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2006年2月24日，联想宣布其第一批品牌电脑首次在海外的10个城市发售，随后将扩展至45个国家与地区。业界人士评论认为，联想的国际化再次往前迈了一大步。随着机构整合的完成，联想正在逐步消化收购过来的IBMPC业务，不断对THINK品牌加入联想的阐释。而背后为此提供支撑的联想全球供应链又将做出哪些调整，面对以直销著称的戴尔，联想如何打造其供应链的核心优势?
戴尔基因与供应链手术准备
时间回溯至2005年12月20日，联想突然宣布更换CEO。联想集团出人意料地任命48岁的威廉·J·阿梅里奥(WilliamJAmelio)为新的首席执行官兼总裁，阿梅里奥此前为戴尔高级副总裁，驻新加坡负责戴尔亚太区及日本业务。联想原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德正式离职，转任联想集团顾问。此时，距联想宣布收购IBM PC业务仅1年，距沃德出任新联想CEO不到8个月。
分析师认为，新任CEO阿梅里奥重任在肩．在继续推进新联想整合的同时，还担负着在联想的新市场和成熟市场中不断推进增长的“攻击者”的角色。从阿梅里奥的职业履历来看，他显然是新联想所需要的人才。阿梅里奥曾为IBM工作过18年，在离开IBM后，曾在霍尼韦尔、NCR等公司担任高层管理者。在进入联想前，阿梅里奥任戴尔亚太区总裁。新联想在收编IBMPC后，通过引入人才，更增添了戴尔基因。不得不承认，这是一家富有戏剧性的公司。联想上一次出人意料的宣布是在2005年8月份，合并报表后，新联想第一季度便将IBMPC业务扭亏为盈。联想集团董事局主席杨元庆称，通过前期的平稳过渡和整合，新联想已经搭建了一个稳定的平台，新CEO阿梅里奥更能符合联想的需求。
2005年5月，并购完成后，由首席策略官带领的战略团队提出”盈利型增长战略”，该战略通过了新联想的战略委员会和董事会的批准，成为未来3年内新联想发展的思路。然而，并购后，联想的利润率下降至1．8％．在收购前，老联想这个数字曾是5％。虽然，在中国地区的市场份额持续增长并仍高居第一，但在成熟市场表现乏力。沃德在2005年11初曾说，联想在成熟市场正在收复失地，并将开发中小企业和消费者市场。IDC的数据显示。联想2005年第3季度全球电脑份额为7．7％，而戴尔和惠普的份额均为两位数。
易观国际首席运营官杨彬认为，联想能否在成熟市场抓住消费者，将成为关键。“并购后，在海外市场的起步将靠企业市场，但能否腾飞将主要靠消费者市场。”显然，新帅阿梅里奥的任务并不轻松。杨元庆希望联想能以两倍于行业的增长速度前进，并恢复到以前老联想的利润率。不过，他并未透露期望在何时达到原来的赢利水平。
杨彬称，今后，联想需要执行更加扩张的市场策略，在全球需要快速的市场推进。而阿梅里奥在销售和运营方面的经验能够帮助联想实现目标。同时，阿梅里奥在戴尔工作的背景也引人注意。阿梅里奥曾任戴尔亚太区总裁，对直销模式有深刻的理解和执行能力，这对联想在全球范围内推进双业务模式将极有帮助。
优化供应链的好处显而易见，首先，是低采购成本，此前，新联想先期整合了全球采购系统。根据联想公布的数据，并购完成后的第一季度中，整合采购已经产生了1000万美元的协同效益；其次，在财务上可以加快资金运转。“供应链是公司进钱的口子。订单的交付决定你的销售收入和赢利．因此一天都不能断。”杨元庆说。另外，通过低成本采购、规模生产，低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。计世资讯总经理曲晓东认为：“PC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影；而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”
整合进展顺利并提前了日程，加之更具攻击性的新CEO的上任，使联想为其供应链手术做好了前期准备。
黄金供应链蓝图
几乎就在联想董事会与阿梅里奥接洽的同时，对新联想至关重要的全球供应链系统整合也在新团队领导下开始进行。据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军透露，包括他本人在内的8位全球供应链系统核心团队已经形成。联想全球供应链的第一版蓝图也已制订完毕，供应链系统将分3期逐步整合。
联想在北京的全球运营中心(与设在美国罗利的全球运营中心相对应)设在联想北研大厦，主持供应链手术的刘军也从联想大厦搬了过来。在前期采购顺利整合并形成显著成本节省后，联想开始对全球供应链深入整合。
