近几年国内相继成立了几十家报业集团。成立报业集团的目的，就宏观层面而言，是便于对泛滥的报刊实行管理，同时以应对加入WTO后可能出现的国外传媒业的竞争；就具体的报业集团而言，人们期待的无非是通过成立报业集团，在报业经济上起到“1+1＞2”的裂变效应。然而，现实的情况是，很多报业集团成立后，非但没能“1+1＞2”，相反，因为摊子的扩大，机构的增多，倒使得报业集团运营成本增加了不少，效率和效益都出现下滑。导致这种情况的一个重要原因，就是报业集团的牌子虽然挂了，但却没能针对报业集团的特点，在管理上迅速有效地实现创新。从众多报业集团目前的运作情况看，一提到管理，自然便列举出竞争上岗、全员聘用、绩效挂钩、严格考核等等，但这只是机制创新而并非是管理模式和管理方式的创新。机制创新固然能够带来一定的发展动力，然而，当大部分竞争者都处在愈来愈趋同的机制下，机制创新能够带来的作用就很小了。此时，只有管理创新，才有可能有效地推动报业经济裂变式发展。
　　
　　围绕权力做文章：报业集团管理创新的最大误区
　　
　　目前，报业集团基本上是由一张省级党报或中央级大报加上几份自家的子报而组成。随着报刊整顿，原先一些政府部门办的报刊也有不少划归到报业集团的旗下。在报业集团未吸纳这些报刊之前，由于各种报刊原本就是自家的，报业集团的管理和过去报社的管理除了多了些领导职数和头衔，其他没有多大的区别。外来报刊加盟后，管理方式起了些变化，但这种变化更多的是围绕权力做文章。具体点儿，就是集权和放权的问题。现在有的报业集团一切权力全部集中在集团，子报子刊只管采编。也有的是把人财物以及经营决策大权收在集团手里，具体的办报和经营事务交给子报子刊。还有的是明确了盈利目标，然后一切权力都放下去，特别是对一些新吸纳而经济效益又不怎么好的子报子刊，采用这种方式更多。等等这些，所解决的仅仅是管理层的权力传递问题，都不能说在管理上是多大的创新。报业集团的管理创新，应是指如何创造更有利于众多报刊集团化运作的组织形式、管理模式、运转方式等等。单以组织形式而言，目前众多报业集团的组织构架没有多少实质性变化，有的虽有变化，但变得更像机关，离不开在权力传递上做文章。
　　无论是集权也好，放权也好，还是所谓的统分结合也好，只要在权力传递上做文章，都是报业集团管理的最大误区。诚然，围绕权力做文章，对产生效益也能起帮助作用，但这种作用过多的仅仅体现在便于约束开支上，而对让每一资源都能被用足用好，追逐资源的效益最大化，却起不到很好的作用。这是因为，即使分权了，集团内各成员单位拥有了自主权，但由于集团对各成员单位实行了自负盈亏、自我发展的目标管理，这就造成了各成员单位都在为自己的盈收而奔忙。这种管理看似合理，但却无异于当年的农村大包干，是建立在一家一户小生产这种生产力水平较低的基础之上的，它不适应集团化运作提出的分工协作的要求，这样，摊子再大，集团内的“一”即使再多，但一加一的结果充其量也就等于二，是根本无法大于二的，这样，集团的成立还有什么意义？昨天的经验往往是今天的陷阱，小生产情况下扳扳权力魔方的确能出生产力，而在集团化运作的情况下，权力文章再怎么做，解决的也只能是权力本身问题，对于集团效益的裂变则很难说作用多大。
　　
　　适时进行要素重组：报业集团管理创新的重中之重
　　
　　著名经济学家熊彼特在本世纪初最先把创新定义为企业家对生产要素的新组合。他将经济和社会发展全部归功于这种新组合。生产要素新组合可以产生新的资源来创造财富，或者使现有资源释放出更大的创造财富的能力，这在现代企业管理中已成为到处可见的事实。报业集团管理，理所当然也应突出考虑这种生产要素的新组合。
　　以新华日报报业集团为例，在集团成立之时，原隶属于省计经委的《江苏经济报》被划归进来。《江苏经济报》名气不大，品牌不硬，采编力量不强，市场份额不多，但是，报社却有一批活动能力强、活动半径大的创收人员，就是靠这批创收人员的四处活动，这份艰难的报纸一直生存着而且年年还略有盈利。需要思考的是，如果《江苏经济报》有更强的采编力量把整张报纸办得更好，是不是更有助于创收人员的创收？如果这些创收人员能为《新华日报》这种很权威或者《扬子晚报》这种市场份额很大的报纸搞创收，其创收的业绩是不是会更大？然而，由于独立核算带来的各报之间较大的收入差距，导致人员壁垒难以跨越，加上没有资源共享平台，就使得《江苏经济报》虽然加入集团多年，但和集团其他报纸之间却形不成叠加效应。随着社会化大生产的发展和社会资本的不断集中，外部扩张正成为现代企业发展壮大的重要途径。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒就曾说，没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。无疑，今后报业集团兼并的报纸会越来越多，但是，兼并后如果不对要素进行重组，只是简单地归大堆，那报业集团只会变得庞大而不会变得强大，更何况，后并入集团的报刊一般还都不是优质资产。
