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引言
长期以来，舟山市电、水、煤三项公用事业在各自领域和渠道为客户提供服务，由于全市的电水煤营业厅地理位置分布不均，服务人员数量和水平参差不齐，三家单位都面临营业厅缴费压力大，客户催费难等问题，公共事业领域的服务效率难以提升。本文分析了舟山群岛新区电、水、煤三家单位在抄表、收费、催收等环节的现状和存在的问题，结合国内其它地区的工作经验和不足之处，进而提出了公用事业一体化服务平台建设思路和方案，努力在舟山群岛新区打造电、水、煤公用事业一体化服务平台，提出切实可行的工作措施，并制定出科学超前的发展方向。
1、电水煤一体化的产生背景
根据我公司前期对定海区电、水、煤三家单位的营业厅，人员数量以及业务范围的市场调研，总结基本情况如下：舟山供电公司是隶属于浙江省电力公司的地市级电力企业。公司管理的两区两县共有电力客户53余万。其中本岛有电力客户40万余户，抄表催费人员155人，每月25日后需要催费的户数约8万户，人均催费户数400户。催收方式包括通知单催收，短信催费、电话催收和上门催收。舟山市自来水公司共拥有约33万户的用水户，其中居民用水户数约32.5万户，企业5000户。自来水公司在定海区共有11家营业厅，营业厅业务人员共计约50人。定海区现有抄表员工约65人，催收方式包括通知单催收，电话催收和上门催收。舟山市蓝焰燃气有限公司在定海区有2家营业厅，营业厅业务人员共计10人。定海区现有抄表员工约20人，抄表员工同时承担了燃气费催收工作，催收方式包括通知单催收，短信促收和上门催收。
2、电水煤一体化的提出原理
通过市场调研和积累的工作经验，我们发现目前三家单位各自为政的服务模式存在如下问题：
2.1 营业厅业务压力过大
以用户较为密集的定海城区和临城街道为例，该地区总共有3家供电营业厅，3家自来水公司营业厅和2家蓝焰燃气营业厅。但是由于这些地区用户较为集中，业务量大，现有的3个供电营业厅已经不能满足用户日益增长的服务需求，营业厅排队现象严重，业务压力较大。
2.2 人力资源成本过高
现有模式下，电、水、煤三方对各自的用户分别进行抄表，催收等业务。对一个家庭而言本可以由一个人一次完成，现在需要三家单位分别完成，并且在资源上无法共享。
2.3 服务效率难以提升
现有服务体系下，电、水、煤三家单位各自开展营销工作，群众对此反响强烈，希望能够一次同时办理电、水、煤开户、代扣等业务。
2.4 用户信息有待完善
在定海区，国家电网服务着超过12万的用户，我们在电费催收过程中发现，不少用户由于更改了联系方式，联系地址等，导致我们未能及时与客户取得联系，影响了催收工作，降低了我们的电费回收率和代扣成功率。
2.5 业务宣传缺乏渠道
在经济相对不发达的海岛地区缺乏电视信号，网络信号等，还单纯依靠广播等宣传，现有服务模式不能满足日益增长的业务宣传需求。
3、电水煤一体化的解决方案
为了解决以上问题，供电公司与舟山市自来水公司、舟山市蓝焰燃气公司协商，大胆地提出了基于电、水、煤三方业务互动，资源共享，信息统一的“一体化”服务平台建设方案。
方案基本内容如下：
方案具体内容介绍：
3.1 整合网点资源，构建公用事业服务网点体系
通过整合网点资源，电、水、煤三家单位的营业厅均可受理开户，查询，缴费等业务，营业网点共同构建起舟山群岛新区公用事业服务网点体系。
3.2 整合人力资源，构建公用事业服务团队
通过整合人力资源，电、水、煤三家单位每月一次上门即可完成抄表工作，从而构建起公用事业服务团队，向用户提供更高效率，更优质的服务。
3.3 整合社会资源，构建公用事业营销体系
通过整合电、水、煤三方庞大的社会资源，做到彼此资源共享，实现联合社区、进单位、集中式营销、一体化宣传，从而构建起舟山群岛新区公用事业营销体系。
3.4 整合用户数据，构建公用事业信用体系
通过整合用户数据，同时借助银行，第三方咨询机构等，电、水、煤三家单位及时更新用户信息，统计分析用户缴费情况。
3.5 拓展新渠道，构建公用事业信息发布与预警网络
在城区公共场所和服务网点无法覆盖的渔农村和海岛地区，电、水、煤三家单位联合放置智慧民生终端，计划铺设数量为5000套。
4、结论
舟山群岛新区公用事业“一站式”服务平台的提出正是基于国家电网管理创新和服务创新的需要。服务平台以解决用户需求为出发点，整合电水煤三家公用事业单位的人力物力资源，节约成本，提高效率，在电水煤抄表、收费、催费、宣传等方面实现了合作共赢，最终惠及民生。多年来，国家电网一直在公司党组的正确领导下，秉承着“努力超越、追求卓越”的企业精神，将创新视作生命之源，并通过它去实现国家电网公司更加辉煌美好的明天。
参考文献
[1]王吉平.《管理提升：走向纵深》.中国电力企业管理，2014，（24）：2～3.
[2]魏舒力，郭建伟，武怡君.《电力企业现场管理探索与实践》.2014，（10）：1～2.
