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人才是科学发展的第一资源。建设一支高素质的员工队伍，是企业发展的根本保障。2008至2011年，云南电网公司（以下简称公司）精心筹划开展了“员工素质工程”，旨在探索一条提升员工素质的有效途径，为公司打造服务好、管理好、形象好的先进电网企业，奠定坚实的人才基础。
云南电网公司员工素质工程的内涵
云南电网公司员工素质工程建设导入了现代人力资源开发管理的新理念——麦克里兰（McClelland）素质“冰山模型”（图1），并将此理念贯穿于员工素质工程的始终。
依据“冰山模型”，人的素质包括显性的知识、技能素质和隐性的潜能素质两部分，前者属于水面上的冰山，与工作绩效直接相关，我们能够在比较短的时间进行测量和观察。后者属于水面下的冰山，往往很难度量和准确表述，但却能对工作绩效产生更为重要、深远的影响。相比较而言，人们通常注重显性素质的培育而忽略了隐性素质，或者说对隐性素质重视不够。
为此，公司结合企业的实际和员工队伍的现状，以“一个基础、两个支持、八项任务”（图2）构建了员工素质工程的主要内容，从而较好地统筹了“冰山上”和“冰山下”、显性素质和隐性素质。
提升员工素质的关键措施
创新人才评价发现机制 人才评价是全部人事人才工作的重要基础。所谓“为治以知人为先”，如何保障企业正确的识别人才，是首先面临的重要课题。为此，公司借鉴“冰山模型”理论，从2009年起开展了供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用工作。建立起了“以职系为基础，以职能为主线，以岗位为依归”，包括了5类职系、26项职能所含38项通用类能力要素和169项鉴别类能力要素、覆盖供电企业643个常见岗位的素质模型，集中反映了企业对各个岗位的员工能力素质的要求和期望。同时，配套开发了相应的岗位培训规范、培训课程、评价试题库以及测评应用系统，建立了一套科学合理的人才评价体系。
开辟多元职业发展通道 作为技术密集型企业，电网企业需要一大批员工长期在一线岗位从事技术、技能工作。然而，历史形成的惯例是一线岗位岗级低、待遇低，当员工成长到一定阶段，只有通过行政职务的晋升拓展自己的职业发展通道、提高薪酬待遇，“技术技能优而仕”，导致技术技能骨干断层，许多本身也只适合从事技术技能工作的人员，也因感觉到职业发展的“天花板”而过早产生职业倦怠。为此，公司在传统行政职务晋升的通道上，开辟了技术、技能专家职业发展通道，即在专业技术和生产技能岗位上工作的员工，职务、岗位不变，但岗级、待遇可以不断提升。其中：技术专家最高可享受到省公司正职的待遇，技能专家可享受到地市供电局正职的待遇。2011年，公司选聘技术专家50人，其中：一级技术专家1人，二级技术专家1人，三级技术专家5人，1-4级助理技术专家43人。2012年，选聘技能专家8人，其中：一级技能专家1人，二级技能专家3人，三级技能专家4人。极大地激发了广大技术、技能岗位员工立足本职干事创业的积极性。
健全员工培养开发体系 首先，建设教育、培训“双系统”。通过培训系统的建设，组织大规模、体系化、针对性的业务技术培训，解决员工知识、技能等显性素质的提升问题；通过教育系统的建设，潜移默化、长期熏陶，解决员工价值观、企业文化、职业道德、性格特征等深层次的隐形素质的矫正和提升问题，两者协同推进，促进员工素质稳步提升。其次，打造高端人才的“摇篮和孵化器”，2008年采用产学研协作中少见的“两站合一的模式”建设博士后、研究生工作站，一些科研成果已在公司系统得到应用。第三，启动持证上岗工作，推动员工的专业化、职业化进程。2008年，公司从制度标准体系、组织管理体系、资源保障体系、激励约束体系四个方面构建了全员持证上岗管理体系，先后获得了专业技术资格、特种作业、安全培训、电工进网作业许可、电力行业特有工种职业技能鉴定等几个主要证书的培训取证资质。新建了5个国家职业技能鉴定站点，形成了覆盖水力发电、火力发电、供用电、电力建设的工种门类齐全的职业技能鉴定网。第四，2009年在云南省首家建立了竞赛获奖员工直接晋升相应职业资格的制度化机制，截止到2011年底共计119名员工获准晋升相应职业资格。