在快速运转的PC行业，高效运转的供应链系统被看作PC企业的核心能力。杨元庆承认，组织架构调整后，最大的挑战来自供应链系统的整合。“这就像给高速前进的列车换轮子。”他打比方说。
首席运营官刘军说：“机器(供应链)在转，但效率并不高，必须施以手术。”自2005年10月17日起，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。
在过去的几个月里，围绕供应链整合，刘军做了两件事：首先是整合全球供应链系统的团队。新联想的全球供应链包括原联想中国的“黄金供应链”、原联想国际的“集成供应链”(IntegratedSupplyChain，ISC)以及在IIPC的供应链部分，新的组织架构以刘军为核心，7位助手每人负责供应链的一个环节，这些包括全球制造、全球采购、全球物流、计划供应。商务、战略和运营：另外，还制订了第一版新联想供应链的蓝图。刘军称，这一蓝图变为现实后，联想的全球供应链将在多项关键业绩指标(KPI)上超越竞争对手，成为全球最佳供应链体系。在刘军设计的全球供应链蓝图里，这套系统第一个特性是支持创新，虽然创新和供应链间有时会有矛盾。比如，创新可能带来非标准化的设计，而供应链的管理则是越标准化越好；其次，这将是一个支持多种业务模式的供应链。联想采用交易型客户和关系型客户的双模式，在原联想中国前期主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。”新的全球供应链也必须是双模式的。这是世界上其他地方都没有的供应链，只有联想在中国做到了。”刘军说。
复杂供应链的挑战
显然，刘军所面对的是一道复杂的难题．因为联想的全球供应链是一个庞然大物。目前，在4个区域同时运营，美国罗利科技园内设有全球需求计划中心；欧洲供应链总部设在苏格兰；亚洲总部设在新加坡；而制造工厂则遍布全球区域成本低的地区，包括中国、匈牙利、捷克、印度、巴西和墨西哥。
来自CEO的要求是，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标。“我的计划是，一边施工一边交付使用，第一期手术完成是在9个月之后。”刘军说。
计世资讯的曲晓东认为，在未来3年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。柳传志认为，PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。“一个是做出新的产品，一个是降低成本。在我们接触的过程中，新任CEO阿梅里奥对这些认识非常深刻。”要做到这些，必须对现有的供应链“动手术”：第一，重新优化全球供应链网络设计，要建成适应市场的供应链网络，就必须要做大幅度的革新；第二，是建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向；最后，则是新型肝系统的支撑。
中科院研究生管理学院教授吕本富分析说，营销计划导向的供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底。而一个弹性的供应链系统，要能平滑地抹平峰顶和谷底的差别，这很容易让人想起戴尔在供应链系统上的优势。据市场研究机构AMRResearch的排名，戴尔被评为“供应链25强”之首。基于直销模式的供应链使戴尔的毛利率保持在两位数，并成就了400多亿美元的销售收入。
曲晓东分析认为，相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂一既支持直销，又支持分销。联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同的情况下分别有直销和分销两种需求。联想的这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大。
而联想的信心，即供应链整合的基础，来自其在中国市场上的实践。刘军认为，原联想中国的供应链系统也非常强大，在内部被称作黄金供应链。联想在中国市场的上升，不仅得益于研发、品牌以及渠道管理等方面的能力，供应链对联想取得5％毛利率的贡献也很大。“原联想中国端到端供应链的总成本．只有竞争对手的1／3。高效的供应链保证了联想在较低的PC产品价格下，还能取得利润。”刘军说。
刘军称，联想全球供应链向戴尔借鉴了很多，联想适应多模式的供应链，要优于戴尔在成熟市场和大型客户取得成功的供应链。“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场，在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上．也一定有他的位置。”
