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也许不是所有组织都面临“全球化”的组织问题，但“多元化”却在当代公司组织里愈发常见。年龄、学校、城市，甚至一句粗暴的“三观不同”便能引发“多元化”之争。
个体的不同，并不比国籍不同管理上更为轻松。曼弗雷德揭示两个关键词：“元价值”与“动机需求”，给领导者的启发是：求同存异，超越需求本身，回到人性起点。快乐、幽默、交流、归属感，这些充满人情味儿的词汇，才是“高绩效”组织给予每个人的意义。
从前，有位老人，他有很多儿子，这些儿子总是吵个不停。一次，儿子们又在吵架，老人怎么劝都不管用，于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。
一天，老人拿出一把竹筷，让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力，那把筷子就是掰不断。后来，老人把竹筷解开，让儿子们一根一根地掰断。这次，筷子很容易就掰斷了。
老人说：“我的儿子们啊，如果你们几个是一条心，团结起来互帮互助，那就会像一把筷子，任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。”
这则古老的寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。但是，势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢？在全球组织里，卓越意味着什么，应该用什么标准来评判呢？
为了找到这些问题的答案，我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。
尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。
通过与全球组织的高层经理人讨论，我得出结论：
领导者只有关注并迎合追随者（不管国籍和文化背景如何）的普遍动机需求，全球组织才能（像其他任何组织一样）繁荣昌盛。
全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合，没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。
尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答，但是，那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司，将在竞争中胜出。
说得更具体一点就是，称得上“最佳工作之地”的组织，都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是，很多组织，包括全球组织，绝对称不上“最佳工作之地”。
尽管全世界的CEO都为全球组织着迷，但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。
实际上，全球组织受到的抨击越来越多，因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单，尽管在这些决策的制定过程中，地方没有一点发言权。
例如，某汽车制造公司的领导者，为了更好地利用公司资源，决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言，工厂开在哪儿都无所谓，可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。
全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击，而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。
在某个国家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一个人们非常看重工作保障的国家，也许就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主义导向的领导者，会把那一理念应用到所有国家。
例如，我曾经与西班牙的一位企业家合作过，那位企业家对我说，有段时间她乐坏了，因为那段时间，某大型全球公司驻西班牙子公司，高潜力员工纷纷离职，转投她的公司。