优化激励约束措施 根据马斯洛需求层次理论，以及电网企业安全生产的极端重要性，在传统的考核、表彰、奖励的基础上，开展了员工现场生命自救互救培训、员工辅导计划、“和谐温馨”变电站建设三项工作，高度契合了公司现阶段员工在安全、心理和情感方面的不同需要。一是建立员工现场生命自救互救培训机制。公司2009年针对意外伤害高发的工种和最易发生的意外伤害，在综合医学、消防、地震、动物研究等方面知识的基础上，编著了17.9万字的培训教材，实行全员轮训并规定安全生产管理人员和一线员工必须取得培训合格证书方可上岗。二是实施员工辅导计划。建立了员工心理在线评测系统，编印了《员工心理自助手册》，针对“近期发生职务、岗位变动，出现情绪波动的员工”等12类重点人群，开展员工心理疏导，建立帮助工作机制。三是从强化人文关怀入手，推进“和谐温馨”变电站建设，提高了员工的归属感、幸福感。
完善组织管理机制 借用“工程”管理的方法和工具，遵循目标指标化、任务项目化的思路，形成包括工作项目、内容、主办部门（单位）、协办部门（单位）、责任人和督办人的健全的任务目标体系和任务落实体系，逐年逐级分解下达项目推进计划。其次，突破员工队伍建设单一或过度依赖人力资源部门的传统，制定相应的管理、考核和评估办法，把员工素质工程开展情况纳入组织绩效管理，形成公司统一领导，人力资源部门归口协调，各部门齐抓共管、上下联动的工作格局，职能部门、基层单位共同承担起建设员工队伍应有的职责。第三，为提高认识水平，掌握工作信息，共享工作经验，通过会议动员部署、现场调研辅导、建立联络员工作网、编制专门工作简报、借用外脑合作开展课题研究、通过内外媒介交流等有效措施，建立开放共享的合作机制，为“工程”的顺利推进提供了重要保障。 员工素质工程取得的主要成效
提高员工素质 人均素质当量：2011年公司主业在岗合同制员工（母公司口径，不含县公司）人均素质当量达到0.93，比2008年提高了0.4个点值。人才密度：2011年公司人才密度达到93%，比2008年提高了近10个百分点。其中：文山、保山、德宏供电局等10家单位的人才密度已经达到100%。高技能人才比例：2011年公司高技能人才比例达到83%，比2008年提高了11.53个百分点。全员培训率：2011年公司系统培训总人次为437430人次，人均年培训学时72小时，全员培训率达到99.33%，同比2008年上升了2.46个百分点。其他关联指标：2008-2011年，公司员工中产生省部级以上技术能手102人，云南省技术状元18人，特别是电力行业特有工种的持证上岗率大幅提升，2011年达到98%，同比2008年增加了23个百分点。员工的论文获奖数、科技进步奖获奖数、知识产权获取数、QC成果获奖数，都在持续较快增长。
强化基础管理 员工素质工程的开展，进一步健全了人力资源方面的数据、指标、台账，规范了相应的制度、标准、流程，革新了人力资源管理手段、方法和工具。2008-2011年，公司先后组织编制了人力资源职能战略、五年规划和分年度行动计划，完成了省、市、县三级组织架构一体化调整，厘清了各级各部门的管理职责和工作界面，完成了工资分配制度结构性改革，启动实施了全员绩效管理工作，出台了规范劳动用工的系列文件，修编了人才评价管理制度，健全了教育培训体系，特别是信息化建设取得重大进展。公司人力资源管理工作基本上实现了一体化、规范化、信息化。
