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在新时期，国有企业面临的市场竞争日趋激烈，亟需寻求变革。国有企业财务部门负责对经营状况相关信息进行收集和反映，仅凭财报分析、会计核算等传统职能，已难以为国有企业变革提供支持。对此，国有企业有必要实施业财融合，对相关职能进行调整，并为自身战略目标的良好实现提供支持。本文简述了业财融合的概念，浅析了国有企业实施业财融合的意义，探究了国有企业业财融合的实施路径，希望为国有企业业财融合提供借鉴。
一、前言
当前，国有企业日益重视并加强业财融合。国有企业实施业财融合，能促进对管理会计的有效落实，并增强财务价值服务能力。对此，国有企业要充分认识实施业财融合的必要性，并立足于实践，积极探究业财融合的实施路径，促进国有企业实施精细化管理，提升其综合效益，并促进国有企业的管理决策实现战略转型。
二、业财融合概述
业财融合，在管理会计原则中占据着重要地位，与管理会计具备的四个职能相结合，可对业财融合作出如下定义：业务部门结合财务部门，共同借助技术手段，及时对信息流、业务流和资金流进行共享，在共同目标的基础上，开展战略规划、制定经营决策、加强管理控制并实施绩效评价等一系列管理活动，据此促进企业实现良好的价值创造。
三、国有企业实施业财融合的意义
（一）能推动企业实现财务转型
在国有企业中，财务管理职能包括资源配置、业绩评价以及风险管理等内容。国有企业摒弃粗放式发展模式，转型为高质量发展模式，在此过程中，要对财务管理实施配套改革，通过业财融合形成合力，从资源层面为企业转型提供支持。从定位上看，财务管理要从核算型财务转变为价值型财务。业财融合，能促进财务管理提升其非核算职能，并推动企业实现财务转型。
（二）能为企业价值创造提供决策支持
对企业价值信息而言，财务管理发挥着枢纽作用，企业经营管理各项信息均采用货币形式，遵循既定规则，报财务部门进行汇集。财务部门因此具备参与企业经营管理的优势条件。业财融合，能基于企业价值信息，对业务分析构建相应维度，能对企业经营情况和变化做出更好的解释说明和原因分析，能为企业管理决策提供数据支持，推动企业对市场一线的精准投资，并实现财务对业务的实时跟进。
（三）能消除业务和财务分离
会计包括两大基本职能，即核算职能和监督职能，除此之外，还包括预测职能、评价职能、参与决策职能、信息职能以及服务职能。财务管理能为业务活动提供内在支持。业财融合能突出财务管理对业务活动的服务职能，能促进财务部门充分发挥自身聚集价值信息的优势以及风险管理职能，能实现对业财分离导致的各类问题的有效缝合，能引导业务活动实现健康良好发展。
四、国有企业业财融合的实施路径
（一）在全面預算管理中加强对业财融合的运用
预算管理，是指通过预算，对国有企业各部门、单位具备的财务资源和非财务资源实施合理分配、严格考核和有效控制，据此实现对生产经营各项活动的科学组织和高效协调，进而实现对既定生产经营目标的良好完成。国有企业通过全面预算管理，对战略发展规划进行分解，形成年度经营的具体计划，以预算方式落实各项目标。财务部门是主导全面预算管理工作的部门，构建全面联动，且具有多元化特点的预算指标体系，对预算管控涉及的各个关键点进行把控，契合战略发展目标，并实现对业务部门工作积极性的充分调动。
预算编制要遵循如下过程：要对各部门预估形成的重大影响进行充分考虑，制定预算假设，并将预算指引下达;将历史完成情况分析作为依据，并结合经营计划预测目标，对各部门以及各分公司各自汇总并上报的相应预算实施科学评估、有效沟通和有序博弈，促进各部门及各分公司达成一致，构建统一的目标责任书，将目标作为依据，对资源进行配置。确保企业业务单位全面参与预算编制，并落实各项责任目标形成相应的考核指标。
预算执行和分析要遵循如下过程：要促进财务与非财务相关信息实现高度融合，要督促财务人员增强数据敏感性，并对经营情况进行精确有效的分析，为经营管理决策提供支持。要构建多维度体系对经营情况进行分析，及时对目标完成的实际情况进行准确监控。要将同期对比、对标分析、预算对比以及预测完成情况分析等作为分析维度;将盈利能力、成长能力、运营质量、偿债能力以及资产结构等作为分析内容;将按区域、按产品类型、按板块等作为分析颗粒度。