那段时间，那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组，用那些跳槽员工的话说，把他们“榨干了、用尽了”，让他们不得不离开。
诸如此类的事件清楚地说明，在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中，全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭，是指营造一种文化，让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。
不幸的是，全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司，弥漫着“FUD”氛围。“FUD”，是“fearuncertainty-doubt”的简称，指恐惧、不确定、怀疑。
这些消极态度的存在是不吉祥的，因为全球组织有必要让所有员工，直到一线员工，都觉得自己是全球团队的一员。
但是，培育强烈的同心协力感，是一项非常艰巨的任务，对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢？
我访谈过的全球领导者，几乎都说（往往不知道具体如何做到）他们的一件头等大事是：营造并维持一种超越文化差异的公司文化，建造“灯塔”（beacons）。
所谓灯塔是指，所有员工，不管国籍和文化背景如何，都能理解并内化的价值观和态度。
那么领导者如何打造那种公司文化？在一个跨越多个国家、存在多种文化的组织中，可以做些什么来驱散员工的焦虑感并且增强员工的忠诚度、信任感和协作精神呢？
我在各家公司进行访谈之后得出的结论有着惊人的一致性。领导者必须提供方向，必须看起来有决断力、正直、诚信，所有这一切都对高绩效有利。
但是最有效的领导者还必须深谙人性，知道如何调动员工的积极性。
这样的领导者明白，人类存在基本的动机需求系统。当领导者关注员工的需求，员工就会格外卖力地工作。
有些动机需求系统，是为了保证我们的基本生存。例如：
○ 有一个调节着我们对食物、饮水、睡眠和呼吸的心理需求。 ○ 有一个处理的是感官享受，后来还处理性兴奋。
○ 还有一个处理的是感知到危险之后的反应需求，其中的反应，指的是对抗或者退缩。
尽管这3个动机需求系统对人们的工作方式有一定的影响，但是另外2个动机需求系统对人们在组织中的行为方式有着更直接的影响。
○ 依恋/归属动机需求系统
○ 探索/自主动机需求系统
依恋/归属需求可以简单地表现为人际交往需求。在组织里，这个需求通过社区感、归属感和群体认同来满足。
探索/自主需求与学习和个人成长紧密相关。这个需求可以通过创新和变革来满足，还可以通过玩得开心、体验快乐、懂得享受来满足。
最佳工作之地，努力响应这些需求。特别是，最佳工作之地关注3条元价值观：
○ 社区
○ 快乐
○ 意义
社区：成功全球组织的领导者，懂得培养员工的组织公民行为。在这样的组织，互助、尊重、合作是普遍现象。在这样的组织，团队协作是咒语：员工把集体利益放在首位，把个人得失放在次位。
快乐：在成功的全球组织，“勇于尝试、收获快乐”是组织文化的一个重要部分，而“勇于尝试、收获快乐”的结果就是持续学习、创新和变革。可以料到的是，这让人们工作效率更高。
意义：正如一位CEO说过的那样：“人们会为了钱而工作，但会为了事业而献出生命。”对很多人来说，意义构成了强大的动力。
人们明白，做墓地里最富有的人，并没多大意思；能为社会做出贡献，才真正有意义。让员工觉得自己的工作有意义，员工就会更加投入地工作。
成功全球公司的世界级领导者，懂得努力把组织的根本目标与个人的这3大需求结合起来。下面，我们分别具体看看每条元价值观。
1. 社区
优秀的领导者知道，沒有信任就很难实现真正的团队合作，于是非常重视营造信任文化。这样的领导者非常平易近人，从不滥用职权。他们也不搞什么“蘑菇管理”（把员工放在阴暗角落）。
相反，他们让员工全面掌握公司动态。他们的组织非常透明。因为他们致力于打造凝聚力强的社区，所以他们努力善待新员工，帮助新员工适应环境。
通过这个方式以及其他多个方式，这样的领导者树立了好榜样，很好地阐释了领导力到底是什么：调动追随者的积极性，（在需要的时候）直接给予建设性反馈，打造安全、积极的变革环境。这样的人，有很强的影响力，擅长激励别人。
2.快乐
在比较有效的公司，员工一般都很快乐。有些组织发现，愉快且适度活跃的氛围有很强的激励效果。
理查德·布兰森努力以身示范这一点：他让员工加入充满乐趣的刺激之旅，通过这种方式满足员工的探索/自主需求。
