐渐向设立统一的监管机构方向发展。如日本早期之金融制度是采用专业分工之制度，即采用银行与证券分离，后在1998年改设金融监督厅（Financial Supervisory Agency,FSA），统一负责对银行、证券、保险进行监督与检查。但具体采取哪种形式，需要结合本国金融监管历史沿革、法律状况和对银行业未来发展的定位综合考虑。由于存在监管和行业自律的互补，以及法律体系的差异，模糊了多头监管和统一监管两种模式本身的差异，西方国家的实证研究并没有绝对的倾向性。
良好公司治理与内部的“防火墙”体系
相对于单一的银行，IFSP的风险控制的复杂性更高，同时交易的透明度更低，因而对公司治理的要求也比单一的银行高。美国的实证研究表明，FHC可能减少也可能增加其关联银行的风险。在控股公司中，相对集中的所有者控制着银行的经营管理行为，事实上往往是增加了经营风险，尤其是参加了联邦存款保险的银行控股公司，有很强的从事一些更大风险业务的动机。为此美联储出台法案（the “source-strength”doctrine），要求FHC必须对控股银行提供足够多的资源支持，特别是当它们遇到财务问题时。总的趋势是，美国用法律手段不断增加控股公司对控股银行应负的责任。GLBA法也得到了修订，对金融机构的董事会和治理提出了更多的要求。
对于多数国家，强化IFSP的公司治理，在集团层面，居于核心地位的是强化公司董事会中战略管理委员会、风险管理委员会、关联交易委员会和内部审计委员会的建设；在业务层面是要建立有效的“防火墙体系”。在四大委员会的约束下，母公司与子公司以及子公司间的人事安排、资金往来、业务往来、资源分配等必须有严格、清晰和透明的规则，确保业务行为符合监管要求和市场规范。防火墙建设的目的是为了防止“利益冲突”，滥用客户信息、滥用优势的业务地位损害客户利益，防止过多涉及高风险业务等。典型的如德意志银行的防火墙体系。银行内部建立了一整套“防火墙”体系，用于防止拥有“市场敏感信息”的部门和人员将这些信息传递给自营部门、某些有特殊关系的客户、或被银行雇员用于个人在资本市场上获利。如投资银行部门除非特殊批准不得使用经纪部门研究人员提供研究服务；投资银行部门的任何在进行之中的业务不得向经纪部门研究人员透露；股票、债券、外汇等研究人员在完成研究报告之前不得向任何其他部门和人员和客户透露其研究报告的内容；所有研究成果必须同时向所有内部人员和外部客户发布；银行员工的所有个人账户每笔证券交易必须通过银行合规（Compliance）部门同意；银行每天发布员工个人不可交易的证券名单等等。
有效的全面风险管理(CRM)
发达国家的实践证明，在IFSP内部，由于无法消除各类风险的相关性，运用相对独立的部门、分割管理风险的办法举步维艰。在综合化经营的条件下，需要实行新的、覆盖各业务条线的全面的风险管理。否则，IFSP的真实风险很容易被高估——导致浪费资源，尤其是浪费宝贵的资本资源，或是低估——可能有非预期的重大损失或脆弱的抗风险能力等。这对IFSP的经营均十分不利。
但是，实施新的、跨业务条线的全面风险管理挑战巨大，成本高昂。也正因为如此，迄今为止，很多西方发达国家经营规模不是很大、业务条线不是很多的金融机构，仍沿袭着传统的分条线风险管理的模式。一是受传统的、分散的风险管理的习惯、方式方法等影响，改革风险管理体制往往会遇到较大的内部阻力；二是新的风险管理体系必须克服技术创新、巨额前期费用开支等挑战。综合化经营意味着风险管理系统要不断适用于更广泛的风险管理类型，而这往往需要不断开发新的技术和投入大量的研发和改造费用；三是对于全球化经营的FHC，国内与国际的差异、国际上不同地区的差异等等，使全面风险管理系统要跟上业务发展变化的步伐，也将是一个巨大的挑战。
于是，很多IFSP机构选择了先行建成一个强大的、可覆盖所有业务区域、条线的信息系统，做为实现全面风险管理的最为重要的一步，然后从构建新的风险管理主干和实现巴塞尔协议所规定的并表要求开始，逐步实现综合化经营下的全面风险管理。以德意志银行为例，在过去十年中，德意志银行已经将几乎所有可能量化的风险全部纳入了一个完整的计算机系统，并做到了Ｔ＋１的监控。即第二天一早，风险控制部门的官员就可以看到上一天所有业务活动的风险暴露程度和汇总后对整个银行的风险程度的影响。一旦建立起day-to-day basis 信息系统和覆盖全球的风险监控网络，IFSP的风险控制水平必将得到很大的提升。
