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【摘要】本文阐述了房地产工程项目的进度计划管理含义，然后分析了其存在的问题，最后提出了实施进度管理的思路和计划编制的原则。
【关键词】 房地产工程； 计划管理
前言
进度计划管理是工程项目管理的重要组成部分，它的切实执行对房地产工程项目的顺利进行具有至关重要的意义。本文主要论述了进度管理工作中可能涉及的一些问题，希望能在房地产项目管理中真正发挥计划管理重大作用。
一、概述进度管理
进度管理也称计划管理或进度计划管理。计划，是指对一个工程项目按特定的要求进行分解，并对分解后的工作规定工序间的逻辑关系，以及各项工作的工期，通过进度计算在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。将这个过程加以表现的文件称之为计划或进度计划。房地产工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到企业的经济效益。
二、进度管理存在的问题分析
进度计划管理工作作为一个工作环节普遍存在于各类项目管理中，但能够落到实处的并不多。计划管理工作本身是非常重要并且能够科学的保证项目顺利进行的，但在实际工作中，它很多时候是纸上谈兵，流于形式。详细的计划确实制定了，但永远不能得到落实。首先，计划制定的不合理，赶工是开发过程的常态。计划制定之初，没有充分考虑项目的实际情况、季节及特点照搬照抄其它项目计划，造成计划不适于本项目，无法作为项目的指导性文件。其次，管理体制不合理，计划的编制各自为政。计划部门负责项目计划的编制、报送工作，开发经营部门负责营销计划、成本测算，主管施工的部门负责现场施工计划，各方配合不到位，造成进度计划管理工作只落在文件上。第三，总是忽略或遗漏工作内容，编制计划时考虑的不细致全面，一旦受到外界因素的干扰就不知所措，问题解决不及时，势必会影响进度计划的实施。第四，将施工企业的计划，作为总控制计划。施工仅仅是项目建设的一部分，项目的进度管理要强调的是整个作业过程以及对作业中各分解工作间的协调和控制，就是对项目全过程的统筹和控制。
三、进度管理的思路分析
1、系统控制。项目进度管理是一个系统工程，是对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，应该具备管理的全部职能，所以要做好进度控制工作，需要有系统的进度控制规划，包括项目总进度控制、年进度控制、季（月）进度控制等内容。这些控制由粗到细、由整体到局部，在执行时应以局部规划保总体规划，最终目标是达到项目总进度控制。
2、动态循环。项目进度管理过程就是随着项目的推进，根据各方的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目开始就进入执行的动态。实际进度与计划进度一致时，两者相吻合；实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，是否影响到后续的工作和工期，采取相应的措施，调整原有计划，使二者重新吻合，继续按计划进行。
3、弹性控制。项目进度管理涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度会完全按既定日程进行，因此弹性控制是必要的。就是在确定项目进度时有合理的间歇，目标留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
4、信息反馈控制。为做好项目进度控制的协作工作，必须加强项目进度的信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会及时反馈，由计划部门做出偏差纠正，使项目进度朝着预定目标进行，以达到预期效果。
四、进度计划编制中遵循的原则问题分析
1、计划的内容要完整。“科学的计划、可行的措施”是保证计划执行的前提。一份完整的、可执行的计划需要有确定的目标；确定实现目标的途径、方法和步骤。即计划里要有目标是什么？为什么要做？目标的时限？在哪里完成？目标责任人是谁？措施是什么？需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍？
2、计划要各部门充分参与。许多人片面的认为计划只是计划部门的事，与自己无关，对中间涉及本部门职责的计划从编制开始就抱着应付的态度，在计划执行过程中，又发现本部门计划部分不可行，又片面地认为是计划编制的不科学合理，将责任推至计划部门。计划实际上是一个由计划部门牵头，各部门共同参与的一项工作。首先需要了解企业的所处的内外部环境，确定计划编制的原则和计划期内面临的机会和风险，这需要各部门进行翔实的分析，会涉及公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实等方方面面的问题，需要进行横向的沟通。其次要制定总体目标及各部门目标，即企业总目标和子目标，也就是从战略层面逐步落实到战术层面和作业层面的过程。这个过程需要自上而下、自下而上反复沟通，决策层、管理层、经营层要对目标予以认同，最终子目标要保证总目标的实现。第三要调查分析，制定各种解决方案，因为各部门之间许多工作存在着逻辑关系，企业整体计划的完成需要各部门的协同，因此，需要制定许多方案，并与各部门多次讨论选择最合适的方案，以实现低投入、高产出，提高效率。最后要有评价方案，这个过程更需要各部门进行有效沟通，一个科学的计划加上一个合理的评价方案，可以有效地保证计划的执行。从计划的管理来看，可以看出计划是各部门共同参与的过程，而不应该是计划部门“一个人战斗”的过程。