在一次访谈中，他对我说：“员工如果开心、快乐、喜欢自己的工作，就会好好表现。这样，顾客与你的公司打交道时也会觉得快乐。如果员工悲伤、痛苦、厌烦自己的工作，那么顾客将会同样痛苦。”
“所以，关键是我们采用了新方式，与商学院所教的传统方式相比，新方式让生活更有乐趣。我已下定决心要快快乐乐的。”
我还观察到，在大型组织，想鼓励创新精神，就要强调快乐，这一点尤其重要。英国石油，曾被视作在创新最前线欢快遨游的巨型油轮。其前任董事长大卫·西蒙（David Simon），在被问到如何经营这家大型公司时，就强调了快乐的重要性。
在被问到选拔关键经理人看重什么品质时，西蒙回答说：正直、热情和幽默。我认为，幽默就是凡事看开些。它与你用什么颜色的镜头看人生有关，与你如何看问题有关。对于身处要职的人来说，看不开可能会导致严重后果。我喜欢那种能够通过看开一些来应对工作压力的人。幽默是那种能力的良好指标。在我看来，轻松氛围是机器般的组织与有活力的组织之间的根本不同之处。我们如何制造轻松氛围，让我们并非仅仅是又一家石油公司？
3.意义
让员工认为自己的工作超越了自己的个人需求。例如，通过改善别人的生活质量，通过为社会做贡献，会带来惊人的效果。
生命是短暂的，谁都避免不了死亡。为了应对存在焦虑，我们寻找某种能让我们在世上留下痕迹的方式。
如果把无意义比作大海，那么好感受就是大海上的幽灵岛。正因为如此，所以追求幸福成了人类的永恒目标。我们都在寻找理由，让自己对所做的事情感到好受。
诚然，组织经常出于树立良好形象的目的开展慈善活动，但是，组织也经常在真正利他动机的驱使下从事一些有意义的事情。
全球组织的成功领导者清楚地表示，他们想让员工为组织感到自豪并在日常活动中体验到意义感。
某些行业的公司，比如制药公司，在这方面具有竞争优势。在这些组织，“为是一群通过开发新药品改进人们健康、挽救人们生命的人当中的一员而自豪”这种认识有助于支撑意义元价值观。
默克公司（Merck & Co Inc.）生产一种治疗河盲的药品，这种病在非洲、拉美和也门十分常见。因为易感地区的人们往往没钱治病，所以默克决定，只要有必要，就免费提供药品。
类似的，世界最大的胰岛素生产商诺和诺德（Novo Nordisk），其高层经理人鼓励员工与国际糖尿病联盟（International Diabetes Federation）合作，帮助发展中国家改善糖尿病治疗条件。
公司把产品发给很多有需要的人，这一举动让员工有了强烈的意义感。正如一位曾经与我一起写书的作者近距离观察到的那样，正是这种普遍的助人精神让诺和诺德成为一家如此特别的公司。
传统重工业公司，也努力为员工、为世界改变形象。社会责任是日益响亮的战斗口号。在一个有关公司为什么“变绿”（go green）的研究中，研究者选取一些对生态负责的公司的员工为调查对象，询问他们：为什么你们的公司采取对生态负责的态度？这些人回答说，公司之所以采取对生态负责的态度，并非仅仅是为了树立良好形象，而且更重要的是，为了让员工觉得工作有意义。
这些公司采取对生态负责的态度，确实大大提高了员工满意度和士气。可见，满足员工的助人需求，可以大大调动员工的工作积极性。
把这些元价值观落实到位，是一项艰巨的任务，需要认真思考和努力行动。但是，不管任务多么艰巨，组织也必须进行这方面的投资，只要组织想在全球化时代获得成功，成为最佳工作之地。
是否进行这样的投资，以及这样的投资是否成功，很大程度上取决于掌舵之人的领导能力。高层经理人团队要有远见，要认识自己对社区、快乐、意义的需求，并把这些需求外化到公共舞台上。
除了那种卓越领导力作为基础外，全球领导力还需要对多样性现象——包括性别多样性持开放态度。
前面我提到过，最有效的领导者扮演着2个角色，而且2个角色都扮演得非常好，这2个角色是：
○ 魅力偶像角色（描绘愿景、下放权力、激励员工）
○ 建筑师角色（设计恰当的组织结构、控制体系和奖惩制度）
我还强调过，这2个角色需要结合起来。例如，不可以一边提倡协作精神，一边单个单个地奖励员工。
从建筑师角度来讲，有效的领导者知道，当把组织打造成一系列相互关联的小单元时，员工的社区感会增强。
这样，在经济全球化背景下做一个真正有效的领导者，意味着关注驱动员工的元价值观。它还意味着，把领导力的魅力偶像维度和建筑师维度结合起来。
另外，它还要求一种世界大同主义。这些领导者必须超越狭隘的民族主义，树立全球中心主义导向，满足来自不同国家、有着不同文化背景的追随者的期望。