提升工作水平 博士后、研究生工作站已成为云南省在站人员最多的工作站，各项工作走到了全省企业工作站的前列。持证上岗工作先后获得2009年度中电联、云南省行协两个企业管理创新成果一等奖。《供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用》获得2011年度中国人才研究会第四届人事人才优秀科研成果一等奖，以及公司2011年度科技进步二等奖。“基于岗位能力素质模型的测评系统开发与实践”获得2011年度南方电网公司科学技术奖三等奖，以及中电联、云南省行协2010年度两个企业管理创新成果一等奖。员工现场生命自救互救培训项目获得了中国水利电力医学科学技术学会卫生科技成果一等奖。员工辅导计划得到南方电网公司充分肯定并在南方电网公司各单位进行推广应用。这些重点项目是公司构建战略性人力资源管理体系的重要组成部分，在未来相当长的时期内，将作为制度化措施发挥持久的积极影响。
适应企业发展 员工素质工程的开展，正值云南电网公司“十一五”跨越式发展的关键中期。业务量剧烈增长，从2008-2011年，公司售电量增长了78.16%，全省103个地方电力企业中的99个纳入公司管理，世界首条±800千伏直流输电线路投运，公司对外电力合作实现了从小电量到大规模、10千伏到500千伏的大跨越。公司连续三年名列云南省十大服务行业公众满意度测评第一。公司员工基本按“零增长”控制，总数只从53567人增加到59769人，以素质提升有效抑制了数量增长。特别是通过员工素质工程的开展，给员工更多本质关爱，使员工在教育培训、学历学位深造、技术技能职级提升、职业规划和发展空间、身体和心理健康保障等多方面受益良多，极大地激发了员工的责任感和创造力，形成了“冰山上”和“冰山下”统筹兼顾、显性素质和隐性素质相得益彰的理想局面。（吕凌霄系云南电网公司人事部主任；曲聪系云南电网公司调研员；陈祖恩系云南电网公司人力资源部人才评价管理专责）
云南电网公司员工素质工程的内涵
云南电网公司员工素质工程建设导入了现代人力资源开发管理的新理念——麦克里兰（McClelland）素质“冰山模型”（图1），并将此理念贯穿于员工素质工程的始终。
依据“冰山模型”，人的素质包括显性的知识、技能素质和隐性的潜能素质两部分，前者属于水面上的冰山，与工作绩效直接相关，我们能够在比较短的时间进行测量和观察。后者属于水面下的冰山，往往很难度量和准确表述，但却能对工作绩效产生更为重要、深远的影响。相比较而言，人们通常注重显性素质的培育而忽略了隐性素质，或者说对隐性素质重视不够。
为此，公司结合企业的实际和员工队伍的现状，以“一个基础、两个支持、八项任务”（图2）构建了员工素质工程的主要内容，从而较好地统筹了“冰山上”和“冰山下”、显性素质和隐性素质。
提升员工素质的关键措施
创新人才评价发现机制 人才评价是全部人事人才工作的重要基础。所谓“为治以知人为先”，如何保障企业正确的识别人才，是首先面临的重要课题。为此，公司借鉴“冰山模型”理论，从2009年起开展了供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用工作。建立起了“以职系为基础，以职能为主线，以岗位为依归”，包括了5类职系、26项职能所含38项通用类能力要素和169项鉴别类能力要素、覆盖供电企业643个常见岗位的素质模型，集中反映了企业对各个岗位的员工能力素质的要求和期望。同时，配套开发了相应的岗位培训规范、培训课程、评价试题库以及测评应用系统，建立了一套科学合理的人才评价体系。
