五年前，如果一家企业说要上eHR系统，一般人肯定会问这是个什么东西？是ERP吗？今天，越来越多的企业都投入了电子化人力资源（eHR）管理投资的大军中。最流行的说法是：企业的人力资源部要从传统的人事部门转型为战略合作伙伴，一个必要条件就是实现日常业务的电子化。显然，这并不是一个充分条件，上了eHR系统，不等于企业的人力资源部就完成了转型。而一个传统的人事部，要真正转型为通过对人的管理为企业增加价值的、具有战略性意义的人力资源管理与开发部门，显然还有很长的路要走。
　　eHR系统可以帮助企业从日常复杂的手工劳动中解放出来，把时间用在更有意义的对企业人的增值方面。而要使eHR系统真正发挥解放人力、并为决策提供支持信息的作用，在上系统前的企业组织审计是一个必经之路。
　　基于多年经验，我们认为：上eHR系统前一定要厘清企业对人力资源管理的需求，上系统后，要实现何种目标，重点解决哪些问题。
　　
　　“审计”HR的基础管理模块
　　
　　经历了计划经济时代以档案、工资、调动为代表的人事管理阶段，中国企业目前正在向人力资源管理变革的时代进发，在管理上的以人为本越发得到重视。但在实际操作上，中国企业在人力资源管理的基础管理模块上存在一些普遍问题。
　　首先是人力资源管理的观念落后，认为人是企业的成本而不是可以盈利的资本。
　　其次是管理体系落后，晋升系统以论资排辈为基础而非任人唯贤，缺少对人的主动激励。
　　更为关键的是，管理环境急待提高，表现在领导者重视不足、管理者理解不够和员工接受不强。
　　具体到人力资源管理的基础平台，在岗位管理方面，中国企业大多缺乏标准化的职等系统，尤其是跨行业的控股集团内部，往往没有一个标准化、内部可比的岗位等级体系，使得企业的整体协调性较差。
　　在薪酬管理方面，缺少量身定制的薪酬哲学，基本薪酬低，各职级间薪酬差距小，使得中国企业虽然薪酬成本不低，但在保留中高端核心人才时往往竞争乏力，没有把钱花在刀刃上。
　　在绩效管理方面，更是由于传统的大锅饭遗毒而导致难以奖勤罚懒，无法形成注重绩效的企业文化。
　　而组织审计的第一个目标，就是在上系统前，对企业人力资源管理的主要基础模块先进行较为全面诊断与分析，找出那些对企业战略实现最为重要和紧迫的问题，并设定改进目标与衡量标准，作为系统上线的首要目标。
　　
　　“审计”企业执行能力
　　
　　很多外企中高层经理在中国民营企业遭遇管理困难，重要的原因不仅是由于人际关系问题，还包括企业执行力的不同。
　　进入中国十几年后，中国的典型外资企业都有较为完善的管理和工作流程体系，以及按这套流程进行工作的团队。
　　中国的民营企业由于严酷的竞争环境与恶劣的生存环境，往往工作起来随意性大、管理不规范，其中的员工及管理者也更为关注结果而不重视过程。因此，在外资公司运行良好的传统eHR系统，在中国企业中不一定发挥应有的作用。如果设计不好，反而会由于系统的固有格式，限制了企业的快速反应。
　　因此，在组织“审计”阶段，要对企业的成功因素与执行力进行系统分析，如果企业以快速反应取胜，则在未来的系统中，可能要加入更多的灵活因素。
　　如果企业的电子化程度不高，可能系统在执行中要经历一段较长的磨合期，而这个磨合期要算入计划内。
　　如果企业的审批、管理制度不健全，在上系统前，最好加入对企业管理系统的设计与改善，并在最终使用前，加强培训与宣导，以系统带动员工队伍的观念转变。
　　组织审计的第二目标，是对企业的可执行能力进行全面的厘清。
　　
　　“审计”eHR系统
　　
　　最后，上eHR系统的关键是适用性与前瞻性的平衡。全面的eHR“审计”一定要为企业未来发展与人力资源开发留出接口。任何企业都不可能一下子就解决所有的问题，而必须把有限的资源投入到产出最大的地方。上eHR系统也不例外。企业一般会从人力资源管理的基础模块做起，包括：人员的基础信息、岗位薪酬与绩效管理模块，之后，再逐步增加招聘、培训、能力、职业生涯管理等等。
　　一家企业是否需要全部的管理模块，以及在什么时候需要哪些模块，如何在系统的实用性与前瞻性之间取得平衡，是组织“审计”的第三个重要目标。
　　在前瞻性方面，上系统越晚的企业，由于吸取了前面企业的教训，走的弯路越小。系统要为未来的拓展留出接口，这种接口首先包括管理理念的提升，随着企业管理的规范化定格，企业的管理理念也将发生变化，而系统在理念支持方面要做到有接口。另一方面，也包括系统本身的接口，像所有的IT规划一样，上系统时要对未来五年左右的系统发展有细致的规划，同时应用到产品选择中，对于发展较快的企业，选择那些拓展性好的系统产品显得尤为关键。
　　
　　调整期望，避免崇拜与轻视
　　
　　成功实施eHR系统，要求企业对电子化管理系统有客观认识，既不能期望过高，以为一个eHR系统就能解决所有的人力资源管理问题，也不能觉得这些先进的系统非常无用，在企业里就是摆摆花架子，不可能为企业带来什么实质性改善。
　　综观大多数企业的实践，eHR系统的作用首先能够解决人力资源管理的基础问题，也就是人力资源管理中的岗位、薪酬和绩效管理问题，将人从简单的手工劳动中解放出来，把精力更多地投入到对人才的吸引、保留、激励中去。
　　一般上系统的都是大企业，上系统一次性的耗费能够换来长期将人力资源部从报表、发薪、对人数中解放出来。更为全面的eHR系统将不仅包括解放人手，还有另一个主要作用是为管理决策提供支持信息。这些支持信息不仅表现为实时，还表现为应需。
　　客户可以根据自己的要求，迅速完成各种复杂的统计与报表，得到关于人的决策的重要基础信息。
　　比如：一个基本的人员招聘系统，可以在任何时间，为企业提供所有机构正在和即将出现的职位空缺信息，不仅包括正在招聘的，也包括正在申请批准的，还包括已经结束准备上岗的，这样，招聘负责人将对企业的整体招聘工作得到全面的认识。更为完善的招聘系统还可以帮助企业统计不同招聘渠道的数据，包括时间、成本，从而为招聘者在招聘渠道选择方面提供支持信息。如果对于一家有多个分支机构的企业集团，这些信息在传统的报告系统中，以月为单位进行对下属企业的人力资源部门都将是一个负担，更不用说随时完成。而这些信息的可得对企业的招聘投资有效性提升，将不仅是简单的倍数关系。如果考虑到职位空缺及时补充对企业的潜在效应，一个招聘系统的作用更是不可低估。
　　总体而言，上与不上、如何上eHR管理系统，是企业的一个重大决策，而任何重大决策都马虎不得。为了取得最佳效果，企业一定要在做eHR之前做好审计与规划，认清企业面临的最重要问题以及系统未来将解决的问题，结合企业的执行力，做出系统上线的分步计划，边设计、边实施、边调整，才能使eHR系统逐渐发挥出最佳效果。
　　责任编辑：邓羊格