摘要：在全球范围内的跨国企业并购过程中，文化差异对于企业的并购、并购后的管理、并购后企业的发展模式等都起着重要的作用。本文从文化差异的表现形式、以及其对企业并购的影响两方面进行分析，以期对现阶段企业并购中的文化整合过程顺利进行有所帮助。
　　关键词：文化差异；并购；整合
　　
　　一、文化差异的表现形式
　　
　　文化差异是指不同文化之间的不同特点。文化差异既存在于文化的各个层次上，也存在于企业的环境、组织之间、组织及经营等各个层次上。
　　
　　1　并购企业的自身文化差异
　　不同的企业在成长过程中逐步形成和摸索出来的适合自身发展的管理模式，由于员工的自我保护意识、习惯性等原因，在企业并购后并不能在短时间内通过“凌越”和“妥协”进行整合，而是在相当长的一段时间内，并购双方各恃一端，导致了冲突在所难免。
　　
　　2　并购企业的区域背景差异
　　文化的异质性不仅体现于企业文化的差异，而且体现在企业生存发展的国别、产业及地域的差异上。
　　(1)治理理念的差异。在经营管理中，西方管理者的根本出发点是企业效益，而中方企业的管理者要综合多方面因素考虑。中国文化以关系为导向，崇尚人际关系的和谐，是一种以情为特质的软管理。而国外很多企业则更注重以“法”治企，将法律条文作为其行为的根本依据。因此，企业购并后，“情治”与“法治”激烈冲突。
　　(2)价值观的差异。国内企业由于传统的管理模式，员工形成了知足常乐、随遇而安、抱残守缺的价值观，却易使得外方管理者认为其因循守旧、墨守成规、不思变革，创新意识不强等。国外企业员工长期以来形成了以机会均等和冒险挑战为特色的价值取向，表现在更习惯于主动工作，坚持己见。可能被认为纪律性差，缺乏群体意识等。
　　(3)人员管理的差异。中国企业强调情感沟通，员工归属感较强，对待成绩和责任习惯由集体接受，不轻易突出个人作用。在西方企业，人员关系由等级和职位来确定，强调的契约和理性，人与企业之间为简单的契约关系，归属感较弱。
　　
　　3　并购企业的员工个体文化差异
　　每个员工在其成长过程中，都逐渐形成了其独特的个性特征。而这种个性由于其存在年限及员工自身的习惯性导致了其根深蒂固的特性，不论通过公司的严格培训，还是个别思想教育，都较少由于并购而被冲淡或消失，而这些在并购过程中极有可能引起冲突而增加并购的困难。
　　
　　二、文化差异对企业并购的影响
　　
　　文化差异一直被认为是影响企业并购成功的重要因素，我们应该正确看待其对企业并购的双重作用。
　　
　　1　文化差异对企业并购的积极作用
　　(1)企业文化差异促进企业创新。企业文化差异是文化多样l生的体现，可通过各方共管促进企业在经营模式、管理模式甚至技术方面创新。不同文化能扩大员工的视野，激发员工的灵感，更好的挖掘员工潜力，逐渐聚合成—种新的适应当前企业的运行机制和管理模式，促进企业的进一步创新和发展。
　　(2)企业文化差异有助于人们客观审视企业不足。企业并购后，由文化差异导致的文化冲突可以让原来安于现状、盲目发展的企业看到自身比较隐蔽的问题。对于大企业，它可以提醒其盲目自信，从而从机构规模精简的小企业中学习。对于中小企业，也可以帮其树立信心。因此它可以增进人们的理性态度，借助于新的视角和思维方式，暴露企业存在的问题，同时扬长避短，有助于解决阻碍企业发展的问题。
　　(3)企业文化差异能增强企业活力，丰富员工生活。并购企业中呈现出多种多样的文化和丰富多彩的生活方式，使得员工感受到公司的人本关怀，同时企业文化差异的碰撞也增加了员工的阅历，为员工提供了文化选择和生活方式选择的空间，最终为整个企业的文化注入了活力。
　　
　　2　文化差异对企业并购的消极作用
　　(1)文化差异易产生“文化冲突”，影响并购企业发展。由于并购企业双方在并购前都已经形成自己的管理模式和经营模式及企业核心价值观，因此，并购之后，如果不能很好的做到文化融合，则容易疏远员工之间的社会距离，进而影响沟通，由文化差异导致“文化冲突”。
　　(2)企业文化差异降低并购企业的运转效率。企业中的文化冲突主要表现在思想观念、行为方式、管理程序及组织沟通等方面，造成思想难统一、行动不一致、管理程序混乱、组织沟通不畅等诸多问题。这些问题表现在内部管理上，必然导致管理费用和组织协调难度的增加，造成组织运转低效率；表现在外部经营中，由于企业内部的文化冲突，导致公司不能发挥出全部的潜力，往往在竞争中处于被动地位。
　　(3)企业文化差异影响并购企业的全球化进程。随着企业在世界范围内不断提高经济效益、增强全球竞争力，并购企业必须以完善的的组织机构和科学的管理体系作为载体，但是，目前大多数并购企业由于文化冲突和公司凝聚力下滑，导致组织程序紊乱，信息阻塞，增加了内部管理费用，从而造成并购企业信息传递不通畅，机构复杂，运转不顺畅，严重影响了其全球化的进程。