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企业的竞争在于人才的竞争，企业的核心竞争力来自于核心人才。在成本有限的情况下，企业应该把战略性的资源向核心人才倾斜，这是在一些核心人才管理课程上听到最多的一句话;同样，这句话也始终在A公司老总的耳边回荡。
A公司是一家成长性比较好的企业，随着企业的高速发展，人员的流失率却越来越大。出于公司目前属于创业初期，薪酬定位不高，相对外部来说缺乏一定的人才吸引力的考虑，公司老总及人力资源部提出核心人才激励专案。
就在人力资源部给出方案后不久，在谁应该作为激励对象的问题上，在公司内部发生了明显的分歧：
第一种观点：中层干部是公司的中流砥柱和核心人才，中层干部以上人员应该作为激励的对象。没有中层干部，公司的发展目标是无法承接的，更何况毛主席曾经说过，“革命因素决定以后，干部才是决定因素”。
第二种观点：本科学历以上的人都应该参与激励，这批人有专业、有知识、并且年轻;他们是公司未来战略目标的主要承担者，是否对他们进行重点培养，直接决定着企业的未来。
第三种观点：应该按司龄进行激励，司龄越长，贡献越多。刚进来的或进来没多久的员工凭什么来参与激励，更何况大部分人都是跟着老板一起创业过来的，没有这些人共苦，怎么可能有企业今天的发展。
还有观点认为，根据去年年底的综合考评的分数进行，排名前20%的作为激励的对象。
就这样，一个涉及大多数人利益的激励方案，因为不同的观点而久久不能通过。
每一位管理者似乎都明白企业应该进行核心人才管理。何为核心人才，就是真正决定企业战略目标发展的人，或是对企业战略实施不可或缺的人。但在实施过程中，往往被一些职务高、资格老、能力强、学历
高的一类人，影响了管理者对“核心人才”的判断标准。如果仅单纯从职务、资格、能力、学历来理解和定义核心人才，都比较好操作，但都缺乏科学性及说服力，也没有前瞻性。
当然，每个企业的人力资源具有异质性，不同的人力资源在执行和特殊性这两个方面存在着高低差异，但基本的识别标准应弄清楚;笔者认为，要找出真正的核心人才须从职位开始，因为人的能力再强，还是需要职位这个平台，并且是通过职位这个平台实现公司发展战略的。我们可以认为公司的老总在企业是核心人才，但如果让他去做清洁工，产生的价值也就没有那么大了。基于“职位”与“人”相结合，才能找出核心人才。
首先我们对核心职位进行梳理，从职位的战略价值和可替代性两个维度进行判断：
1.职位战略价值的判定
对战略价值的判定，分别从职位的决策影响度、职位的战略地位和职位所处的经营价值链进行判断。
一是职位的决策影响度，即该职位在企业经营决策过程中发挥的影响力。影响程度越高，职位的战略价值越高。它可以分为职位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度。
二是职位的战略地位，即该职位在实现企业战略目标中起到的影响力。可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的职位，其战略价值越大。
三是职位所处价值链位置，即该职位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用。依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的职位战略价值，相对高于支持职能链上的职位战略价值。
基于上述三个分析，我们可以把企业内部所有职位的战略价值分为高、中、低三个层级（如表1）。
2.职位可替代性的判定
对于可替代性的判定，分别从职位知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性进行判断。
一是该职位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，即职位职责要求任职者具有的知识层面、相关工作经验等，一般可以分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强;通用的知识技能要求，需要一定的职位、部门协调配合;单一的知识技能要求，经常接受上级指派和检查。
二是从初入职人员到胜任该职位所要求的培训周期，可以分为长期和短期两个阶段，长短期的划分主
要是为了考虑企业对职位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为期限，3个月内的为短期，超过3个月的为长期。
三是该职位所要求专业技能的独特性，即职位所处的职位序列，可分为常规性职位和特殊性职位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。
基于上述三个界定标准，我们可以把企业内部所有职位的可替代性分为高、中、低三个层级（如表2）。
结合上述对职位战略价值和可替代性界定模型的分析，我们可以对企业的所有职位进行一个综合性的判断，从而确定出企业的核心职位（如图1）。
在图1中，我们可以根据企业需要，A、B、C三类可以判定为企业的核心职位，D、E类为企业的非核心职位 。
其次，在确定了核心职位之后，针对核心职位上的员工实施有针对性的管理，达不到职位要求的，通过培训、锻炼、指导等方式达到要求;达到职位要求有潜力的，作为核心人才管理的对象。最直接的方法就是找出核心职位的任职人员，我们可以通过潜力绩效矩阵或其他方法罗列出具有潜力的高绩效人员;当然，需要借助许多专业的人力资源管理工具和过去的相关数据，如素质模型、任职资格、绩效管理数据等（如图2）。
对识别有潜力的高绩效员工，也可以结合企业所处的发展阶段、企业的经营管理理念、企业的考核目标设置标准等因素进行相应的调整。一般说来，绩效可以采用大众认可的70分为合格、85分以上为优秀进行等级划分，同时，潜力方面可以采用任职评估的方式进行划分，达到职位要求为中等、超出职位要求为较高、不足职位要求为潜力较低等。如图2所示，4、7、8方格为具有潜力的高绩效员工，即为核心人才;但具体情况可以根据管理工具使用的完善性、可靠性的评估而适当做些调整。