无论如何，对供应链的整合将是2006年联想最重头的必修课。
戴尔基因与供应链手术准备
时间回溯至2005年12月20日，联想突然宣布更换CEO。联想集团出人意料地任命48岁的威廉·J·阿梅里奥(WilliamJAmelio)为新的首席执行官兼总裁，阿梅里奥此前为戴尔高级副总裁，驻新加坡负责戴尔亚太区及日本业务。联想原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德正式离职，转任联想集团顾问。此时，距联想宣布收购IBM PC业务仅1年，距沃德出任新联想CEO不到8个月。
分析师认为，新任CEO阿梅里奥重任在肩．在继续推进新联想整合的同时，还担负着在联想的新市场和成熟市场中不断推进增长的“攻击者”的角色。从阿梅里奥的职业履历来看，他显然是新联想所需要的人才。阿梅里奥曾为IBM工作过18年，在离开IBM后，曾在霍尼韦尔、NCR等公司担任高层管理者。在进入联想前，阿梅里奥任戴尔亚太区总裁。新联想在收编IBMPC后，通过引入人才，更增添了戴尔基因。不得不承认，这是一家富有戏剧性的公司。联想上一次出人意料的宣布是在2005年8月份，合并报表后，新联想第一季度便将IBMPC业务扭亏为盈。联想集团董事局主席杨元庆称，通过前期的平稳过渡和整合，新联想已经搭建了一个稳定的平台，新CEO阿梅里奥更能符合联想的需求。
2005年5月，并购完成后，由首席策略官带领的战略团队提出”盈利型增长战略”，该战略通过了新联想的战略委员会和董事会的批准，成为未来3年内新联想发展的思路。然而，并购后，联想的利润率下降至1．8％．在收购前，老联想这个数字曾是5％。虽然，在中国地区的市场份额持续增长并仍高居第一，但在成熟市场表现乏力。沃德在2005年11初曾说，联想在成熟市场正在收复失地，并将开发中小企业和消费者市场。IDC的数据显示。联想2005年第3季度全球电脑份额为7．7％，而戴尔和惠普的份额均为两位数。
易观国际首席运营官杨彬认为，联想能否在成熟市场抓住消费者，将成为关键。“并购后，在海外市场的起步将靠企业市场，但能否腾飞将主要靠消费者市场。”显然，新帅阿梅里奥的任务并不轻松。杨元庆希望联想能以两倍于行业的增长速度前进，并恢复到以前老联想的利润率。不过，他并未透露期望在何时达到原来的赢利水平。
杨彬称，今后，联想需要执行更加扩张的市场策略，在全球需要快速的市场推进。而阿梅里奥在销售和运营方面的经验能够帮助联想实现目标。同时，阿梅里奥在戴尔工作的背景也引人注意。阿梅里奥曾任戴尔亚太区总裁，对直销模式有深刻的理解和执行能力，这对联想在全球范围内推进双业务模式将极有帮助。
优化供应链的好处显而易见，首先，是低采购成本，此前，新联想先期整合了全球采购系统。根据联想公布的数据，并购完成后的第一季度中，整合采购已经产生了1000万美元的协同效益；其次，在财务上可以加快资金运转。“供应链是公司进钱的口子。订单的交付决定你的销售收入和赢利．因此一天都不能断。”杨元庆说。另外，通过低成本采购、规模生产，低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。计世资讯总经理曲晓东认为：“PC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影；而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”
整合进展顺利并提前了日程，加之更具攻击性的新CEO的上任，使联想为其供应链手术做好了前期准备。
黄金供应链蓝图
几乎就在联想董事会与阿梅里奥接洽的同时，对新联想至关重要的全球供应链系统整合也在新团队领导下开始进行。据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军透露，包括他本人在内的8位全球供应链系统核心团队已经形成。联想全球供应链的第一版蓝图也已制订完毕，供应链系统将分3期逐步整合。
联想在北京的全球运营中心(与设在美国罗利的全球运营中心相对应)设在联想北研大厦，主持供应链手术的刘军也从联想大厦搬了过来。在前期采购顺利整合并形成显著成本节省后，联想开始对全球供应链深入整合。
在快速运转的PC行业，高效运转的供应链系统被看作PC企业的核心能力。杨元庆承认，组织架构调整后，最大的挑战来自供应链系统的整合。“这就像给高速前进的列车换轮子。”他打比方说。
