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摘要：现如今，城市现代化进程不断加快，各大市场间的竞争日益激烈，在这种形势下，提高建筑工程施工质量的同时合理的控制成本是建筑企业发展的重点研究内容，也是提升竞争力的主要手段。一般情况下，在各种建设项目的开展过程中，通常使用责任成本管理方法来实现资金的控制，为了实现经济效益最大化目标，企业应严格遵守国家相关规定。本文在对当前建筑施工企业工程项目责任成本管理问题进行分析的基础上，探讨了提高项目责任成本管理水平的方法。
关键词：施工企业;责任成本管理;市场竞争力
一、前言
建筑施工项目具有施工周期长、花费资金量大等特点，要想确保资金使用的正确性，就必须实施责任成本管理措施，提高资源的利用效率，为企业争取更大的利润空间。为此，企业应根据建筑行业的发展要求，对责任成本管理体系进行完善，必要时可学习西方国家先进的管理理念，将其与本企业的实际管理内容相互融合，要勇于创新，将其贯穿于企业施工项目的整个实施环节当中，在为人们提供更好的建筑服务的同时，义能为企业创造更多的经济效益。
二、建筑施工企业工程项目责任成本管理问题
1、责任成本管理体系不完善
目前我国工程项目进行责任成本管理时，缺乏灵活性，项目部未能根据自身的人员配置、任务结构、组织模式等应用操作性强、合理性高、科学的管理制度，仅仅照搬套用其他项目部或是上级部门的管理方法，很难取得良好的效果。不同责任中心与职能部门未进行有效的交叉管理，尽管不同责任中心或职能部门明确了自身的职责与相关人员的责任，但是大部分责任中心与职能部门并未进行有效的交叉管理，因而造成总成本偏高，出现浪费的现象。最后，企业本级机关并未亲自参与控制管理责任成本，而是将权力下放到项目部，降低企业的整体控制力。
2、管理费用责任管控缺失
各项目部并未审慎对待各项费用开支，由于管控的缺失，存在开支随意的情况。有些并未有计划地使用办公费，未能合理地控制差旅费，在出差的过程中选择豪华宾馆与飞机等高消费的支出，并未参照规定，肆意滥用业务招待费，有时内部人员选择比较高档的酒店用餐，造成浪费。
3、责任成本分析不全面
工程项目标前责任成本测算不充分，不重视标前责任成本测算工作，承揽项目质量不高，仍有承揽亏损的项目、风险较大的项目和垫资的项目。在实际责任成本核算工作过程中，各项目部更为重视与钢筋加工，混凝土生产等主要责任成本的核算和控制，却并未基于整体角度去考虑，审慎核算目标责任成本，因此，得到的信息很难用于责任成本分析，也很难为责任考核工作提供有力支撑。
各项目部并未全面深入的分析责任成本，未能对责任成本进行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析时就缺乏资料的支撑，而且由于责任成本分析方式不恰当，并未针对工程安全质量、管理成本、临时工程、设备使用等进行合理的分析，也没有将其与技术方案、质量、安全进度等挂钩，所以就出现了严重的责任成本失控问题。有些部门针对责任成本进行分析，不过其分析也缺乏綜合性，并未结合资金成本以及当期收入等全面剖析研究，成为对责任成本控制成果产生重要影响的因素。当出现问题后，也并未结合工作标准与岗位职责进行整改，具体责任人很难追溯整改结果，判断整改效果。个别负责人即便在问题出现后，也未及时进行全面的责任成本分析，只是简单地将分析结果当做动态指标反映给相关人员，并未分析相关数据的深层意义，责任成本管理工作很难取得良好的效果，相关问题的价值也未能得到深入的挖掘。
4、责任成本管理运行机制不足
工程项目部在责任成本管理运行机制上，以全员绩效考评为终端的责任管理机制有待进一步落实，主要表现为项目成本责任“二次、三次分解”难以有效落实，岗位绩效考评与成本责任的量化尚未有效对接，企业薪酬制度的变革对激发各个层面员工创效积极性的作用仍然不够。在责任成本的考核方面，奖惩不明，奖罚措施不恰当不对等的情况普遍存在。
三、建筑施工企业工程项目责任成本管理优化措施
1、健全责任成本管理体系