长期以来，舟山市电、水、煤三项公用事业在各自领域和渠道为客户提供服务，由于全市的电水煤营业厅地理位置分布不均，服务人员数量和水平参差不齐，三家单位都面临营业厅缴费压力大，客户催费难等问题，公共事业领域的服务效率难以提升。本文分析了舟山群岛新区电、水、煤三家单位在抄表、收费、催收等环节的现状和存在的问题，结合国内其它地区的工作经验和不足之处，进而提出了公用事业一体化服务平台建设思路和方案，努力在舟山群岛新区打造电、水、煤公用事业一体化服务平台，提出切实可行的工作措施，并制定出科学超前的发展方向。
1、电水煤一体化的产生背景
根据我公司前期对定海区电、水、煤三家单位的营业厅，人员数量以及业务范围的市场调研，总结基本情况如下：舟山供电公司是隶属于浙江省电力公司的地市级电力企业。公司管理的两区两县共有电力客户53余万。其中本岛有电力客户40万余户，抄表催费人员155人，每月25日后需要催费的户数约8万户，人均催费户数400户。催收方式包括通知单催收，短信催费、电话催收和上门催收。舟山市自来水公司共拥有约33万户的用水户，其中居民用水户数约32.5万户，企业5000户。自来水公司在定海区共有11家营业厅，营业厅业务人员共计约50人。定海区现有抄表员工约65人，催收方式包括通知单催收，电话催收和上门催收。舟山市蓝焰燃气有限公司在定海区有2家营业厅，营业厅业务人员共计10人。定海区现有抄表员工约20人，抄表员工同时承担了燃气费催收工作，催收方式包括通知单催收，短信促收和上门催收。
2、电水煤一体化的提出原理
通过市场调研和积累的工作经验，我们发现目前三家单位各自为政的服务模式存在如下问题：
2.1 营业厅业务压力过大
以用户较为密集的定海城区和临城街道为例，该地区总共有3家供电营业厅，3家自来水公司营业厅和2家蓝焰燃气营业厅。但是由于这些地区用户较为集中，业务量大，现有的3个供电营业厅已经不能满足用户日益增长的服务需求，营业厅排队现象严重，业务压力较大。
2.2 人力资源成本过高
现有模式下，电、水、煤三方对各自的用户分别进行抄表，催收等业务。对一个家庭而言本可以由一个人一次完成，现在需要三家单位分别完成，并且在资源上无法共享。
2.3 服务效率难以提升
现有服务体系下，电、水、煤三家单位各自开展营销工作，群众对此反响强烈，希望能够一次同时办理电、水、煤开户、代扣等业务。
2.4 用户信息有待完善
在定海区，国家电网服务着超过12万的用户，我们在电费催收过程中发现，不少用户由于更改了联系方式，联系地址等，导致我们未能及时与客户取得联系，影响了催收工作，降低了我们的电费回收率和代扣成功率。
2.5 业务宣传缺乏渠道
在经济相对不发达的海岛地区缺乏电视信号，网络信号等，还单纯依靠广播等宣传，现有服务模式不能满足日益增长的业务宣传需求。
3、电水煤一体化的解决方案
为了解决以上问题，供电公司与舟山市自来水公司、舟山市蓝焰燃气公司协商，大胆地提出了基于电、水、煤三方业务互动，资源共享，信息统一的“一体化”服务平台建设方案。
方案基本内容如下：
方案具体内容介绍：
3.1 整合网点资源，构建公用事业服务网点体系
通过整合网点资源，电、水、煤三家单位的营业厅均可受理开户，查询，缴费等业务，营业网点共同构建起舟山群岛新区公用事业服务网点体系。
3.2 整合人力资源，构建公用事业服务团队
通过整合人力资源，电、水、煤三家单位每月一次上门即可完成抄表工作，从而构建起公用事业服务团队，向用户提供更高效率，更优质的服务。
3.3 整合社会资源，构建公用事业营销体系
通过整合电、水、煤三方庞大的社会资源，做到彼此资源共享，实现联合社区、进单位、集中式营销、一体化宣传，从而构建起舟山群岛新区公用事业营销体系。
3.4 整合用户数据，构建公用事业信用体系
通过整合用户数据，同时借助银行，第三方咨询机构等，电、水、煤三家单位及时更新用户信息，统计分析用户缴费情况。
3.5 拓展新渠道，构建公用事业信息发布与预警网络
在城区公共场所和服务网点无法覆盖的渔农村和海岛地区，电、水、煤三家单位联合放置智慧民生终端，计划铺设数量为5000套。
4、结论
舟山群岛新区公用事业“一站式”服务平台的提出正是基于国家电网管理创新和服务创新的需要。服务平台以解决用户需求为出发点，整合电水煤三家公用事业单位的人力物力资源，节约成本，提高效率，在电水煤抄表、收费、催费、宣传等方面实现了合作共赢，最终惠及民生。多年来，国家电网一直在公司党组的正确领导下，秉承着“努力超越、追求卓越”的企业精神，将创新视作生命之源，并通过它去实现国家电网公司更加辉煌美好的明天。
参考文献
[1]王吉平.《管理提升：走向纵深》.中国电力企业管理，2014，（24）：2～3.
[2]魏舒力，郭建伟，武怡君.《电力企业现场管理探索与实践》.2014，（10）：1～2.