开辟多元职业发展通道 作为技术密集型企业，电网企业需要一大批员工长期在一线岗位从事技术、技能工作。然而，历史形成的惯例是一线岗位岗级低、待遇低，当员工成长到一定阶段，只有通过行政职务的晋升拓展自己的职业发展通道、提高薪酬待遇，“技术技能优而仕”，导致技术技能骨干断层，许多本身也只适合从事技术技能工作的人员，也因感觉到职业发展的“天花板”而过早产生职业倦怠。为此，公司在传统行政职务晋升的通道上，开辟了技术、技能专家职业发展通道，即在专业技术和生产技能岗位上工作的员工，职务、岗位不变，但岗级、待遇可以不断提升。其中：技术专家最高可享受到省公司正职的待遇，技能专家可享受到地市供电局正职的待遇。2011年，公司选聘技术专家50人，其中：一级技术专家1人，二级技术专家1人，三级技术专家5人，1-4级助理技术专家43人。2012年，选聘技能专家8人，其中：一级技能专家1人，二级技能专家3人，三级技能专家4人。极大地激发了广大技术、技能岗位员工立足本职干事创业的积极性。
健全员工培养开发体系 首先，建设教育、培训“双系统”。通过培训系统的建设，组织大规模、体系化、针对性的业务技术培训，解决员工知识、技能等显性素质的提升问题；通过教育系统的建设，潜移默化、长期熏陶，解决员工价值观、企业文化、职业道德、性格特征等深层次的隐形素质的矫正和提升问题，两者协同推进，促进员工素质稳步提升。其次，打造高端人才的“摇篮和孵化器”，2008年采用产学研协作中少见的“两站合一的模式”建设博士后、研究生工作站，一些科研成果已在公司系统得到应用。第三，启动持证上岗工作，推动员工的专业化、职业化进程。2008年，公司从制度标准体系、组织管理体系、资源保障体系、激励约束体系四个方面构建了全员持证上岗管理体系，先后获得了专业技术资格、特种作业、安全培训、电工进网作业许可、电力行业特有工种职业技能鉴定等几个主要证书的培训取证资质。新建了5个国家职业技能鉴定站点，形成了覆盖水力发电、火力发电、供用电、电力建设的工种门类齐全的职业技能鉴定网。第四，2009年在云南省首家建立了竞赛获奖员工直接晋升相应职业资格的制度化机制，截止到2011年底共计119名员工获准晋升相应职业资格。
优化激励约束措施 根据马斯洛需求层次理论，以及电网企业安全生产的极端重要性，在传统的考核、表彰、奖励的基础上，开展了员工现场生命自救互救培训、员工辅导计划、“和谐温馨”变电站建设三项工作，高度契合了公司现阶段员工在安全、心理和情感方面的不同需要。一是建立员工现场生命自救互救培训机制。公司2009年针对意外伤害高发的工种和最易发生的意外伤害，在综合医学、消防、地震、动物研究等方面知识的基础上，编著了17.9万字的培训教材，实行全员轮训并规定安全生产管理人员和一线员工必须取得培训合格证书方可上岗。二是实施员工辅导计划。建立了员工心理在线评测系统，编印了《员工心理自助手册》，针对“近期发生职务、岗位变动，出现情绪波动的员工”等12类重点人群，开展员工心理疏导，建立帮助工作机制。三是从强化人文关怀入手，推进“和谐温馨”变电站建设，提高了员工的归属感、幸福感。
完善组织管理机制 借用“工程”管理的方法和工具，遵循目标指标化、任务项目化的思路，形成包括工作项目、内容、主办部门（单位）、协办部门（单位）、责任人和督办人的健全的任务目标体系和任务落实体系，逐年逐级分解下达项目推进计划。其次，突破员工队伍建设单一或过度依赖人力资源部门的传统，制定相应的管理、考核和评估办法，把员工素质工程开展情况纳入组织绩效管理，形成公司统一领导，人力资源部门归口协调，各部门齐抓共管、上下联动的工作格局，职能部门、基层单位共同承担起建设员工队伍应有的职责。第三，为提高认识水平，掌握工作信息，共享工作经验，通过会议动员部署、现场调研辅导、建立联络员工作网、编制专门工作简报、借用外脑合作开展课题研究、通过内外媒介交流等有效措施，建立开放共享的合作机制，为“工程”的顺利推进提供了重要保障。 员工素质工程取得的主要成效