高效的公司资源综合配置
资源综合配置决策，已成为IFSP日常决策最为重要的内容。从某种意义上讲，IFSP可以被视为一个大的投资组合（a simple portfolio）。IFSP必须高度重视分析和衡量不同业务条线、客户群及潜在的并购行为的风险/回报，以获得集团层次的最佳收益。
当IFSP发展的足够大，特别是实现跨国经营时，各子单位建立在unit-by-unit basis 基础上资源配置的弊端将暴露无疑。例如，各单位在各自的市场片都采用同样的对冲策略，如都以某一国际金融市场产品为对冲手段，单个来看某一单元持有的风险头寸都足够小，但汇总起来，在IFSP层面上则可能会引起更大的风险，且由于金融市场间的相关性而根本无法实现对冲。这样的情况在平时可能不会太明显，但是一旦遇到危机和较为严峻的市场状况时，危害极大。西方国家的实践证明，如果不注重IFSP层面的资源合理配置，在危机面前，大公司“转身”反倒会显得非常困难，损失往往也十分巨大。此轮西方主要国家次级债风波再次验证了这一点。反之，如果资源配置合理，IFSP确实可以实现“自然对冲”（natural hedge）——某些业务行为的状况（风险）对冲另外一些业务的状况（风险）。如保险的长期资金来源对冲银行长期资金的运用，信托的资产证券化对冲银行长短期资产失配等，既节约了资源又减少了各独立的业务单元的风险对冲负担。
IFSP资源配置失当，忽视了资本成本、融资成本等，还很容易引起蔓延性风险和声誉损失等风险。典型的如，IFSP中不同单元中流动性风险的相互影响，巴塞尔委员会为此专门出台集团公司流动性风险管理的指导意见。IFSP内部各子公司之间也存在着信誉的同向强化或同向弱化的作用。信誉卓著的子公司会使其他子公司享受到正的外部效应，反之，出现问题的子公司也会使其他经营良好的子公司信誉受损。善于利用正的外部效应，能使集团资源配置发挥更大的效用。
高水平的资本充足率管理
在综合化经营的情况下，资本充足率的管理难度加大。假设某IFSP主要包括银行、证券、保险这三大类业务，在资本需求和配置上一般会遇到如下的问题：不同监管机构监管目的的差异而导致的资本充足率的要求不同，IFSP必须在同时满足各方资本充足率监管要求的同时，实现资本的最大节约。
由于监管侧重点不同，各监管部门对资本充足率的要求也有明显的不同。在西方，假如要达到监管机构所认可的经营良好（soundness）稳健(stability)的要求，取得较好的评级，通常需要达到表2的资本充足率的要求（当然，国别差异很大，计算资本充足率的实质基准也有很大的不同）。
这样，最优资本管理成为能否成功运营IFSP的核心问题。西方发达国家在发展IFSP的过程中都曾遇到过这一问题并逐渐形成了一定的解决办法，并证明如果方法得当，采用FHC等形式有时可以获得节约资本的明显效果。
理性的业务取舍
综合化经营不等于全方位经营。综合化经营虽然打破了银行、证券、保险的业务界限，但并不等于说IFSP可以不加选择地从事所有的业务。对任何一家金融机构，只有专注于自己最为擅长的业务领域，才有可能获得最大的收益。发达国家银行在这方面也有很多经验可咨借鉴。
以德意志银行为例，全能化的模式给德意志银行带来了收入来源的多元化和经营风险的分散，但在此过程中，也出现了投资业务过于分散，过多涉足不熟悉的投资领域，特别是产业实体投资等一系列问题。因而在2002年，德意志银行开始调整整个银行的资源配置，将重心放在银行的核心业务方面，对非核心业务进行剥离，放弃或调整了一部分金融业务和实业投资。在2002年至2003年的两年时间里，合并了抵押贷款业务，并剥离了其保险业务，证券托管业务，消费性金融业务，部分资产管理业务，以及部分持有的实业公司（如电信行业）股份。从资本和资产的回报率来看，整个银行的经营绩效一直保持上升。而美国的花旗集团也经历过这样的过程。1998年以来，花旗集团一直不能有效整合旅行者集团的保险业务，渠道整合和数据融合的工作也困难重重，整个花旗集团难以向客户做到大幅度地交叉销售。由于长期难以达到预期的收益，2002年花旗集团出售了旅行者财产险公司，2005年，花旗集团又以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有的国际保险业务(墨西哥除外)卖给美国大都会寿险公司。
