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一家刚成立3年，每天利润就达200万元的企业，他的信息化需求是什么？他如何看待信息化？煤电铝，这三个目前中国最挣钱的产业，信息化在其中扮演怎样的角色？
广袤的霍林郭勒草原到了初秋的季节就已经略显黄色，草原流畅的线条与蓝天和律动的白云呼应，让人豪情顿生。
而在这自然界的杰作面前，人类的痕迹毫不逊色：在科尔沁草原的腹地，一堆堆梯形的土坡宛若外星人的巨作，刚硬的线条与流畅的草原相互呼应。这些已经被植被覆盖的土坡是人类工业生产的结果，霍林煤矿，是主要的生产者。
在能源时代，霍煤集团对大自然的开发得到了丰厚的回报，而霍煤集团煤电铝的产业规划使得整个产业链效益实现了最大化。
站在观礼台上俯瞰整个铝厂的全景时，霍煤集团办公室主管豪情顿生：“2003年建厂，這里现在已经实现了每年产量20万吨，每天利润200万元，只有1000多员工；而我爱人在另外一家铝厂，上世纪70年代建厂，上万名员工，至今年产量也不过25万吨。”
草原的风沙和日晒使得这里的人们脸庞大部分都呈红黑色。正如人类工业生产的痕迹在这里和谐地与自然环境共处一样，在这里，信息化也与生产生活和谐共生。在这些人们的口中，“协同”已经成了一个常用的词。“周总，那个报告我晚上协同给你吧。”他们说的协同是什么？
用友致远的协同管理软件是这里信息化的燎原之火。在过去，霍煤集团的信息化只是几个简单而不统一的应用系统，但这似乎并没有成为霍林煤矿发展的障碍。作为能源利用型企业，资源的占有显然是第一位的。不过，随着环境的变化，信息化也被战略性地提上日程。办公自动化、资产管理、ERP，霍煤集团的信息化之旅，刚刚启程。
大手笔的产业规划
霍煤集团公司前身霍林河矿务局，始建于1976年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿。1999年整体改制，组建了今天的中电投霍林河煤电集团公司(简称霍煤集团)，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了多元化发展格局。2002年被内蒙古自治区列入重点培育的20家大型企业集团之一，2003年被内蒙古自治区列入7个五千万吨级煤炭基地之一和国家发改委确定的重点建设的13个大型煤炭基地行列。
如今的霍煤集团建立了以煤电铝三大主业为核心，煤化工、铝用阳极、铁路等相关产业为辅的多元化产业链发展格局。霍煤集团近期发展目标是“五年三番百亿”。从2005年到2009年间，产值在2004年基础上翻三番。
信息化，改变习惯从现在开始
怎样才能实现这样“高速度、高质量发展”的战略目标？信息化跃入了集团管理层的视线。早在2002年，霍煤集团就开始着手进行集团的信息化建设工作，先后实施了一些应用系统。随着3年来的信息化改革深入，一系列问题摆在新形势面前：如何把集团信息与集团信息化建设有机地结合起来？如何通过应用系统使信息实现电子化传输，取消传真和纸质邮递报送信息？如何实现集团办公与各分子公司办公自动化，实现集团办公统一平台和信息共享，提高集团办公业务效率而降低成本呢？
2005年5月，霍煤集团开始进行集团全员信息化建设的统一规划，以期通过信息化建设支持霍煤集团的战略发展，实现集团总公司的管控力度和集团价值最大化。
同年8月，霍煤集团公司召开了信息化项目启动大会，正式开始进行办公自动化产品的选型工作。霍煤集团公司从市场考察、产品考察、供应商考察、典型应用考察等多方面因素对国内有关的办公自动化软件产品进行了详细周密的调研和细致严谨地认知和分析，他们发现：有些单位自己投入开发的协同OA软件其实并不理想，并不能很好的满足自身需求；而有些单位虽然选用了专业软件公司提供的半产品化的协同OA软件，但那些软件本身不够成熟，后期维护困难重重，存在着这样或那样的诸多问题。