预算绩效管理要遵循如下过程：达成预算目标，关键在于企业对关键考核指标进行科学确定、合理分解和有效执行。财务部门要依据平衡记分卡相应的四个维度，将企业整体绩效目标作为依据，对业务涉及的关键流程进行梳理，与人力部门进行协作配合，完成关键流程对各业务单位的细化。实施财务转型后，要加强绩效管理与企业发展战略的紧密衔接，贴近各项实际业务，从预算编制到预算考核构建闭环，促进最终目标的实现。
（二）在财务业务信息一体化中加强对业财融合的运用
信息一体化从技术层面为业财融合提供了支持。依托互联网，财务共享中心、运营系统、投资系统以及报销系统等财务业务系统日益强大，呈现出显著的智能化特点。要通过信息一体化技术，将国有企业各业务部门间存在的信息孤岛有效打破，实现对业务流、信息流和资金流的高度共享，对重复的人工劳动进行减少，促进办公效率实现大幅度提升，解放员工智力。国有企业要借助信息一体化技术，对业务流程、数据接口、关键信息以及风险点进行明确，并以自身规模为依据，充分考虑自身需求，构建一体化系统。国有企业要对业务和财务数据各自的口径进行统一，例如物资编码、预算管理、收入利润计算等口径，为业财提供统一的沟通频道。要对业财实施大数据分析，对业务和财务数据进行有效连接，针对业财数据构建分析模型，对业务运营存在的问题进行及时预警，并对问题原因进行深入分析，最后为业财数据构建即时展示平台，对看板管理、移动终端、管理驾驶舱等技术进行充分利用，分类构建相应的分析报告，将业财信息对各层次相应的管理者进行及时传递，为其决策控制相关活动提供信息支持。 （三）在业务链条上加强对业财融合的运用
国有企业业务链条的重要环节主要包括建设、投资、研发、生产、采购、销售等。财务工作要覆盖业务链条的各项环节，为业务部门的决策提供支持，并引导业务部门考虑企业整体利益。对投资环节，要将企业的战略导向作为依据，并充分考虑投资收益率相关标准、投资资金具体安排、项目风险各项等级等因素，对投资可行性进行判断，并评价投资效益。对建设环节，要将企业自身工程相应的平台容量作为依据，并充分考虑工程利润率能否满足企业要求，据此对是否建造进行评判，并跟踪管理建造过程，确保按进度对工程利润进行结转，建造完成后，评价各项决算事项。对研发环节，要将预算目标作为依据，对研发成本进行严格管控，并对研发投入进行跟踪管理，据此分析其有效性。对采购环节，要构建标准价格体系，动态分析采购情况，并对采购招标管理进行参与，与业务部门协作，对成本变动对企业利润造成的影响进行分析。对生产环节，要对生产成本进行重点管控，并对各类产品相应的成本因素进行动态分析，对产能利用率进行优化提升，实现对固定成本的降低，将订单管理作为依据，对产品结构进行优化。对销售环节，要对销售结构进行动态关注，分析产品生命周期，对线上营销以及线下营销各自的费用以及效益进行管理分析，為市场部门和销售部门的管理决策提供依据。
（四）构建复合型的业财融合精英团队
业财融合对财务工作人员的素质要求较高，对此，国有企业要构建复合型的业财融合精英团队。要督促财务工作人员深入了解并熟练掌握财务和业务相关知识，并培养其与各层级工作人员的沟通协调，增强其运用信息化管理工具开展分析汇报的能力。对业财融合精英团队的人员来源，要秉持财务和业务专业并重的构建原则，促进部分业务工作人员转化为财务工作人员。对业财融合工作人员加强继续教育，基于对财务专业知识的学习，适当增加业务知识相关的学习内容。促进各业务部门加强沟通交流，引导业财融合工作人员对企业商务模式、业务基本流程以及盈利模式进行了解，并引导其深入学习企业战略、风险管理、业绩评价、沟通协调等知识技能，增强其业务管理和沟通协调能力，引导其积极参与企业的投资管理决策、业务方案筹划以及盈利能力分析，促进业财融合工作人员提升自身的站位。
五、结语