从各国的实践来看，IFSP“银行＋证券”的模式成功的例证要多于“银行＋保险”的模式。其深层次可能来自银行和保险文化的差异性。也许如果能够找到合适的、不同文化共生的途径，甚至允许不同文化的存在，“银行＋保险”的模式仍有很大的成功几率。
（作者单位：中国银监会 深圳平安银行）
全能银行：以德国等欧洲国家为代表，由一家银行提供包含证券、保险等在内的各类金融服务。
银行附属机构模式：非银行类业务由银行附属机构办理。如在美国，当满足一定的监管条件时，商业银行可以通过附属机构（子公司）形式从事投资、证券及保险业务。
银行控股公司（BHC）模式：母公司持有一家或同时持有多家银行，对开展非银行业务往往有严格的限定条件。在美国，金融控股公司受1999年GLB法的约束，可以从事混业经营，实际上可办成全能银行。而银行控股公司仍然受格拉斯—斯蒂格尔法的制约，基本上不能从事混业经营。
金融控股公司（FHC）模式：母公司同时持有从事各类金融业务子公司，甚至非金融业务的子公司。在FHC中可能同时包含BHC、银行附属机构模式及全能银行模式，业务领域通常同时包括了银行、保险、证券等各类金融业务，甚至房地产和实业，具有典型的混业经营特征。
20世纪后期，IFSP的FHC模式成为混业经营的主流模式。如在Gramm-Leach-Bliley法案的推动下，目前美国已有超过600家的FHC，银行业的市场占有率达到80％左右。在加拿大、英国、日本、法国和亚洲一些新兴的市场经济国家，如韩国、新加坡及香港地区，FHC模式也渐成主流。这种趋势至今没有改变。
综合化经营管理的核心内容
从实证的角度来看，对单个公司来讲，综合化经营利弊互现。成为IFSP既便于为客户提供“一揽子服务”、提高业务渠道的综合利用的效率、发挥规模经济的效应，也有可能带来利益冲突、风险敞口扩大等新问题。IFSP的经营规模越来越大，地域越来越广，监管和公司本身都存在对风险“因公司太大而看不清楚的问题”。在一些国家，FHC可以投资地产和实业，这就使IFSP所面临的风险状况更为复杂。趋利避害的关键在于能否有效提高监管水平和IFSP自身的经营管理水平，尤其是具备驾驭综合化经营风险的能力。经过数十年的实践，西方国家为提高IFSP经营管理的水平，通常重点关注以下几方面的内容。
高效协调的监管引导
金融机构的发展具有典型的监管环境的自适应性，即在主动适应监管环境的过程中谋求发展。良好的监管环境是IFSP产生和发展的前提条件，过于严格或宽容的监管都不利于IFSP的健康发展。
在西方国家，如果设立了多个监管部门，通常情况下各监管机构有明确的分工和不同的定位：（1）银行监管：通过定期和不定期（现场和非现场）检查，修正银行行为，重点在于保护存款安全；（2）证券监管：防止损害客户和有违公正、公平交易的违规行为，重点在于维护资本市场秩序；（3）保险监管：维护保护客户的围栏策略（ring-fence），重点在于技术性储备的充足性。典型的是以美国为代表的“伞型监管”模式，形成了美联储为基本监管者，证券交易委员会（SEC）、州保险监管署（SIC）监管为功能监管者（functional regulators），分别负责银行、证券和保险监管的格局。
但是，实践中，多头监管存在较多的问题。以美国的伞型监管模式为例，实际上只有伞骨而缺乏伞布，机构之间的沟通更多地是依靠个人关系，监管效率有待提高。对于金融控股公司下属的非银行分支机构，美联储在一般情况下不能对其进行检查、提出资本金比例要求或要求其提供报告，除非美联储确定金融控股公司的非银行分支机构出现重大问题，将危及其银行类子公司的安全，并且功能监管者无法有效解决这些问题。为了避免重复监管、减轻被监管者负担，近年来美国各监管机构借助信息技术、设立监理官等方式，加强了监管者之间的信息共享和合作，收效明显。
为了便于协调和克服多头监管的弊端，有不少的国家逐渐向设立统一的监管机构方向发展。如日本早期之金融制度是采用专业分工之制度，即采用银行与证券分离，后在1998年改设金融监督厅（Financial Supervisory Agency,FSA），统一负责对银行、证券、保险进行监督与检查。但具体采取哪种形式，需要结合本国金融监管历史沿革、法律状况和对银行业未来发展的定位综合考虑。由于存在监管和行业自律的互补，以及法律体系的差异，模糊了多头监管和统一监管两种模式本身的差异，西方国家的实证研究并没有绝对的倾向性。