为寻找真正合适的优秀的协同OA软件，经过一个多月的招标、论证，最后认为用友致远公司研发的以标准化产品提供的用友致远A6协同管理系统基本达到要求，该系统符合霍煤集团公司在对办公自动化软件性能上必须安全、可靠、高效，技术上体现当今技术发展的先进水平，并能适应未来几年的技术发展，可伸缩性和扩展性要强，能灵活适应机构未来进一步深化改革的需要。
随后，用友致远与霍煤集团正式签署合作协议，此次霍煤集团OA平台采用分布式集中方案部署，同步实施单位包括霍煤集团本部、露天煤业股份公司、通顺铝业、鸿骏铝业、发电管理部5家单位，借助用友致远协同OA产品搭建集团企业信息管理平台，实现集团与分子公司的信息交换，从而保障其运营效率，降低管理成本，用友致远公司并组织了强大的实施队伍进驻霍煤，规划在一个半月时间内，完成项目准备、需求调研、产品安装、系统实施、用户培训与考核、系统试运行、项目验收全过程。
10月14日～15日，集团公司领导及机关部室负责人利用两个晚上时间，接受办公自动化系统专业培训。培训采取上机联网实际操作的方式，分步骤进行实际应用操作演练。
11月，用友致远A6协同管理系统完成实施，正式启用。A6协同通过搭建覆盖全集团自动化办公信息平台，帮助霍煤集团公司实现办公管理标准化、集团办公一体化，实现资源共享、信息共享、高效协同的事务处理机制，最大程度地减轻员工手工工作量，将员工从繁琐的事务性工作中解脱出来，更好地集中精力思考，解决与业务发展相关的问题，提升工作效果，为集团建立一个及时有效的工作流程控制协同管道，建立高质量，高效率的信息网络，为决策层提供一个快速有效的时间跟踪和监督手段。
现在，霍煤集团已经成功地实现了协同办公系统的集团化部署，将其10个集团总部的部门和13个成员公司及13个三级公司的办公协同、内部沟通和公文流转全部在网上实现。集团总经理董文学谈到，A6系统在中电霍煤的实施和应用是成功的，它将办公信息的传递由原来的纸介传递转为网上传递;对跨部门、跨分公司的项目合作，有了很好的技术实现;文件和项目审批，有了明确的意见记载;企业管理方式悄然变化，效率明显提高。
EAM？ERP？慢慢来
在霍煤集团大规模、大手笔的产业规划之中，信息化规划同样独具战略眼光。在今年7月17日举行的中电霍煤集团协同OA总结验收及中电霍煤露天煤业集团EAM项目动员会上，董文学总经理对集团信息化战略做出阐述，“3~5年里，中电霍煤集团信息化分三步走：第一步是实施协同OA，第二步是资产管理系统，最后是ERP。”
选择协同OA作为中电霍煤集团整体信息化的第一步，是想通过这种涉及面广，能够帮助企业改进工作效率，培养员工在网络和计算机环境中开展日常工作的兴趣和使用水平，为信息化全面深入推进打下坚实的基础。在这个基础上，霍煤集团开始部署设备及资产管理，以解决信息化如何向纵深发展的问题。
“ERP对企业管理的好处是显而易见的，但是，现在不是进行大规模管理信息化的最佳时机。”霍煤集团企业战略部负责人表示，“目前，国家对于煤、铝、电的行业策略都还不够明确，我们的很多项目处于观望状态，随时可能发生大规模调整。”
而对于霍煤集团来说，资产管理至关重要。和一般的地下煤矿不同，霍煤集团的露天开采需要大量的机械设备，这些机械设备大量从国外进口，每年的配件需求量就涉及千万级的资金，如何对于这些机械设备进行管理，是一个重要的问题。
董文学指出，只有通过信息化，才能带动企业现代化，才能提升企业管理水平、增强企业竞争力，才能与世界经济接轨。在他的眼里，OA、EAM、ERP如同解放战争的三大战役，从协同办公系统的实施与应用，到资产管理系统的上线，最终到ERP的成功实施，是中电霍煤集团信息化的三个关键步骤，均是硬仗，只能成功不能失败。