综上所述，国有企业实施业财融合，能推动企业实现财务转型、能为企业价值创造提供决策支持、能消除业务和财务分离。对此，国有企业要通过在全面预算管理中加强对业财融合的运用、在财务业务信息一体化中加强对业财融合的运用、在业务链条上加强对业财融合的运用、构建复合型的业财融合精英团队等路径实施业财融合。
（作者单位：泗洪县城市建设投资经营集团有限公司）
一、前言
当前，国有企业日益重视并加强业财融合。国有企业实施业财融合，能促进对管理会计的有效落实，并增强财务价值服务能力。对此，国有企业要充分认识实施业财融合的必要性，并立足于实践，积极探究业财融合的实施路径，促进国有企业实施精细化管理，提升其综合效益，并促进国有企业的管理决策实现战略转型。
二、业财融合概述
业财融合，在管理会计原则中占据着重要地位，与管理会计具备的四个职能相结合，可对业财融合作出如下定义：业务部门结合财务部门，共同借助技术手段，及时对信息流、业务流和资金流进行共享，在共同目标的基础上，开展战略规划、制定经营决策、加强管理控制并实施绩效评价等一系列管理活动，据此促进企业实现良好的价值创造。
三、国有企业实施业财融合的意义
（一）能推动企业实现财务转型
在国有企业中，财务管理职能包括资源配置、业绩评价以及风险管理等内容。国有企业摒弃粗放式发展模式，转型为高质量发展模式，在此过程中，要对财务管理实施配套改革，通过业财融合形成合力，从资源层面为企业转型提供支持。从定位上看，财务管理要从核算型财务转变为价值型财务。业财融合，能促进财务管理提升其非核算职能，并推动企业实现财务转型。
（二）能为企业价值创造提供决策支持
对企业价值信息而言，财务管理发挥着枢纽作用，企业经营管理各项信息均采用货币形式，遵循既定规则，报财务部门进行汇集。财务部门因此具备参与企业经营管理的优势条件。业财融合，能基于企业价值信息，对业务分析构建相应维度，能对企业经营情况和变化做出更好的解释说明和原因分析，能为企业管理决策提供数据支持，推动企业对市场一线的精准投资，并实现财务对业务的实时跟进。
（三）能消除业务和财务分离
会计包括两大基本职能，即核算职能和监督职能，除此之外，还包括预测职能、评价职能、参与决策职能、信息职能以及服务职能。财务管理能为业务活动提供内在支持。业财融合能突出财务管理对业务活动的服务职能，能促进财务部门充分发挥自身聚集价值信息的优势以及风险管理职能，能实现对业财分离导致的各类问题的有效缝合，能引导业务活动实现健康良好发展。
四、国有企业业财融合的实施路径
（一）在全面預算管理中加强对业财融合的运用
预算管理，是指通过预算，对国有企业各部门、单位具备的财务资源和非财务资源实施合理分配、严格考核和有效控制，据此实现对生产经营各项活动的科学组织和高效协调，进而实现对既定生产经营目标的良好完成。国有企业通过全面预算管理，对战略发展规划进行分解，形成年度经营的具体计划，以预算方式落实各项目标。财务部门是主导全面预算管理工作的部门，构建全面联动，且具有多元化特点的预算指标体系，对预算管控涉及的各个关键点进行把控，契合战略发展目标，并实现对业务部门工作积极性的充分调动。
预算编制要遵循如下过程：要对各部门预估形成的重大影响进行充分考虑，制定预算假设，并将预算指引下达;将历史完成情况分析作为依据，并结合经营计划预测目标，对各部门以及各分公司各自汇总并上报的相应预算实施科学评估、有效沟通和有序博弈，促进各部门及各分公司达成一致，构建统一的目标责任书，将目标作为依据，对资源进行配置。确保企业业务单位全面参与预算编制，并落实各项责任目标形成相应的考核指标。
预算执行和分析要遵循如下过程：要促进财务与非财务相关信息实现高度融合，要督促财务人员增强数据敏感性，并对经营情况进行精确有效的分析，为经营管理决策提供支持。要构建多维度体系对经营情况进行分析，及时对目标完成的实际情况进行准确监控。要将同期对比、对标分析、预算对比以及预测完成情况分析等作为分析维度;将盈利能力、成长能力、运营质量、偿债能力以及资产结构等作为分析内容;将按区域、按产品类型、按板块等作为分析颗粒度。