施工企业需要落实各部门的责任，建立合理的规章制度，进行有效的监管。由A公司负起主体责任，对项目上交款总额等进行严格核对，重视不同流程的责任成本管理与检查监督工作;为了强化责任成本控制工作，工程项目必需要严格落实管控职责，实现公司责任成本目标。其他各部门也需加强监管意识，由项目经理负起主要责任，严格监督各业务部门的工作执行情况，逐步建立健全流畅、严谨、高效的管理机制。需要重视工程项目施工生产的所有细节，在技术、质量、安全、材料、设备等责任成本方面进行审慎的管理，使责任成本管理工作能够全方位、多维度的进行。加强责任成本管理体系的灵活性与弹性的建设，结合实践经验与历史总结做好备案。在确保能够连贯控制整体流程的过程中，使各部门积极参与进来，团结协作，重视管理交叉环节。
2、加强工程项目责任成本管控力度
首先，项目部要对工程数量严加管控，确保整个项目建安成本始终处于可控状态。要从源头计划部门计价结算上做好管理，杜绝因计价超量放大成本的现象。其次，要高度重视材料成本的管控问题。工程项目部从材料采购流程的起点抓起，在进场材料的审核把关要严格。用量上的控制对于材料成本来讲也是很关键的，尤其要对砂石料、钢材、水泥等大宗材料采购进场做到账实相符。最后，项目部要对机械使用费管控到位。项目部机械使用费在整个项目成本中占比仅次于材料费，做好机械台班管控可以有效降低相关责任成本。
3、健全项目责任成本考核体系
工程项目部责任成本体系主要由集团公司、工程公司、项目部、施工队（工区）、施工班组五级构成。需要考核的主体主要是工程项目部、直管项目部、一次性指挥部。针对前者进行考核时，主要分析的内容是综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费使用情况等，考核周期为一年一次，考核后要进行通报，并且将其关联到年度绩效当中。针对后两者进行考核时，主要分析其经费控制、履约创新、开源创效等情况，考核周期需要结合任期考核与年度考核进行综合评价。
四、结束语
综上所述，在现代市场经济体制改革下，企业应顺应时代发展的要求，对原有的责任成本管理手段进行创新，提高企业自身的竞争力，实现对企业物质成本和非物质成本的全面管理，实现企业战略目标。
参考文献：
[1]谢浩军.后清单时代的项目三次经营全过程责任成本管理[J].建筑机械，2018（1）：47- 50.
[2]王鸿.建筑施工企业加强项目责任成本管理的思路[J].管理观察， 2018.
[3]钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业，2019（12）：201-202.
（作者单位：中铁十二局集团建筑安装工程有限公司）
关键词：施工企业;责任成本管理;市场竞争力
一、前言
建筑施工项目具有施工周期长、花费资金量大等特点，要想确保资金使用的正确性，就必须实施责任成本管理措施，提高资源的利用效率，为企业争取更大的利润空间。为此，企业应根据建筑行业的发展要求，对责任成本管理体系进行完善，必要时可学习西方国家先进的管理理念，将其与本企业的实际管理内容相互融合，要勇于创新，将其贯穿于企业施工项目的整个实施环节当中，在为人们提供更好的建筑服务的同时，义能为企业创造更多的经济效益。
二、建筑施工企业工程项目责任成本管理问题
1、责任成本管理体系不完善
目前我国工程项目进行责任成本管理时，缺乏灵活性，项目部未能根据自身的人员配置、任务结构、组织模式等应用操作性强、合理性高、科学的管理制度，仅仅照搬套用其他项目部或是上级部门的管理方法，很难取得良好的效果。不同责任中心与职能部门未进行有效的交叉管理，尽管不同责任中心或职能部门明确了自身的职责与相关人员的责任，但是大部分责任中心与职能部门并未进行有效的交叉管理，因而造成总成本偏高，出现浪费的现象。最后，企业本级机关并未亲自参与控制管理责任成本，而是将权力下放到项目部，降低企业的整体控制力。
2、管理费用责任管控缺失
各项目部并未审慎对待各项费用开支，由于管控的缺失，存在开支随意的情况。有些并未有计划地使用办公费，未能合理地控制差旅费，在出差的过程中选择豪华宾馆与飞机等高消费的支出，并未参照规定，肆意滥用业务招待费，有时内部人员选择比较高档的酒店用餐，造成浪费。
3、责任成本分析不全面
工程项目标前责任成本测算不充分，不重视标前责任成本测算工作，承揽项目质量不高，仍有承揽亏损的项目、风险较大的项目和垫资的项目。在实际责任成本核算工作过程中，各项目部更为重视与钢筋加工，混凝土生产等主要责任成本的核算和控制，却并未基于整体角度去考虑，审慎核算目标责任成本，因此，得到的信息很难用于责任成本分析，也很难为责任考核工作提供有力支撑。