广袤的霍林郭勒草原到了初秋的季节就已经略显黄色，草原流畅的线条与蓝天和律动的白云呼应，让人豪情顿生。
而在这自然界的杰作面前，人类的痕迹毫不逊色：在科尔沁草原的腹地，一堆堆梯形的土坡宛若外星人的巨作，刚硬的线条与流畅的草原相互呼应。这些已经被植被覆盖的土坡是人类工业生产的结果，霍林煤矿，是主要的生产者。
在能源时代，霍煤集团对大自然的开发得到了丰厚的回报，而霍煤集团煤电铝的产业规划使得整个产业链效益实现了最大化。
站在观礼台上俯瞰整个铝厂的全景时，霍煤集团办公室主管豪情顿生：“2003年建厂，這里现在已经实现了每年产量20万吨，每天利润200万元，只有1000多员工；而我爱人在另外一家铝厂，上世纪70年代建厂，上万名员工，至今年产量也不过25万吨。”
草原的风沙和日晒使得这里的人们脸庞大部分都呈红黑色。正如人类工业生产的痕迹在这里和谐地与自然环境共处一样，在这里，信息化也与生产生活和谐共生。在这些人们的口中，“协同”已经成了一个常用的词。“周总，那个报告我晚上协同给你吧。”他们说的协同是什么？
用友致远的协同管理软件是这里信息化的燎原之火。在过去，霍煤集团的信息化只是几个简单而不统一的应用系统，但这似乎并没有成为霍林煤矿发展的障碍。作为能源利用型企业，资源的占有显然是第一位的。不过，随着环境的变化，信息化也被战略性地提上日程。办公自动化、资产管理、ERP，霍煤集团的信息化之旅，刚刚启程。
大手笔的产业规划
霍煤集团公司前身霍林河矿务局，始建于1976年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿。1999年整体改制，组建了今天的中电投霍林河煤电集团公司(简称霍煤集团)，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了多元化发展格局。2002年被内蒙古自治区列入重点培育的20家大型企业集团之一，2003年被内蒙古自治区列入7个五千万吨级煤炭基地之一和国家发改委确定的重点建设的13个大型煤炭基地行列。
如今的霍煤集团建立了以煤电铝三大主业为核心，煤化工、铝用阳极、铁路等相关产业为辅的多元化产业链发展格局。霍煤集团近期发展目标是“五年三番百亿”。从2005年到2009年间，产值在2004年基础上翻三番。
信息化，改变习惯从现在开始
怎样才能实现这样“高速度、高质量发展”的战略目标？信息化跃入了集团管理层的视线。早在2002年，霍煤集团就开始着手进行集团的信息化建设工作，先后实施了一些应用系统。随着3年来的信息化改革深入，一系列问题摆在新形势面前：如何把集团信息与集团信息化建设有机地结合起来？如何通过应用系统使信息实现电子化传输，取消传真和纸质邮递报送信息？如何实现集团办公与各分子公司办公自动化，实现集团办公统一平台和信息共享，提高集团办公业务效率而降低成本呢？
2005年5月，霍煤集团开始进行集团全员信息化建设的统一规划，以期通过信息化建设支持霍煤集团的战略发展，实现集团总公司的管控力度和集团价值最大化。
同年8月，霍煤集团公司召开了信息化项目启动大会，正式开始进行办公自动化产品的选型工作。霍煤集团公司从市场考察、产品考察、供应商考察、典型应用考察等多方面因素对国内有关的办公自动化软件产品进行了详细周密的调研和细致严谨地认知和分析，他们发现：有些单位自己投入开发的协同OA软件其实并不理想，并不能很好的满足自身需求；而有些单位虽然选用了专业软件公司提供的半产品化的协同OA软件，但那些软件本身不够成熟，后期维护困难重重，存在着这样或那样的诸多问题。