首席运营官刘军说：“机器(供应链)在转，但效率并不高，必须施以手术。”自2005年10月17日起，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。
在过去的几个月里，围绕供应链整合，刘军做了两件事：首先是整合全球供应链系统的团队。新联想的全球供应链包括原联想中国的“黄金供应链”、原联想国际的“集成供应链”(IntegratedSupplyChain，ISC)以及在IIPC的供应链部分，新的组织架构以刘军为核心，7位助手每人负责供应链的一个环节，这些包括全球制造、全球采购、全球物流、计划供应。商务、战略和运营：另外，还制订了第一版新联想供应链的蓝图。刘军称，这一蓝图变为现实后，联想的全球供应链将在多项关键业绩指标(KPI)上超越竞争对手，成为全球最佳供应链体系。在刘军设计的全球供应链蓝图里，这套系统第一个特性是支持创新，虽然创新和供应链间有时会有矛盾。比如，创新可能带来非标准化的设计，而供应链的管理则是越标准化越好；其次，这将是一个支持多种业务模式的供应链。联想采用交易型客户和关系型客户的双模式，在原联想中国前期主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。”新的全球供应链也必须是双模式的。这是世界上其他地方都没有的供应链，只有联想在中国做到了。”刘军说。
复杂供应链的挑战
显然，刘军所面对的是一道复杂的难题．因为联想的全球供应链是一个庞然大物。目前，在4个区域同时运营，美国罗利科技园内设有全球需求计划中心；欧洲供应链总部设在苏格兰；亚洲总部设在新加坡；而制造工厂则遍布全球区域成本低的地区，包括中国、匈牙利、捷克、印度、巴西和墨西哥。
来自CEO的要求是，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标。“我的计划是，一边施工一边交付使用，第一期手术完成是在9个月之后。”刘军说。
计世资讯的曲晓东认为，在未来3年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。柳传志认为，PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。“一个是做出新的产品，一个是降低成本。在我们接触的过程中，新任CEO阿梅里奥对这些认识非常深刻。”要做到这些，必须对现有的供应链“动手术”：第一，重新优化全球供应链网络设计，要建成适应市场的供应链网络，就必须要做大幅度的革新；第二，是建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向；最后，则是新型肝系统的支撑。
中科院研究生管理学院教授吕本富分析说，营销计划导向的供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底。而一个弹性的供应链系统，要能平滑地抹平峰顶和谷底的差别，这很容易让人想起戴尔在供应链系统上的优势。据市场研究机构AMRResearch的排名，戴尔被评为“供应链25强”之首。基于直销模式的供应链使戴尔的毛利率保持在两位数，并成就了400多亿美元的销售收入。
曲晓东分析认为，相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂一既支持直销，又支持分销。联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同的情况下分别有直销和分销两种需求。联想的这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大。
而联想的信心，即供应链整合的基础，来自其在中国市场上的实践。刘军认为，原联想中国的供应链系统也非常强大，在内部被称作黄金供应链。联想在中国市场的上升，不仅得益于研发、品牌以及渠道管理等方面的能力，供应链对联想取得5％毛利率的贡献也很大。“原联想中国端到端供应链的总成本．只有竞争对手的1／3。高效的供应链保证了联想在较低的PC产品价格下，还能取得利润。”刘军说。
刘军称，联想全球供应链向戴尔借鉴了很多，联想适应多模式的供应链，要优于戴尔在成熟市场和大型客户取得成功的供应链。“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场，在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上．也一定有他的位置。”
无论如何，对供应链的整合将是2006年联想最重头的必修课。