各项目部并未全面深入的分析责任成本，未能对责任成本进行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析时就缺乏资料的支撑，而且由于责任成本分析方式不恰当，并未针对工程安全质量、管理成本、临时工程、设备使用等进行合理的分析，也没有将其与技术方案、质量、安全进度等挂钩，所以就出现了严重的责任成本失控问题。有些部门针对责任成本进行分析，不过其分析也缺乏綜合性，并未结合资金成本以及当期收入等全面剖析研究，成为对责任成本控制成果产生重要影响的因素。当出现问题后，也并未结合工作标准与岗位职责进行整改，具体责任人很难追溯整改结果，判断整改效果。个别负责人即便在问题出现后，也未及时进行全面的责任成本分析，只是简单地将分析结果当做动态指标反映给相关人员，并未分析相关数据的深层意义，责任成本管理工作很难取得良好的效果，相关问题的价值也未能得到深入的挖掘。
4、责任成本管理运行机制不足
工程项目部在责任成本管理运行机制上，以全员绩效考评为终端的责任管理机制有待进一步落实，主要表现为项目成本责任“二次、三次分解”难以有效落实，岗位绩效考评与成本责任的量化尚未有效对接，企业薪酬制度的变革对激发各个层面员工创效积极性的作用仍然不够。在责任成本的考核方面，奖惩不明，奖罚措施不恰当不对等的情况普遍存在。
三、建筑施工企业工程项目责任成本管理优化措施
1、健全责任成本管理体系
施工企业需要落实各部门的责任，建立合理的规章制度，进行有效的监管。由A公司负起主体责任，对项目上交款总额等进行严格核对，重视不同流程的责任成本管理与检查监督工作;为了强化责任成本控制工作，工程项目必需要严格落实管控职责，实现公司责任成本目标。其他各部门也需加强监管意识，由项目经理负起主要责任，严格监督各业务部门的工作执行情况，逐步建立健全流畅、严谨、高效的管理机制。需要重视工程项目施工生产的所有细节，在技术、质量、安全、材料、设备等责任成本方面进行审慎的管理，使责任成本管理工作能够全方位、多维度的进行。加强责任成本管理体系的灵活性与弹性的建设，结合实践经验与历史总结做好备案。在确保能够连贯控制整体流程的过程中，使各部门积极参与进来，团结协作，重视管理交叉环节。
2、加强工程项目责任成本管控力度
首先，项目部要对工程数量严加管控，确保整个项目建安成本始终处于可控状态。要从源头计划部门计价结算上做好管理，杜绝因计价超量放大成本的现象。其次，要高度重视材料成本的管控问题。工程项目部从材料采购流程的起点抓起，在进场材料的审核把关要严格。用量上的控制对于材料成本来讲也是很关键的，尤其要对砂石料、钢材、水泥等大宗材料采购进场做到账实相符。最后，项目部要对机械使用费管控到位。项目部机械使用费在整个项目成本中占比仅次于材料费，做好机械台班管控可以有效降低相关责任成本。
3、健全项目责任成本考核体系
工程项目部责任成本体系主要由集团公司、工程公司、项目部、施工队（工区）、施工班组五级构成。需要考核的主体主要是工程项目部、直管项目部、一次性指挥部。针对前者进行考核时，主要分析的内容是综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费使用情况等，考核周期为一年一次，考核后要进行通报，并且将其关联到年度绩效当中。针对后两者进行考核时，主要分析其经费控制、履约创新、开源创效等情况，考核周期需要结合任期考核与年度考核进行综合评价。
四、结束语
综上所述，在现代市场经济体制改革下，企业应顺应时代发展的要求，对原有的责任成本管理手段进行创新，提高企业自身的竞争力，实现对企业物质成本和非物质成本的全面管理，实现企业战略目标。
参考文献：
[1]谢浩军.后清单时代的项目三次经营全过程责任成本管理[J].建筑机械，2018（1）：47- 50.
[2]王鸿.建筑施工企业加强项目责任成本管理的思路[J].管理观察， 2018.
[3]钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业，2019（12）：201-202.
（作者单位：中铁十二局集团建筑安装工程有限公司）