文化相对观、优秀的关系技能、好奇心、情商是成功的全球领导者与众不同的地方。这样的领导者，也有强烈的冒险精神，愿意在需要的时候走出安乐窝承担风险。最后，他们很多人有很强的幽默感。
个体的不同，并不比国籍不同管理上更为轻松。曼弗雷德揭示两个关键词：“元价值”与“动机需求”，给领导者的启发是：求同存异，超越需求本身，回到人性起点。快乐、幽默、交流、归属感，这些充满人情味儿的词汇，才是“高绩效”组织给予每个人的意义。
组织的未来
从前，有位老人，他有很多儿子，这些儿子总是吵个不停。一次，儿子们又在吵架，老人怎么劝都不管用，于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。
一天，老人拿出一把竹筷，让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力，那把筷子就是掰不断。后来，老人把竹筷解开，让儿子们一根一根地掰断。这次，筷子很容易就掰斷了。
老人说：“我的儿子们啊，如果你们几个是一条心，团结起来互帮互助，那就会像一把筷子，任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。”
这则古老的寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。但是，势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢？在全球组织里，卓越意味着什么，应该用什么标准来评判呢？
为了找到这些问题的答案，我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。
尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。
通过与全球组织的高层经理人讨论，我得出结论：
领导者只有关注并迎合追随者（不管国籍和文化背景如何）的普遍动机需求，全球组织才能（像其他任何组织一样）繁荣昌盛。
全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合，没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。
尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答，但是，那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司，将在竞争中胜出。
说得更具体一点就是，称得上“最佳工作之地”的组织，都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是，很多组织，包括全球组织，绝对称不上“最佳工作之地”。
大公司的元价值观
尽管全世界的CEO都为全球组织着迷，但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。
实际上，全球组织受到的抨击越来越多，因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单，尽管在这些决策的制定过程中，地方没有一点发言权。
例如，某汽车制造公司的领导者，为了更好地利用公司资源，决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言，工厂开在哪儿都无所谓，可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。
全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击，而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。
在某个国家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一个人们非常看重工作保障的国家，也许就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主义导向的领导者，会把那一理念应用到所有国家。
例如，我曾经与西班牙的一位企业家合作过，那位企业家对我说，有段时间她乐坏了，因为那段时间，某大型全球公司驻西班牙子公司，高潜力员工纷纷离职，转投她的公司。
那段时间，那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组，用那些跳槽员工的话说，把他们“榨干了、用尽了”，让他们不得不离开。