　　目前，报业集团的经营一般在五个层面上展开，即发行和广告经营、新闻生产流程中诸多环节的经营、新闻生产相关产业的经营、报业无形资产的经营以及报业的投资与资本运营。这五个层面要素重组的空间很大，比如在第一层面，现在各报业集团都成立了发行中心或发行公司，但实际上集团各报的发行还是以自己的发行部为主，各家发行部都有自己的送报车辆，如果有车辆能剥离出来组成一个经营性公司，不但可以提高使用效率，还可以从事其它递送经营。再比如第二个层面，现在各报业集团组建了印务公司或印务中心，但是，制作的环节却还在各报，我们完全可以按照经营的需要对各报的制作环节进行重组，和各报甚至和印刷拆分，拿出来单独经营。另外，现在好多人有同感，就是所有报业集团新闻资源利用的水平都很低。常遇到这样的现象，同一个地点，采访一个很小的新闻，往往碰到同一个报业集团的七八个记者，这就是浪费。台湾的中时报系就建立了这样的共享平台，他们对报系内的财经记者进行重组，建成财经采访中心，采访来的信息《中国时报》可以用，《中时晚报》也可以用，这样，一般的新闻事件派一个人就行了，以一当十，大大降低了办报的成本。
　　
　　打造“组合链”：报业集团管理创新的终结追求
　　
　　集团不是集群。由于未有效地进行管理创新，要素未加重组，资源未加整合，现在许多报业集团实质上就是报业集群。集群与集团的区别就像一群各划各的舢板与护卫舰、驱逐舰、航空母舰等不同功能的舰艇策应在一起的联合舰队，其战斗力的差距可想而知。联合舰队的实质，是把各舰艇这一单个的环节组合成“链”，在这个“链”上，各个环节功能各异，但环环相扣，相互依存，相互促进，每一环节的价值是通过“链”这个整体战斗力的实现而体现出来的。换句话说，如果把某一环节孤立出来，可能它自身没有多大的战斗力，但是一旦组合成“链”，整体的战斗力则足以翻江倒海。报业集团要想在市场这个海洋里与对手抗争，就必须像联合舰队一样，通过管理创新，最终形成这种“组合链”。
　　从“链”的角度看，目前许多报业集团的环节还很不完整，以采编来说，报业集团以往办的主要是报纸，报纸的新闻是易碎品，那么，对于许多信息怎样进行深度加工后续利用？报纸的记者普遍“吃青春饭”，怎样让积累丰富但年纪却大了的记者体现价值在人力资源上不造成浪费？在报业经营方面，同样存在产业不完整的问题。比如报业集团是信息密集之地，能否对信息再加工做成数据库来经营？再如现在各报业集团的娱乐记者都相当活跃，拥有大量的明星资源，与其去为人家的各种演出捧场，报业集团自身能否组建演出公司，和报纸版面进行互动式经营？有人说很多报纸经营不好，实在是它的资源太多，那么，资源多为什么没能用足？就因为没有形成功能齐全的“链组合”。
　　“链”上缺什么环节可以培植，然而，现实的情况却不利于这种培植。现在，许多报业集团都感到市场竞争的压力很大，这在某种程度上助长了报业集团管理上的急功近利，无暇从容地进行“链组合”。拿事关报业命运的发行环节来说，今后的市场竞争中，谁拥有了销售网络，在某种程度上谁就拥有了核心竞争力。报纸的发行其实就是在做网络，网络建设非一日之功，而且投入十分巨大，那么，对报业集团一些新组建的发行公司来说，眼下的首要目标是立即出利润，还是尽快铺网络？两种完全不同的目标，必然带来两种不同的行为导向，其结果要么是挣一点眼前小利，但网络这个环节却难以做大；要么是眼前本身虽然贴钱，但网络做大了，却能为集团众多报纸挣得更多的利润拓开空间，这就要看我们追求的到底是什么。如果我们的目标管理对任何一个环节都以独立完成利润的多少为内容，那不但等不到这个环节发育，还可能因为“先天性缺钙”而早早夭折，但愿报业集团不要因为眼前的压力而舍弃了长远，既然是联合舰队，就应该有个战略选择。