3、计划的重点是落实。“与其坐而论道，不如起而行之”一个计划再好，工作目标再远大，如不付诸行动都将是一纸空文。各部门应该根据总目标和子目标，制订出详细的落实措施，明确职责，有步骤地扎实推进工作，将计划落到实处，才能不断提升企业的管理水平，提高企业经济效益和社会效益，实现持续发展的目标。
4、计划是可调整的。永恒不变的计划，是不现实的。计划管理中的一个重要环节是计划调整，在执行过程中，由于市场环境、客户需求、资金人员保障、政策法规等发生重大改变，导致计划执行的基础发生变化，就会导致许多事情不是按照我们预期的方向发展，此时以坦然的心态来修正计划。当然，计划是允许一定的偏差的，小于该偏差的就不用调整，但是要加强监控，大于该偏差值的，就要及时调整，否则计划将无法实施。
5、计划要有激励性。计划的内容是尚未实现的，但又是通过努力可以实现的，这就要求计划的制订具有一定的科学性。这个科学性不单单表现在计划的目标上，更应该表现在计划的措施、资源的保障上。计划目标过高，会使人望而生畏，感到遥不可及，从而丧失了信心；计划目标过低，唾手可得，又使人不求进取，不利于调动人员的积极性。只有计划科学可行，才能充分调动计划执行人员的积极性，激发人的內在潜能。因此，科学有效的计划应该是通过努力能够实现的。当然，这要通过科学的计划编制过程来实现的。
五、结语
任何工程项目，都不可能规避进度问题。对于房地产项目，进度管理的重要性更是不言而喻。出于资金安排和销售的需要，房地产企业事前拟定的开盘时间和入伙时间是不会轻易变更的，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在入伙前完成竣工验收。实际操作中，工程往往是前松后紧，出现“结构性”进度控制脱节，即前阶段超期，后阶段赶工。房地产企业为了能赶上上述两个时间点，往往牺牲工程质量，最终问题爆发于物业管理阶段，增加了企业物业管理成本，降低了企业美誉度。本文以上谈了谈自己的看法。
【关键词】 房地产工程； 计划管理
前言
进度计划管理是工程项目管理的重要组成部分，它的切实执行对房地产工程项目的顺利进行具有至关重要的意义。本文主要论述了进度管理工作中可能涉及的一些问题，希望能在房地产项目管理中真正发挥计划管理重大作用。
一、概述进度管理
进度管理也称计划管理或进度计划管理。计划，是指对一个工程项目按特定的要求进行分解，并对分解后的工作规定工序间的逻辑关系，以及各项工作的工期，通过进度计算在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。将这个过程加以表现的文件称之为计划或进度计划。房地产工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到企业的经济效益。
二、进度管理存在的问题分析
进度计划管理工作作为一个工作环节普遍存在于各类项目管理中，但能够落到实处的并不多。计划管理工作本身是非常重要并且能够科学的保证项目顺利进行的，但在实际工作中，它很多时候是纸上谈兵，流于形式。详细的计划确实制定了，但永远不能得到落实。首先，计划制定的不合理，赶工是开发过程的常态。计划制定之初，没有充分考虑项目的实际情况、季节及特点照搬照抄其它项目计划，造成计划不适于本项目，无法作为项目的指导性文件。其次，管理体制不合理，计划的编制各自为政。计划部门负责项目计划的编制、报送工作，开发经营部门负责营销计划、成本测算，主管施工的部门负责现场施工计划，各方配合不到位，造成进度计划管理工作只落在文件上。第三，总是忽略或遗漏工作内容，编制计划时考虑的不细致全面，一旦受到外界因素的干扰就不知所措，问题解决不及时，势必会影响进度计划的实施。第四，将施工企业的计划，作为总控制计划。施工仅仅是项目建设的一部分，项目的进度管理要强调的是整个作业过程以及对作业中各分解工作间的协调和控制，就是对项目全过程的统筹和控制。
三、进度管理的思路分析
1、系统控制。项目进度管理是一个系统工程，是对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，应该具备管理的全部职能，所以要做好进度控制工作，需要有系统的进度控制规划，包括项目总进度控制、年进度控制、季（月）进度控制等内容。这些控制由粗到细、由整体到局部，在执行时应以局部规划保总体规划，最终目标是达到项目总进度控制。