良好公司治理与内部的“防火墙”体系
相对于单一的银行，IFSP的风险控制的复杂性更高，同时交易的透明度更低，因而对公司治理的要求也比单一的银行高。美国的实证研究表明，FHC可能减少也可能增加其关联银行的风险。在控股公司中，相对集中的所有者控制着银行的经营管理行为，事实上往往是增加了经营风险，尤其是参加了联邦存款保险的银行控股公司，有很强的从事一些更大风险业务的动机。为此美联储出台法案（the “source-strength”doctrine），要求FHC必须对控股银行提供足够多的资源支持，特别是当它们遇到财务问题时。总的趋势是，美国用法律手段不断增加控股公司对控股银行应负的责任。GLBA法也得到了修订，对金融机构的董事会和治理提出了更多的要求。
对于多数国家，强化IFSP的公司治理，在集团层面，居于核心地位的是强化公司董事会中战略管理委员会、风险管理委员会、关联交易委员会和内部审计委员会的建设；在业务层面是要建立有效的“防火墙体系”。在四大委员会的约束下，母公司与子公司以及子公司间的人事安排、资金往来、业务往来、资源分配等必须有严格、清晰和透明的规则，确保业务行为符合监管要求和市场规范。防火墙建设的目的是为了防止“利益冲突”，滥用客户信息、滥用优势的业务地位损害客户利益，防止过多涉及高风险业务等。典型的如德意志银行的防火墙体系。银行内部建立了一整套“防火墙”体系，用于防止拥有“市场敏感信息”的部门和人员将这些信息传递给自营部门、某些有特殊关系的客户、或被银行雇员用于个人在资本市场上获利。如投资银行部门除非特殊批准不得使用经纪部门研究人员提供研究服务；投资银行部门的任何在进行之中的业务不得向经纪部门研究人员透露；股票、债券、外汇等研究人员在完成研究报告之前不得向任何其他部门和人员和客户透露其研究报告的内容；所有研究成果必须同时向所有内部人员和外部客户发布；银行员工的所有个人账户每笔证券交易必须通过银行合规（Compliance）部门同意；银行每天发布员工个人不可交易的证券名单等等。
有效的全面风险管理(CRM)
发达国家的实践证明，在IFSP内部，由于无法消除各类风险的相关性，运用相对独立的部门、分割管理风险的办法举步维艰。在综合化经营的条件下，需要实行新的、覆盖各业务条线的全面的风险管理。否则，IFSP的真实风险很容易被高估——导致浪费资源，尤其是浪费宝贵的资本资源，或是低估——可能有非预期的重大损失或脆弱的抗风险能力等。这对IFSP的经营均十分不利。
但是，实施新的、跨业务条线的全面风险管理挑战巨大，成本高昂。也正因为如此，迄今为止，很多西方发达国家经营规模不是很大、业务条线不是很多的金融机构，仍沿袭着传统的分条线风险管理的模式。一是受传统的、分散的风险管理的习惯、方式方法等影响，改革风险管理体制往往会遇到较大的内部阻力；二是新的风险管理体系必须克服技术创新、巨额前期费用开支等挑战。综合化经营意味着风险管理系统要不断适用于更广泛的风险管理类型，而这往往需要不断开发新的技术和投入大量的研发和改造费用；三是对于全球化经营的FHC，国内与国际的差异、国际上不同地区的差异等等，使全面风险管理系统要跟上业务发展变化的步伐，也将是一个巨大的挑战。
于是，很多IFSP机构选择了先行建成一个强大的、可覆盖所有业务区域、条线的信息系统，做为实现全面风险管理的最为重要的一步，然后从构建新的风险管理主干和实现巴塞尔协议所规定的并表要求开始，逐步实现综合化经营下的全面风险管理。以德意志银行为例，在过去十年中，德意志银行已经将几乎所有可能量化的风险全部纳入了一个完整的计算机系统，并做到了Ｔ＋１的监控。即第二天一早，风险控制部门的官员就可以看到上一天所有业务活动的风险暴露程度和汇总后对整个银行的风险程度的影响。一旦建立起day-to-day basis 信息系统和覆盖全球的风险监控网络，IFSP的风险控制水平必将得到很大的提升。
高效的公司资源综合配置
资源综合配置决策，已成为IFSP日常决策最为重要的内容。从某种意义上讲，IFSP可以被视为一个大的投资组合（a simple portfolio）。IFSP必须高度重视分析和衡量不同业务条线、客户群及潜在的并购行为的风险/回报，以获得集团层次的最佳收益。