为寻找真正合适的优秀的协同OA软件，经过一个多月的招标、论证，最后认为用友致远公司研发的以标准化产品提供的用友致远A6协同管理系统基本达到要求，该系统符合霍煤集团公司在对办公自动化软件性能上必须安全、可靠、高效，技术上体现当今技术发展的先进水平，并能适应未来几年的技术发展，可伸缩性和扩展性要强，能灵活适应机构未来进一步深化改革的需要。
随后，用友致远与霍煤集团正式签署合作协议，此次霍煤集团OA平台采用分布式集中方案部署，同步实施单位包括霍煤集团本部、露天煤业股份公司、通顺铝业、鸿骏铝业、发电管理部5家单位，借助用友致远协同OA产品搭建集团企业信息管理平台，实现集团与分子公司的信息交换，从而保障其运营效率，降低管理成本，用友致远公司并组织了强大的实施队伍进驻霍煤，规划在一个半月时间内，完成项目准备、需求调研、产品安装、系统实施、用户培训与考核、系统试运行、项目验收全过程。
10月14日～15日，集团公司领导及机关部室负责人利用两个晚上时间，接受办公自动化系统专业培训。培训采取上机联网实际操作的方式，分步骤进行实际应用操作演练。
11月，用友致远A6协同管理系统完成实施，正式启用。A6协同通过搭建覆盖全集团自动化办公信息平台，帮助霍煤集团公司实现办公管理标准化、集团办公一体化，实现资源共享、信息共享、高效协同的事务处理机制，最大程度地减轻员工手工工作量，将员工从繁琐的事务性工作中解脱出来，更好地集中精力思考，解决与业务发展相关的问题，提升工作效果，为集团建立一个及时有效的工作流程控制协同管道，建立高质量，高效率的信息网络，为决策层提供一个快速有效的时间跟踪和监督手段。
现在，霍煤集团已经成功地实现了协同办公系统的集团化部署，将其10个集团总部的部门和13个成员公司及13个三级公司的办公协同、内部沟通和公文流转全部在网上实现。集团总经理董文学谈到，A6系统在中电霍煤的实施和应用是成功的，它将办公信息的传递由原来的纸介传递转为网上传递;对跨部门、跨分公司的项目合作，有了很好的技术实现;文件和项目审批，有了明确的意见记载;企业管理方式悄然变化，效率明显提高。
EAM？ERP？慢慢来
在霍煤集团大规模、大手笔的产业规划之中，信息化规划同样独具战略眼光。在今年7月17日举行的中电霍煤集团协同OA总结验收及中电霍煤露天煤业集团EAM项目动员会上，董文学总经理对集团信息化战略做出阐述，“3~5年里，中电霍煤集团信息化分三步走：第一步是实施协同OA，第二步是资产管理系统，最后是ERP。”
选择协同OA作为中电霍煤集团整体信息化的第一步，是想通过这种涉及面广，能够帮助企业改进工作效率，培养员工在网络和计算机环境中开展日常工作的兴趣和使用水平，为信息化全面深入推进打下坚实的基础。在这个基础上，霍煤集团开始部署设备及资产管理，以解决信息化如何向纵深发展的问题。
“ERP对企业管理的好处是显而易见的，但是，现在不是进行大规模管理信息化的最佳时机。”霍煤集团企业战略部负责人表示，“目前，国家对于煤、铝、电的行业策略都还不够明确，我们的很多项目处于观望状态，随时可能发生大规模调整。”
而对于霍煤集团来说，资产管理至关重要。和一般的地下煤矿不同，霍煤集团的露天开采需要大量的机械设备，这些机械设备大量从国外进口，每年的配件需求量就涉及千万级的资金，如何对于这些机械设备进行管理，是一个重要的问题。
董文学指出，只有通过信息化，才能带动企业现代化，才能提升企业管理水平、增强企业竞争力，才能与世界经济接轨。在他的眼里，OA、EAM、ERP如同解放战争的三大战役，从协同办公系统的实施与应用，到资产管理系统的上线，最终到ERP的成功实施，是中电霍煤集团信息化的三个关键步骤，均是硬仗，只能成功不能失败。