笔者希望通过这种梳理核心职位的方法，能够为A公司选定核心人才提供一些依据，也能为其提供较系统、全面、量化的核心人才评判标准，从而为企业的核心人才规划、后备核心人才的储备、核心人才中长期激励打下基础，使工作做到有的放矢，提高企业人力资源工作效率，提升人力资源工作对战略实现的支持作用。
A公司是一家成长性比较好的企业，随着企业的高速发展，人员的流失率却越来越大。出于公司目前属于创业初期，薪酬定位不高，相对外部来说缺乏一定的人才吸引力的考虑，公司老总及人力资源部提出核心人才激励专案。
就在人力资源部给出方案后不久，在谁应该作为激励对象的问题上，在公司内部发生了明显的分歧：
第一种观点：中层干部是公司的中流砥柱和核心人才，中层干部以上人员应该作为激励的对象。没有中层干部，公司的发展目标是无法承接的，更何况毛主席曾经说过，“革命因素决定以后，干部才是决定因素”。
第二种观点：本科学历以上的人都应该参与激励，这批人有专业、有知识、并且年轻;他们是公司未来战略目标的主要承担者，是否对他们进行重点培养，直接决定着企业的未来。
第三种观点：应该按司龄进行激励，司龄越长，贡献越多。刚进来的或进来没多久的员工凭什么来参与激励，更何况大部分人都是跟着老板一起创业过来的，没有这些人共苦，怎么可能有企业今天的发展。
还有观点认为，根据去年年底的综合考评的分数进行，排名前20%的作为激励的对象。
就这样，一个涉及大多数人利益的激励方案，因为不同的观点而久久不能通过。
每一位管理者似乎都明白企业应该进行核心人才管理。何为核心人才，就是真正决定企业战略目标发展的人，或是对企业战略实施不可或缺的人。但在实施过程中，往往被一些职务高、资格老、能力强、学历
高的一类人，影响了管理者对“核心人才”的判断标准。如果仅单纯从职务、资格、能力、学历来理解和定义核心人才，都比较好操作，但都缺乏科学性及说服力，也没有前瞻性。
当然，每个企业的人力资源具有异质性，不同的人力资源在执行和特殊性这两个方面存在着高低差异，但基本的识别标准应弄清楚;笔者认为，要找出真正的核心人才须从职位开始，因为人的能力再强，还是需要职位这个平台，并且是通过职位这个平台实现公司发展战略的。我们可以认为公司的老总在企业是核心人才，但如果让他去做清洁工，产生的价值也就没有那么大了。基于“职位”与“人”相结合，才能找出核心人才。
首先我们对核心职位进行梳理，从职位的战略价值和可替代性两个维度进行判断：
1.职位战略价值的判定
对战略价值的判定，分别从职位的决策影响度、职位的战略地位和职位所处的经营价值链进行判断。
一是职位的决策影响度，即该职位在企业经营决策过程中发挥的影响力。影响程度越高，职位的战略价值越高。它可以分为职位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度。
二是职位的战略地位，即该职位在实现企业战略目标中起到的影响力。可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的职位，其战略价值越大。
三是职位所处价值链位置，即该职位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用。依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的职位战略价值，相对高于支持职能链上的职位战略价值。
基于上述三个分析，我们可以把企业内部所有职位的战略价值分为高、中、低三个层级（如表1）。
2.职位可替代性的判定
对于可替代性的判定，分别从职位知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性进行判断。
一是该职位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，即职位职责要求任职者具有的知识层面、相关工作经验等，一般可以分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强;通用的知识技能要求，需要一定的职位、部门协调配合;单一的知识技能要求，经常接受上级指派和检查。
二是从初入职人员到胜任该职位所要求的培训周期，可以分为长期和短期两个阶段，长短期的划分主
要是为了考虑企业对职位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为期限，3个月内的为短期，超过3个月的为长期。
三是该职位所要求专业技能的独特性，即职位所处的职位序列，可分为常规性职位和特殊性职位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。
基于上述三个界定标准，我们可以把企业内部所有职位的可替代性分为高、中、低三个层级（如表2）。
结合上述对职位战略价值和可替代性界定模型的分析，我们可以对企业的所有职位进行一个综合性的判断，从而确定出企业的核心职位（如图1）。
在图1中，我们可以根据企业需要，A、B、C三类可以判定为企业的核心职位，D、E类为企业的非核心职位 。
其次，在确定了核心职位之后，针对核心职位上的员工实施有针对性的管理，达不到职位要求的，通过培训、锻炼、指导等方式达到要求;达到职位要求有潜力的，作为核心人才管理的对象。最直接的方法就是找出核心职位的任职人员，我们可以通过潜力绩效矩阵或其他方法罗列出具有潜力的高绩效人员;当然，需要借助许多专业的人力资源管理工具和过去的相关数据，如素质模型、任职资格、绩效管理数据等（如图2）。
对识别有潜力的高绩效员工，也可以结合企业所处的发展阶段、企业的经营管理理念、企业的考核目标设置标准等因素进行相应的调整。一般说来，绩效可以采用大众认可的70分为合格、85分以上为优秀进行等级划分，同时，潜力方面可以采用任职评估的方式进行划分，达到职位要求为中等、超出职位要求为较高、不足职位要求为潜力较低等。如图2所示，4、7、8方格为具有潜力的高绩效员工，即为核心人才;但具体情况可以根据管理工具使用的完善性、可靠性的评估而适当做些调整。
笔者希望通过这种梳理核心职位的方法，能够为A公司选定核心人才提供一些依据，也能为其提供较系统、全面、量化的核心人才评判标准，从而为企业的核心人才规划、后备核心人才的储备、核心人才中长期激励打下基础，使工作做到有的放矢，提高企业人力资源工作效率，提升人力资源工作对战略实现的支持作用。