当IFSP发展的足够大，特别是实现跨国经营时，各子单位建立在unit-by-unit basis 基础上资源配置的弊端将暴露无疑。例如，各单位在各自的市场片都采用同样的对冲策略，如都以某一国际金融市场产品为对冲手段，单个来看某一单元持有的风险头寸都足够小，但汇总起来，在IFSP层面上则可能会引起更大的风险，且由于金融市场间的相关性而根本无法实现对冲。这样的情况在平时可能不会太明显，但是一旦遇到危机和较为严峻的市场状况时，危害极大。西方国家的实践证明，如果不注重IFSP层面的资源合理配置，在危机面前，大公司“转身”反倒会显得非常困难，损失往往也十分巨大。此轮西方主要国家次级债风波再次验证了这一点。反之，如果资源配置合理，IFSP确实可以实现“自然对冲”（natural hedge）——某些业务行为的状况（风险）对冲另外一些业务的状况（风险）。如保险的长期资金来源对冲银行长期资金的运用，信托的资产证券化对冲银行长短期资产失配等，既节约了资源又减少了各独立的业务单元的风险对冲负担。
IFSP资源配置失当，忽视了资本成本、融资成本等，还很容易引起蔓延性风险和声誉损失等风险。典型的如，IFSP中不同单元中流动性风险的相互影响，巴塞尔委员会为此专门出台集团公司流动性风险管理的指导意见。IFSP内部各子公司之间也存在着信誉的同向强化或同向弱化的作用。信誉卓著的子公司会使其他子公司享受到正的外部效应，反之，出现问题的子公司也会使其他经营良好的子公司信誉受损。善于利用正的外部效应，能使集团资源配置发挥更大的效用。
高水平的资本充足率管理
在综合化经营的情况下，资本充足率的管理难度加大。假设某IFSP主要包括银行、证券、保险这三大类业务，在资本需求和配置上一般会遇到如下的问题：不同监管机构监管目的的差异而导致的资本充足率的要求不同，IFSP必须在同时满足各方资本充足率监管要求的同时，实现资本的最大节约。
由于监管侧重点不同，各监管部门对资本充足率的要求也有明显的不同。在西方，假如要达到监管机构所认可的经营良好（soundness）稳健(stability)的要求，取得较好的评级，通常需要达到表2的资本充足率的要求（当然，国别差异很大，计算资本充足率的实质基准也有很大的不同）。
这样，最优资本管理成为能否成功运营IFSP的核心问题。西方发达国家在发展IFSP的过程中都曾遇到过这一问题并逐渐形成了一定的解决办法，并证明如果方法得当，采用FHC等形式有时可以获得节约资本的明显效果。
理性的业务取舍
综合化经营不等于全方位经营。综合化经营虽然打破了银行、证券、保险的业务界限，但并不等于说IFSP可以不加选择地从事所有的业务。对任何一家金融机构，只有专注于自己最为擅长的业务领域，才有可能获得最大的收益。发达国家银行在这方面也有很多经验可咨借鉴。
以德意志银行为例，全能化的模式给德意志银行带来了收入来源的多元化和经营风险的分散，但在此过程中，也出现了投资业务过于分散，过多涉足不熟悉的投资领域，特别是产业实体投资等一系列问题。因而在2002年，德意志银行开始调整整个银行的资源配置，将重心放在银行的核心业务方面，对非核心业务进行剥离，放弃或调整了一部分金融业务和实业投资。在2002年至2003年的两年时间里，合并了抵押贷款业务，并剥离了其保险业务，证券托管业务，消费性金融业务，部分资产管理业务，以及部分持有的实业公司（如电信行业）股份。从资本和资产的回报率来看，整个银行的经营绩效一直保持上升。而美国的花旗集团也经历过这样的过程。1998年以来，花旗集团一直不能有效整合旅行者集团的保险业务，渠道整合和数据融合的工作也困难重重，整个花旗集团难以向客户做到大幅度地交叉销售。由于长期难以达到预期的收益，2002年花旗集团出售了旅行者财产险公司，2005年，花旗集团又以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有的国际保险业务(墨西哥除外)卖给美国大都会寿险公司。
从各国的实践来看，IFSP“银行＋证券”的模式成功的例证要多于“银行＋保险”的模式。其深层次可能来自银行和保险文化的差异性。也许如果能够找到合适的、不同文化共生的途径，甚至允许不同文化的存在，“银行＋保险”的模式仍有很大的成功几率。
（作者单位：中国银监会 深圳平安银行）