诸如此类的事件清楚地说明，在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中，全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭，是指营造一种文化，让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。
不幸的是，全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司，弥漫着“FUD”氛围。“FUD”，是“fearuncertainty-doubt”的简称，指恐惧、不确定、怀疑。
这些消极态度的存在是不吉祥的，因为全球组织有必要让所有员工，直到一线员工，都觉得自己是全球团队的一员。
但是，培育强烈的同心协力感，是一项非常艰巨的任务，对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢？
我访谈过的全球领导者，几乎都说（往往不知道具体如何做到）他们的一件头等大事是：营造并维持一种超越文化差异的公司文化，建造“灯塔”（beacons）。
所谓灯塔是指，所有员工，不管国籍和文化背景如何，都能理解并内化的价值观和态度。
那么领导者如何打造那种公司文化？在一个跨越多个国家、存在多种文化的组织中，可以做些什么来驱散员工的焦虑感并且增强员工的忠诚度、信任感和协作精神呢？
动机需求系统
我在各家公司进行访谈之后得出的结论有着惊人的一致性。领导者必须提供方向，必须看起来有决断力、正直、诚信，所有这一切都对高绩效有利。
但是最有效的领导者还必须深谙人性，知道如何调动员工的积极性。
这样的领导者明白，人类存在基本的动机需求系统。当领导者关注员工的需求，员工就会格外卖力地工作。
有些动机需求系统，是为了保证我们的基本生存。例如：
○ 有一个调节着我们对食物、饮水、睡眠和呼吸的心理需求。 ○ 有一个处理的是感官享受，后来还处理性兴奋。
○ 还有一个处理的是感知到危险之后的反应需求，其中的反应，指的是对抗或者退缩。
尽管这3个动机需求系统对人们的工作方式有一定的影响，但是另外2个动机需求系统对人们在组织中的行为方式有着更直接的影响。
○ 依恋/归属动机需求系统
○ 探索/自主动机需求系统
依恋/归属需求可以简单地表现为人际交往需求。在组织里，这个需求通过社区感、归属感和群体认同来满足。
探索/自主需求与学习和个人成长紧密相关。这个需求可以通过创新和变革来满足，还可以通过玩得开心、体验快乐、懂得享受来满足。
最佳工作之地，努力响应这些需求。特别是，最佳工作之地关注3条元价值观：
○ 社区
○ 快乐
○ 意义
社区：成功全球组织的领导者，懂得培养员工的组织公民行为。在这样的组织，互助、尊重、合作是普遍现象。在这样的组织，团队协作是咒语：员工把集体利益放在首位，把个人得失放在次位。
快乐：在成功的全球组织，“勇于尝试、收获快乐”是组织文化的一个重要部分，而“勇于尝试、收获快乐”的结果就是持续学习、创新和变革。可以料到的是，这让人们工作效率更高。
意义：正如一位CEO说过的那样：“人们会为了钱而工作，但会为了事业而献出生命。”对很多人来说，意义构成了强大的动力。
人们明白，做墓地里最富有的人，并没多大意思；能为社会做出贡献，才真正有意义。让员工觉得自己的工作有意义，员工就会更加投入地工作。
成功全球公司的世界级领导者，懂得努力把组织的根本目标与个人的这3大需求结合起来。下面，我们分别具体看看每条元价值观。
1. 社区
优秀的领导者知道，沒有信任就很难实现真正的团队合作，于是非常重视营造信任文化。这样的领导者非常平易近人，从不滥用职权。他们也不搞什么“蘑菇管理”（把员工放在阴暗角落）。
相反，他们让员工全面掌握公司动态。他们的组织非常透明。因为他们致力于打造凝聚力强的社区，所以他们努力善待新员工，帮助新员工适应环境。
通过这个方式以及其他多个方式，这样的领导者树立了好榜样，很好地阐释了领导力到底是什么：调动追随者的积极性，（在需要的时候）直接给予建设性反馈，打造安全、积极的变革环境。这样的人，有很强的影响力，擅长激励别人。
2.快乐
在比较有效的公司，员工一般都很快乐。有些组织发现，愉快且适度活跃的氛围有很强的激励效果。
理查德·布兰森努力以身示范这一点：他让员工加入充满乐趣的刺激之旅，通过这种方式满足员工的探索/自主需求。
