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很多大学毕业生会把升职作为职业发展的目标，这没有错。
但提升过快，对一些人来说是一种伤害，他们没有意识到慢踏（慢慢踏实）成长更牢固。
而这正是90后职场新人的一大特征。
Lily大学毕业才三年，可已是职场里的“老人”了。
三年三家公司，Lily在每份工作中，都是作为乙方给甲方提供服务，在合作过程中，甲方看中她，把她挖走。这样，她的行业也从最初的公关，转到了目前的销售。不得不说，Lily确实聪明过人，尽管从事跨行业工作，但上手很快，半年后，她升为市场经理了。
这时，集团有一个机会，需要挑一个人去一家新店做市场经理。所有的人都知道这是一个绝好的机会，因为是新店，经理可以自己招人，这样的团队好带；新店地理位置好，会有很多客流量，业绩很容易上去；更重要的是，这家新店经销一个豪华品牌，利润率高。
集团优先考虑的是有丰富经验的市场经理，并在内部做了选拔，把表现最好的候选人送到豪华品牌厂家进行评估。没想到，第一个候选人没有通过评估。集团急了，挑选了第二个候选人，还是没有通过评估。集团真的急了，通不过评估，新店无法开张。集团询问没有通过的原因，对方反馈，第一个候选人知识和理念老化、僵化，担心其无法适应新的品牌；第二人管理人员能力不足。
集团思虑之际，Lily毛遂自荐，说大学毕业才三年，知识和理念都与时代接轨，平时也很擅长与人打交道，愿意参加评估。集团内部磋商后，同意她去，并且派专人辅导她。
但Lily也没有通过评估。听到这个消息，Lily根本不相信，觉得肯定是弄错了，因为在评估现场她表现得很好，该说的话、该分析的数据她提前都做了精心准备。Lily坐在集团人力资源部办公室赖着不走，声称厂家肯定对集团有偏见才再三拒绝候选人。见她那么肯定，HR给对方打电话，要求提供更多的信息，以证明评估结果是公平的。厂家给人力资源部发来更详细的信息，包括候选人们在评估活动中做的商业计划、面试记录等。
人力资源部召集几名资深一线经理一起阅读信息。之后，再与Lily回顾了整个评估过程。
Lily的商业计划写得非常漂亮，但资深经理们直奔主题：“做商业计划前，你得到的背景资料是什么？”
“拿到了详细的数据，有关于一家公司的客户保有量、销售和售后具体指标、库存数据、客户满意度等。全年的市场预算是1000万元，需要我做的是第四季度的预算。前三个季度花掉了800万元，只剩200万元了，我是按200万元来做的。”
“你算过你的预算总额是多少吗？”
“我的方案是线上和线下活动各占一定的比例，我还列出了具体的活动内容和分别需要的预算。”
“这个比例无可厚非，但你算过所有的活动费用吗？”
“时间来不及，没细算。在测评活动现场，确有评估员问我同样的问题，我也告诉她只是粗算，回头再细算。”
“你有多长时间来准备这个测评？”
“半个小时吧！” 这意味着她有时间检查数字的，但她并没这样做。
Lily的活动费用远超200万元，她对数字不敏感，关键是她的态度——对可能犯的错误毫不在意。在真实情境中，作为一名经理，这种漫不经心太可怕了。在测评活动现场，评估员一定是留意到她的不足。
“你设计了一个具体的新品促销活动，转化率设定为50%（邀请50位潜在客户，一半的人会下订单）。你为什么设这样的比率？”（现实中，转化率为10～15%。）
“转化率不是越高越好吗？”Lily迷惑地反问，“设这样的目标，看上去很有感觉。”
几位经理无言以对。数字很漂亮，但完全没有可操作性。看来，Lily对行业还是不精通啊！此外，她邀约客人时没有区分新客人和老客人，没有精准定位。加入集团前，Lily做公关和广告，没接触过销售。来到集团，她只是执行同事们设定好的目标，没有深想目标背后的道理。在评估活动中，Lily的缺陷暴露无遗。
接下来，几位经理们还得知了Lily处理客户投诉的一个解决方案：答应客户全部的要求，全额退货外，还给补偿；同时让客户签署保密协议，不让任何第三方知道解决方案，包括媒体。太不专业了！客户使用过的产品，不在“三包法”规定退货的范围内，集团是不会做退货处理的。在给定的信息中，客户购买的产品完全不符合“退货”，为什么既全额退货还给补偿呢？
“可以让客户不向媒体曝光啊！”Lily理直气壮地回答，“我们有负面报道的考核标准，一定要杜绝客户向媒体曝光。”
“确实有这样一条考核标准。除了满足客户的要求，有没有想过其他方法，比如引导客户理解自己的要求有多么不合理，让其逐步接受集团的解决方案？”
