许多品牌花费了很多时间和精力，希望提升市场份额。它们尝试不同的战术，从新产品功能创新、特点创新、价格促销到提升产品质量、提供增值服务。有些企业甚至投入巨资做娱乐广告赢得消费者的心，赢得产品品类优势。但问题在于，这些方法通常无法带来真正的竞争优势。
　　品牌经理知道要对现有的产品目录创造品牌差异化优势尤其困难。在成熟的市场上，几乎找不到一个空白的市场。要想有所突破，只能创造一种具有高度竞争性的新品类。那么，如何才能创造新品类呢？
　　打破常规客户妥协。在《哈佛商业评论》发表的《打破妥协，分离式增长》（Breaking compromises，breakaway growth）一文中，美国二手车品牌CarMax就是一个很好的例子，它巧妙地改变了行业内二手车买主和品牌的常规协议。而亚马逊网站也是一个例子，它打破了客户妥协并创建了全球第一家24/7开放的音乐零售店。
　　以一种新的方式重新定义品类。在蓝海战略中，太阳剧团（Cirque Du Solei）是一个典型案例，它创造了一种新的娱乐模式。它属于马戏团范畴，但它巧妙地给自己创造了一个高价值的差异化定位，这是其他马戏团没有做到的。太阳剧团不用帐篷、老虎或大象，而是借用其他娱乐元素，譬如舞蹈、音乐、歌剧、戏剧等。最终，它融合众多领域的元素，形成了独特的马戏团风格。
　　在一个依靠功能定义的行业，重新依靠客户及优势进行自我定义。伦斯勒理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）对自己重新定义，从“技术大学（或工程大学）”转为“在这所学校，你可以学到改变世界的创新技术”。同样，保罗史密斯学院（Paul Smith’s College）也对自己重新聚焦，它说：在这里，你可以在600万英亩的Adirondack公园边上生活和游玩，同时获得大学教育。
　　通过技术突破，创造新的产品品类。互联网的使用让易趣可以在全球范围内打造网上拍卖平台，形成一个更有效率的市场。而苹果则通过iPhone取得了智能手机领域的领先地位。
　　基于想象和远见创造新的定位。Strong博物馆原本可以炫耀自己是世界上最大的儿童博物馆，但它没有这么做，而是强调自己是唯一可以游玩的博物馆。
　　改变现有的商业模式。想想在线影片租赁提供商Netflix为何被并购，而DVD租赁公司Blockbuster为何破产，再想想随着有线电视公司开始提供即时电影下载服务后，Netflix如何开展自己的业务并最终实现商业模式演变的。
　　以一种新的方式捆绑现有的产品和服务。墨西哥水泥公司Cemex，改变了自己的计量单位，以更好地表明自己能为客户创造价值。百事可乐则创新性地推出两升装汽水，不仅提升了客户便利性，也促进了销售。
　　博客主人：Brad VanAuken
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