预算绩效管理要遵循如下过程：达成预算目标，关键在于企业对关键考核指标进行科学确定、合理分解和有效执行。财务部门要依据平衡记分卡相应的四个维度，将企业整体绩效目标作为依据，对业务涉及的关键流程进行梳理，与人力部门进行协作配合，完成关键流程对各业务单位的细化。实施财务转型后，要加强绩效管理与企业发展战略的紧密衔接，贴近各项实际业务，从预算编制到预算考核构建闭环，促进最终目标的实现。
（二）在财务业务信息一体化中加强对业财融合的运用
信息一体化从技术层面为业财融合提供了支持。依托互联网，财务共享中心、运营系统、投资系统以及报销系统等财务业务系统日益强大，呈现出显著的智能化特点。要通过信息一体化技术，将国有企业各业务部门间存在的信息孤岛有效打破，实现对业务流、信息流和资金流的高度共享，对重复的人工劳动进行减少，促进办公效率实现大幅度提升，解放员工智力。国有企业要借助信息一体化技术，对业务流程、数据接口、关键信息以及风险点进行明确，并以自身规模为依据，充分考虑自身需求，构建一体化系统。国有企业要对业务和财务数据各自的口径进行统一，例如物资编码、预算管理、收入利润计算等口径，为业财提供统一的沟通频道。要对业财实施大数据分析，对业务和财务数据进行有效连接，针对业财数据构建分析模型，对业务运营存在的问题进行及时预警，并对问题原因进行深入分析，最后为业财数据构建即时展示平台，对看板管理、移动终端、管理驾驶舱等技术进行充分利用，分类构建相应的分析报告，将业财信息对各层次相应的管理者进行及时传递，为其决策控制相关活动提供信息支持。 （三）在业务链条上加强对业财融合的运用
国有企业业务链条的重要环节主要包括建设、投资、研发、生产、采购、销售等。财务工作要覆盖业务链条的各项环节，为业务部门的决策提供支持，并引导业务部门考虑企业整体利益。对投资环节，要将企业的战略导向作为依据，并充分考虑投资收益率相关标准、投资资金具体安排、项目风险各项等级等因素，对投资可行性进行判断，并评价投资效益。对建设环节，要将企业自身工程相应的平台容量作为依据，并充分考虑工程利润率能否满足企业要求，据此对是否建造进行评判，并跟踪管理建造过程，确保按进度对工程利润进行结转，建造完成后，评价各项决算事项。对研发环节，要将预算目标作为依据，对研发成本进行严格管控，并对研发投入进行跟踪管理，据此分析其有效性。对采购环节，要构建标准价格体系，动态分析采购情况，并对采购招标管理进行参与，与业务部门协作，对成本变动对企业利润造成的影响进行分析。对生产环节，要对生产成本进行重点管控，并对各类产品相应的成本因素进行动态分析，对产能利用率进行优化提升，实现对固定成本的降低，将订单管理作为依据，对产品结构进行优化。对销售环节，要对销售结构进行动态关注，分析产品生命周期，对线上营销以及线下营销各自的费用以及效益进行管理分析，為市场部门和销售部门的管理决策提供依据。
（四）构建复合型的业财融合精英团队
业财融合对财务工作人员的素质要求较高，对此，国有企业要构建复合型的业财融合精英团队。要督促财务工作人员深入了解并熟练掌握财务和业务相关知识，并培养其与各层级工作人员的沟通协调，增强其运用信息化管理工具开展分析汇报的能力。对业财融合精英团队的人员来源，要秉持财务和业务专业并重的构建原则，促进部分业务工作人员转化为财务工作人员。对业财融合工作人员加强继续教育，基于对财务专业知识的学习，适当增加业务知识相关的学习内容。促进各业务部门加强沟通交流，引导业财融合工作人员对企业商务模式、业务基本流程以及盈利模式进行了解，并引导其深入学习企业战略、风险管理、业绩评价、沟通协调等知识技能，增强其业务管理和沟通协调能力，引导其积极参与企业的投资管理决策、业务方案筹划以及盈利能力分析，促进业财融合工作人员提升自身的站位。
五、结语
综上所述，国有企业实施业财融合，能推动企业实现财务转型、能为企业价值创造提供决策支持、能消除业务和财务分离。对此，国有企业要通过在全面预算管理中加强对业财融合的运用、在财务业务信息一体化中加强对业财融合的运用、在业务链条上加强对业财融合的运用、构建复合型的业财融合精英团队等路径实施业财融合。
（作者单位：泗洪县城市建设投资经营集团有限公司）