“那不是客服经理做的事吗？我是从市场经理的角度给出的解决方案。”Lily困惑了。
“那你意识到这个解决方案会让集团损失多少吗？损失费从哪里出？”
“这个……集团应该有专门的处理客户投诉的预算吧？没有的话，让售后服务部出吧！毕竟客户对售后的服务很不满。”
几位经理彻底明白了为什么Lily无法通过评估，她毕竟在市场经理的职位上历练时间太短，真的不懂业内的基本操作。她没有正确的客户管理理念，开展市场营销活动时，不知道怎样邀约客户。她也不知道如何与其他部门配合处理客户投诉，既没有正确的客户服务理念，也缺乏处理客户投诉的技巧。即使她对客户做出这么大的让步，这位客户未必是忠诚客户，因为她没从管理客户的角度和长远的角度处理客户投诉。
Lily离开人力资源部后，HR经理问：“她的实际表现这么差，她哪里来的自信呢？我还巴巴儿地质问厂家是不是有偏见。”
“是不是因为她的年龄？Lily的发展很顺利，自信心强。与同龄人相比，Lily确实做得很好，她做具体事时执行力强。以经理的标准要求她，她确实有点嫩。好多东西必须在实践中磨练才能成熟，有些事只有经历了才知道。Lily连一次客户投诉都没遇到，一次都没独立做过季度预算规划，也没有丰富的带队经验，她的评估做成这样，也是她实力的真实反映。”
“但我们集团送她去之前，对她可是信心满满啊！她自己也踌躇满志。”HR经理不甘心地说。
“也许我们都错了。这家新店对经理的要求比我们之前的预期高很多，Lily的能力也没有我们想象得高。这不是她的错，毕竟她才刚做市场经理，而且又是跨行业过来的，再好的苗子也需要时间。我们可能太心急了。”
Lily还不知道HR们的这番对话。但从刚才他们严肃凝重的表情中，她猜到自己在评估中的表现可能不好。她满脑袋想的都是怎么出门见人，太丢脸了，竟后悔起自己的毛遂自荐。这么高调的行为，后果却这么悲惨，这与她的预期太不相符。Lily本以为凭借聪明可以跨越时间，却没有想到时间根本无法跨越。她开始怀疑，一直引以为傲的三年三家公司职场经历是否仍值得骄傲。如果Lily在一个行业里能多呆一段时间，会不会更精通？快速成长曾是Lily的优点，但她是否也需要学会慢一点成长，脚踏实地地成长？
责任编辑：尹颖尧
Lily本以为凭借聪明可以跨越时间，却没有想到时间根本无法跨越。她开始怀疑，一直引以为傲的三年三家公司职场经历是否仍值得骄傲。
但提升过快，对一些人来说是一种伤害，他们没有意识到慢踏（慢慢踏实）成长更牢固。
而这正是90后职场新人的一大特征。
Lily大学毕业才三年，可已是职场里的“老人”了。
三年三家公司，Lily在每份工作中，都是作为乙方给甲方提供服务，在合作过程中，甲方看中她，把她挖走。这样，她的行业也从最初的公关，转到了目前的销售。不得不说，Lily确实聪明过人，尽管从事跨行业工作，但上手很快，半年后，她升为市场经理了。
这时，集团有一个机会，需要挑一个人去一家新店做市场经理。所有的人都知道这是一个绝好的机会，因为是新店，经理可以自己招人，这样的团队好带；新店地理位置好，会有很多客流量，业绩很容易上去；更重要的是，这家新店经销一个豪华品牌，利润率高。
集团优先考虑的是有丰富经验的市场经理，并在内部做了选拔，把表现最好的候选人送到豪华品牌厂家进行评估。没想到，第一个候选人没有通过评估。集团急了，挑选了第二个候选人，还是没有通过评估。集团真的急了，通不过评估，新店无法开张。集团询问没有通过的原因，对方反馈，第一个候选人知识和理念老化、僵化，担心其无法适应新的品牌；第二人管理人员能力不足。
集团思虑之际，Lily毛遂自荐，说大学毕业才三年，知识和理念都与时代接轨，平时也很擅长与人打交道，愿意参加评估。集团内部磋商后，同意她去，并且派专人辅导她。
但Lily也没有通过评估。听到这个消息，Lily根本不相信，觉得肯定是弄错了，因为在评估现场她表现得很好，该说的话、该分析的数据她提前都做了精心准备。Lily坐在集团人力资源部办公室赖着不走，声称厂家肯定对集团有偏见才再三拒绝候选人。见她那么肯定，HR给对方打电话，要求提供更多的信息，以证明评估结果是公平的。厂家给人力资源部发来更详细的信息，包括候选人们在评估活动中做的商业计划、面试记录等。
人力资源部召集几名资深一线经理一起阅读信息。之后，再与Lily回顾了整个评估过程。
Lily的商业计划写得非常漂亮，但资深经理们直奔主题：“做商业计划前，你得到的背景资料是什么？”