2、动态循环。项目进度管理过程就是随着项目的推进，根据各方的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目开始就进入执行的动态。实际进度与计划进度一致时，两者相吻合；实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，是否影响到后续的工作和工期，采取相应的措施，调整原有计划，使二者重新吻合，继续按计划进行。
3、弹性控制。项目进度管理涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度会完全按既定日程进行，因此弹性控制是必要的。就是在确定项目进度时有合理的间歇，目标留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
4、信息反馈控制。为做好项目进度控制的协作工作，必须加强项目进度的信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会及时反馈，由计划部门做出偏差纠正，使项目进度朝着预定目标进行，以达到预期效果。
四、进度计划编制中遵循的原则问题分析
1、计划的内容要完整。“科学的计划、可行的措施”是保证计划执行的前提。一份完整的、可执行的计划需要有确定的目标；确定实现目标的途径、方法和步骤。即计划里要有目标是什么？为什么要做？目标的时限？在哪里完成？目标责任人是谁？措施是什么？需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍？
2、计划要各部门充分参与。许多人片面的认为计划只是计划部门的事，与自己无关，对中间涉及本部门职责的计划从编制开始就抱着应付的态度，在计划执行过程中，又发现本部门计划部分不可行，又片面地认为是计划编制的不科学合理，将责任推至计划部门。计划实际上是一个由计划部门牵头，各部门共同参与的一项工作。首先需要了解企业的所处的内外部环境，确定计划编制的原则和计划期内面临的机会和风险，这需要各部门进行翔实的分析，会涉及公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实等方方面面的问题，需要进行横向的沟通。其次要制定总体目标及各部门目标，即企业总目标和子目标，也就是从战略层面逐步落实到战术层面和作业层面的过程。这个过程需要自上而下、自下而上反复沟通，决策层、管理层、经营层要对目标予以认同，最终子目标要保证总目标的实现。第三要调查分析，制定各种解决方案，因为各部门之间许多工作存在着逻辑关系，企业整体计划的完成需要各部门的协同，因此，需要制定许多方案，并与各部门多次讨论选择最合适的方案，以实现低投入、高产出，提高效率。最后要有评价方案，这个过程更需要各部门进行有效沟通，一个科学的计划加上一个合理的评价方案，可以有效地保证计划的执行。从计划的管理来看，可以看出计划是各部门共同参与的过程，而不应该是计划部门“一个人战斗”的过程。
3、计划的重点是落实。“与其坐而论道，不如起而行之”一个计划再好，工作目标再远大，如不付诸行动都将是一纸空文。各部门应该根据总目标和子目标，制订出详细的落实措施，明确职责，有步骤地扎实推进工作，将计划落到实处，才能不断提升企业的管理水平，提高企业经济效益和社会效益，实现持续发展的目标。
4、计划是可调整的。永恒不变的计划，是不现实的。计划管理中的一个重要环节是计划调整，在执行过程中，由于市场环境、客户需求、资金人员保障、政策法规等发生重大改变，导致计划执行的基础发生变化，就会导致许多事情不是按照我们预期的方向发展，此时以坦然的心态来修正计划。当然，计划是允许一定的偏差的，小于该偏差的就不用调整，但是要加强监控，大于该偏差值的，就要及时调整，否则计划将无法实施。
5、计划要有激励性。计划的内容是尚未实现的，但又是通过努力可以实现的，这就要求计划的制订具有一定的科学性。这个科学性不单单表现在计划的目标上，更应该表现在计划的措施、资源的保障上。计划目标过高，会使人望而生畏，感到遥不可及，从而丧失了信心；计划目标过低，唾手可得，又使人不求进取，不利于调动人员的积极性。只有计划科学可行，才能充分调动计划执行人员的积极性，激发人的內在潜能。因此，科学有效的计划应该是通过努力能够实现的。当然，这要通过科学的计划编制过程来实现的。
五、结语
任何工程项目，都不可能规避进度问题。对于房地产项目，进度管理的重要性更是不言而喻。出于资金安排和销售的需要，房地产企业事前拟定的开盘时间和入伙时间是不会轻易变更的，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在入伙前完成竣工验收。实际操作中，工程往往是前松后紧，出现“结构性”进度控制脱节，即前阶段超期，后阶段赶工。房地产企业为了能赶上上述两个时间点，往往牺牲工程质量，最终问题爆发于物业管理阶段，增加了企业物业管理成本，降低了企业美誉度。本文以上谈了谈自己的看法。