提高员工素质 人均素质当量：2011年公司主业在岗合同制员工（母公司口径，不含县公司）人均素质当量达到0.93，比2008年提高了0.4个点值。人才密度：2011年公司人才密度达到93%，比2008年提高了近10个百分点。其中：文山、保山、德宏供电局等10家单位的人才密度已经达到100%。高技能人才比例：2011年公司高技能人才比例达到83%，比2008年提高了11.53个百分点。全员培训率：2011年公司系统培训总人次为437430人次，人均年培训学时72小时，全员培训率达到99.33%，同比2008年上升了2.46个百分点。其他关联指标：2008-2011年，公司员工中产生省部级以上技术能手102人，云南省技术状元18人，特别是电力行业特有工种的持证上岗率大幅提升，2011年达到98%，同比2008年增加了23个百分点。员工的论文获奖数、科技进步奖获奖数、知识产权获取数、QC成果获奖数，都在持续较快增长。
强化基础管理 员工素质工程的开展，进一步健全了人力资源方面的数据、指标、台账，规范了相应的制度、标准、流程，革新了人力资源管理手段、方法和工具。2008-2011年，公司先后组织编制了人力资源职能战略、五年规划和分年度行动计划，完成了省、市、县三级组织架构一体化调整，厘清了各级各部门的管理职责和工作界面，完成了工资分配制度结构性改革，启动实施了全员绩效管理工作，出台了规范劳动用工的系列文件，修编了人才评价管理制度，健全了教育培训体系，特别是信息化建设取得重大进展。公司人力资源管理工作基本上实现了一体化、规范化、信息化。
提升工作水平 博士后、研究生工作站已成为云南省在站人员最多的工作站，各项工作走到了全省企业工作站的前列。持证上岗工作先后获得2009年度中电联、云南省行协两个企业管理创新成果一等奖。《供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用》获得2011年度中国人才研究会第四届人事人才优秀科研成果一等奖，以及公司2011年度科技进步二等奖。“基于岗位能力素质模型的测评系统开发与实践”获得2011年度南方电网公司科学技术奖三等奖，以及中电联、云南省行协2010年度两个企业管理创新成果一等奖。员工现场生命自救互救培训项目获得了中国水利电力医学科学技术学会卫生科技成果一等奖。员工辅导计划得到南方电网公司充分肯定并在南方电网公司各单位进行推广应用。这些重点项目是公司构建战略性人力资源管理体系的重要组成部分，在未来相当长的时期内，将作为制度化措施发挥持久的积极影响。
适应企业发展 员工素质工程的开展，正值云南电网公司“十一五”跨越式发展的关键中期。业务量剧烈增长，从2008-2011年，公司售电量增长了78.16%，全省103个地方电力企业中的99个纳入公司管理，世界首条±800千伏直流输电线路投运，公司对外电力合作实现了从小电量到大规模、10千伏到500千伏的大跨越。公司连续三年名列云南省十大服务行业公众满意度测评第一。公司员工基本按“零增长”控制，总数只从53567人增加到59769人，以素质提升有效抑制了数量增长。特别是通过员工素质工程的开展，给员工更多本质关爱，使员工在教育培训、学历学位深造、技术技能职级提升、职业规划和发展空间、身体和心理健康保障等多方面受益良多，极大地激发了员工的责任感和创造力，形成了“冰山上”和“冰山下”统筹兼顾、显性素质和隐性素质相得益彰的理想局面。（吕凌霄系云南电网公司人事部主任；曲聪系云南电网公司调研员；陈祖恩系云南电网公司人力资源部人才评价管理专责）