“拿到了详细的数据，有关于一家公司的客户保有量、销售和售后具体指标、库存数据、客户满意度等。全年的市场预算是1000万元，需要我做的是第四季度的预算。前三个季度花掉了800万元，只剩200万元了，我是按200万元来做的。”
“你算过你的预算总额是多少吗？”
“我的方案是线上和线下活动各占一定的比例，我还列出了具体的活动内容和分别需要的预算。”
“这个比例无可厚非，但你算过所有的活动费用吗？”
“时间来不及，没细算。在测评活动现场，确有评估员问我同样的问题，我也告诉她只是粗算，回头再细算。”
“你有多长时间来准备这个测评？”
“半个小时吧！” 这意味着她有时间检查数字的，但她并没这样做。
Lily的活动费用远超200万元，她对数字不敏感，关键是她的态度——对可能犯的错误毫不在意。在真实情境中，作为一名经理，这种漫不经心太可怕了。在测评活动现场，评估员一定是留意到她的不足。
“你设计了一个具体的新品促销活动，转化率设定为50%（邀请50位潜在客户，一半的人会下订单）。你为什么设这样的比率？”（现实中，转化率为10～15%。）
“转化率不是越高越好吗？”Lily迷惑地反问，“设这样的目标，看上去很有感觉。”
几位经理无言以对。数字很漂亮，但完全没有可操作性。看来，Lily对行业还是不精通啊！此外，她邀约客人时没有区分新客人和老客人，没有精准定位。加入集团前，Lily做公关和广告，没接触过销售。来到集团，她只是执行同事们设定好的目标，没有深想目标背后的道理。在评估活动中，Lily的缺陷暴露无遗。
接下来，几位经理们还得知了Lily处理客户投诉的一个解决方案：答应客户全部的要求，全额退货外，还给补偿；同时让客户签署保密协议，不让任何第三方知道解决方案，包括媒体。太不专业了！客户使用过的产品，不在“三包法”规定退货的范围内，集团是不会做退货处理的。在给定的信息中，客户购买的产品完全不符合“退货”，为什么既全额退货还给补偿呢？
“可以让客户不向媒体曝光啊！”Lily理直气壮地回答，“我们有负面报道的考核标准，一定要杜绝客户向媒体曝光。”
“确实有这样一条考核标准。除了满足客户的要求，有没有想过其他方法，比如引导客户理解自己的要求有多么不合理，让其逐步接受集团的解决方案？”
“那不是客服经理做的事吗？我是从市场经理的角度给出的解决方案。”Lily困惑了。
“那你意识到这个解决方案会让集团损失多少吗？损失费从哪里出？”
“这个……集团应该有专门的处理客户投诉的预算吧？没有的话，让售后服务部出吧！毕竟客户对售后的服务很不满。”
几位经理彻底明白了为什么Lily无法通过评估，她毕竟在市场经理的职位上历练时间太短，真的不懂业内的基本操作。她没有正确的客户管理理念，开展市场营销活动时，不知道怎样邀约客户。她也不知道如何与其他部门配合处理客户投诉，既没有正确的客户服务理念，也缺乏处理客户投诉的技巧。即使她对客户做出这么大的让步，这位客户未必是忠诚客户，因为她没从管理客户的角度和长远的角度处理客户投诉。
Lily离开人力资源部后，HR经理问：“她的实际表现这么差，她哪里来的自信呢？我还巴巴儿地质问厂家是不是有偏见。”
“是不是因为她的年龄？Lily的发展很顺利，自信心强。与同龄人相比，Lily确实做得很好，她做具体事时执行力强。以经理的标准要求她，她确实有点嫩。好多东西必须在实践中磨练才能成熟，有些事只有经历了才知道。Lily连一次客户投诉都没遇到，一次都没独立做过季度预算规划，也没有丰富的带队经验，她的评估做成这样，也是她实力的真实反映。”
“但我们集团送她去之前，对她可是信心满满啊！她自己也踌躇满志。”HR经理不甘心地说。
“也许我们都错了。这家新店对经理的要求比我们之前的预期高很多，Lily的能力也没有我们想象得高。这不是她的错，毕竟她才刚做市场经理，而且又是跨行业过来的，再好的苗子也需要时间。我们可能太心急了。”
Lily还不知道HR们的这番对话。但从刚才他们严肃凝重的表情中，她猜到自己在评估中的表现可能不好。她满脑袋想的都是怎么出门见人，太丢脸了，竟后悔起自己的毛遂自荐。这么高调的行为，后果却这么悲惨，这与她的预期太不相符。Lily本以为凭借聪明可以跨越时间，却没有想到时间根本无法跨越。她开始怀疑，一直引以为傲的三年三家公司职场经历是否仍值得骄傲。如果Lily在一个行业里能多呆一段时间，会不会更精通？快速成长曾是Lily的优点，但她是否也需要学会慢一点成长，脚踏实地地成长？
责任编辑：尹颖尧
Lily本以为凭借聪明可以跨越时间，却没有想到时间根本无法跨越。她开始怀疑，一直引以为傲的三年三家公司职场经历是否仍值得骄傲。