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五年前,如果一家企业说要上eHR系统,一般人肯定会问这是个什么东西?是ERP吗?今天,越来越多的企业都投入了电子化人力资源(eHR)管理投资的大军中。最流行的说法是:企业的人力资源部要从传统的人事部门转型为战略合作伙伴,一个必要条件就是实现日常业务的电子化。显然,这并不是一个充分条件,上了eHR系统,不等于企业的人力资源部就完成了转型。而一个传统的人事部,要真正转型为通过对人的管理为企业增加价值的、具有战略性意义的人力资源管理与开发部门,显然还有很长的路要走。
eHR系统可以帮助企业从日常复杂的手工劳动中解放出来,把时间用在更有意义的对企业人的增值方面。而要使eHR系统真正发挥解放人力、并为决策提供支持信息的作用,在上系统前的企业组织审计是一个必经之路。
基于多年经验,我们认为:上eHR系统前一定要厘清企业对人力资源管理的需求,上系统后,要实现何种目标,重点解决哪些问题。
“审计”HR的基础管理模块
经历了计划经济时代以档案、工资、调动为代表的人事管理阶段,中国企业目前正在向人力资源管理变革的时代进发,在管理上的以人为本越发得到重视。但在实际操作上,中国企业在人力资源管理的基础管理模块上存在一些普遍问题。
首先是人力资源管理的观念落后,认为人是企业的成本而不是可以盈利的资本。
其次是管理体系落后,晋升系统以论资排辈为基础而非任人唯贤,缺少对人的主动激励。
更为关键的是,管理环境急待提高,表现在领导者重视不足、管理者理解不够和员工接受不强。
具体到人力资源管理的基础平台,在岗位管理方面,中国企业大多缺乏标准化的职等系统,尤其是跨行业的控股集团内部,往往没有一个标准化、内部可比的岗位等级体系,使得企业的整体协调性较差。
在薪酬管理方面,缺少量身定制的薪酬哲学,基本薪酬低,各职级间薪酬差距小,使得中国企业虽然薪酬成本不低,但在保留中高端核心人才时往往竞争乏力,没有把钱花在刀刃上。
在绩效管理方面,更是由于传统的大锅饭遗毒而导致难以奖勤罚懒,无法形成注重绩效的企业文化。
而组织审计的第一个目标,就是在上系统前,对企业人力资源管理的主要基础模块先进行较为全面诊断与分析,找出那些对企业战略实现最为重要和紧迫的问题,并设定改进目标与衡量标准,作为系统上线的首要目标。
“审计”企业执行能力
很多外企中高层经理在中国民营企业遭遇管理困难,重要的原因不仅是由于人际关系问题,还包括企业执行力的不同。
进入中国十几年后,中国的典型外资企业都有较为完善的管理和工作流程体系,以及按这套流程进行工作的团队。
中国的民营企业由于严酷的竞争环境与恶劣的生存环境,往往工作起来随意性大、管理不规范,其中的员工及管理者也更为关注结果而不重视过程。因此,在外资公司运行良好的传统eHR系统,在中国企业中不一定发挥应有的作用。如果设计不好,反而会由于系统的固有格式,限制了企业的快速反应。
因此,在组织“审计”阶段,要对企业的成功因素与执行力进行系统分析,如果企业以快速反应取胜,则在未来的系统中,可能要加入更多的灵活因素。
如果企业的电子化程度不高,可能系统在执行中要经历一段较长的磨合期,而这个磨合期要算入计划内。
如果企业的审批、管理制度不健全,在上系统前,最好加入对企业管理系统的设计与改善,并在最终使用前,加强培训与宣导,以系统带动员工队伍的观念转变。
组织审计的第二目标,是对企业的可执行能力进行全面的厘清。
“审计”eHR系统
最后,上eHR系统的关键是适用性与前瞻性的平衡。全面的eHR“审计”一定要为企业未来发展与人力资源开发留出接口。任何企业都不可能一下子就解决所有的问题,而必须把有限的资源投入到产出最大的地方。上eHR系统也不例外。企业一般会从人力资源管理的基础模块做起,包括:人员的基础信息、岗位薪酬与绩效管理模块,之后,再逐步增加招聘、培训、能力、职业生涯管理等等。
一家企业是否需要全部的管理模块,以及在什么时候需要哪些模块,如何在系统的实用性与前瞻性之间取得平衡,是组织“审计”的第三个重要目标。
在前瞻性方面,上系统越晚的企业,由于吸取了前面企业的教训,走的弯路越小。系统要为未来的拓展留出接口,这种接口首先包括管理理念的提升,随着企业管理的规范化定格,企业的管理理念也将发生变化,而系统在理念支持方面要做到有接口。另一方面,也包括系统本身的接口,像所有的IT规划一样,上系统时要对未来五年左右的系统发展有细致的规划,同时应用到产品选择中,对于发展较快的企业,选择那些拓展性好的系统产品显得尤为关键。
调整期望,避免崇拜与轻视
成功实施eHR系统,要求企业对电子化管理系统有客观认识,既不能期望过高,以为一个eHR系统就能解决所有的人力资源管理问题,也不能觉得这些先进的系统非常无用,在企业里就是摆摆花架子,不可能为企业带来什么实质性改善。
综观大多数企业的实践,eHR系统的作用首先能够解决人力资源管理的基础问题,也就是人力资源管理中的岗位、薪酬和绩效管理问题,将人从简单的手工劳动中解放出来,把精力更多地投入到对人才的吸引、保留、激励中去。
一般上系统的都是大企业,上系统一次性的耗费能够换来长期将人力资源部从报表、发薪、对人数中解放出来。更为全面的eHR系统将不仅包括解放人手,还有另一个主要作用是为管理决策提供支持信息。这些支持信息不仅表现为实时,还表现为应需。
客户可以根据自己的要求,迅速完成各种复杂的统计与报表,得到关于人的决策的重要基础信息。
比如:一个基本的人员招聘系统,可以在任何时间,为企业提供所有机构正在和即将出现的职位空缺信息,不仅包括正在招聘的,也包括正在申请批准的,还包括已经结束准备上岗的,这样,招聘负责人将对企业的整体招聘工作得到全面的认识。更为完善的招聘系统还可以帮助企业统计不同招聘渠道的数据,包括时间、成本,从而为招聘者在招聘渠道选择方面提供支持信息。如果对于一家有多个分支机构的企业集团,这些信息在传统的报告系统中,以月为单位进行对下属企业的人力资源部门都将是一个负担,更不用说随时完成。而这些信息的可得对企业的招聘投资有效性提升,将不仅是简单的倍数关系。如果考虑到职位空缺及时补充对企业的潜在效应,一个招聘系统的作用更是不可低估。
总体而言,上与不上、如何上eHR管理系统,是企业的一个重大决策,而任何重大决策都马虎不得。为了取得最佳效果,企业一定要在做eHR之前做好审计与规划,认清企业面临的最重要问题以及系统未来将解决的问题,结合企业的执行力,做出系统上线的分步计划,边设计、边实施、边调整,才能使eHR系统逐渐发挥出最佳效果。
责任编辑:邓羊格