在一次访谈中，他对我说：“员工如果开心、快乐、喜欢自己的工作，就会好好表现。这样，顾客与你的公司打交道时也会觉得快乐。如果员工悲伤、痛苦、厌烦自己的工作，那么顾客将会同样痛苦。”
“所以，关键是我们采用了新方式，与商学院所教的传统方式相比，新方式让生活更有乐趣。我已下定决心要快快乐乐的。”
我还观察到，在大型组织，想鼓励创新精神，就要强调快乐，这一点尤其重要。英国石油，曾被视作在创新最前线欢快遨游的巨型油轮。其前任董事长大卫·西蒙（David Simon），在被问到如何经营这家大型公司时，就强调了快乐的重要性。
在被问到选拔关键经理人看重什么品质时，西蒙回答说：正直、热情和幽默。我认为，幽默就是凡事看开些。它与你用什么颜色的镜头看人生有关，与你如何看问题有关。对于身处要职的人来说，看不开可能会导致严重后果。我喜欢那种能够通过看开一些来应对工作压力的人。幽默是那种能力的良好指标。在我看来，轻松氛围是机器般的组织与有活力的组织之间的根本不同之处。我们如何制造轻松氛围，让我们并非仅仅是又一家石油公司？
3.意义
让员工认为自己的工作超越了自己的个人需求。例如，通过改善别人的生活质量，通过为社会做贡献，会带来惊人的效果。
生命是短暂的，谁都避免不了死亡。为了应对存在焦虑，我们寻找某种能让我们在世上留下痕迹的方式。
如果把无意义比作大海，那么好感受就是大海上的幽灵岛。正因为如此，所以追求幸福成了人类的永恒目标。我们都在寻找理由，让自己对所做的事情感到好受。
诚然，组织经常出于树立良好形象的目的开展慈善活动，但是，组织也经常在真正利他动机的驱使下从事一些有意义的事情。
全球组织的成功领导者清楚地表示，他们想让员工为组织感到自豪并在日常活动中体验到意义感。
某些行业的公司，比如制药公司，在这方面具有竞争优势。在这些组织，“为是一群通过开发新药品改进人们健康、挽救人们生命的人当中的一员而自豪”这种认识有助于支撑意义元价值观。
默克公司（Merck & Co Inc.）生产一种治疗河盲的药品，这种病在非洲、拉美和也门十分常见。因为易感地区的人们往往没钱治病，所以默克决定，只要有必要，就免费提供药品。
类似的，世界最大的胰岛素生产商诺和诺德（Novo Nordisk），其高层经理人鼓励员工与国际糖尿病联盟（International Diabetes Federation）合作，帮助发展中国家改善糖尿病治疗条件。
公司把产品发给很多有需要的人，这一举动让员工有了强烈的意义感。正如一位曾经与我一起写书的作者近距离观察到的那样，正是这种普遍的助人精神让诺和诺德成为一家如此特别的公司。
传统重工业公司，也努力为员工、为世界改变形象。社会责任是日益响亮的战斗口号。在一个有关公司为什么“变绿”（go green）的研究中，研究者选取一些对生态负责的公司的员工为调查对象，询问他们：为什么你们的公司采取对生态负责的态度？这些人回答说，公司之所以采取对生态负责的态度，并非仅仅是为了树立良好形象，而且更重要的是，为了让员工觉得工作有意义。
这些公司采取对生态负责的态度，确实大大提高了员工满意度和士气。可见，满足员工的助人需求，可以大大调动员工的工作积极性。
领导者与元价值打造
把这些元价值观落实到位，是一项艰巨的任务，需要认真思考和努力行动。但是，不管任务多么艰巨，组织也必须进行这方面的投资，只要组织想在全球化时代获得成功，成为最佳工作之地。
是否进行这样的投资，以及这样的投资是否成功，很大程度上取决于掌舵之人的领导能力。高层经理人团队要有远见，要认识自己对社区、快乐、意义的需求，并把这些需求外化到公共舞台上。
除了那种卓越领导力作为基础外，全球领导力还需要对多样性现象——包括性别多样性持开放态度。
前面我提到过，最有效的领导者扮演着2个角色，而且2个角色都扮演得非常好，这2个角色是：
○ 魅力偶像角色（描绘愿景、下放权力、激励员工）
○ 建筑师角色（设计恰当的组织结构、控制体系和奖惩制度）
我还强调过，这2个角色需要结合起来。例如，不可以一边提倡协作精神，一边单个单个地奖励员工。
从建筑师角度来讲，有效的领导者知道，当把组织打造成一系列相互关联的小单元时，员工的社区感会增强。
这样，在经济全球化背景下做一个真正有效的领导者，意味着关注驱动员工的元价值观。它还意味着，把领导力的魅力偶像维度和建筑师维度结合起来。
另外，它还要求一种世界大同主义。这些领导者必须超越狭隘的民族主义，树立全球中心主义导向，满足来自不同国家、有着不同文化背景的追随者的期望。
文化相对观、优秀的关系技能、好奇心、情商是成功的全球领导者与众不同的地方。这样的领导者，也有强烈的冒险精神，愿意在需要的时候走出安乐窝承担风险。最后，他们很多人有很强的幽默感。