【摘 要】
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2013年北京市二级以上医院全面推行医保总额预付管理,我院医保管理工作核心由“费用结算”转变到“费用管理”,建立了多维度、多方法、多指标和多部门的医保总额预付管理体系.在住院业务管理中,引入按疾病诊断相关组(DRGs)管理工具,实行病组管理;在门诊业务管理中,引入同级同类医院科室比较方法,实行岗位管理;引入全面预算管理理念,建立了“病源-运营-财务-绩效”四轴联动机制,优先控制药品支出;尝试开展重
【机 构】
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2013年北京市二级以上医院全面推行医保总额预付管理,我院医保管理工作核心由“费用结算”转变到“费用管理”,建立了多维度、多方法、多指标和多部门的医保总额预付管理体系.在住院业务管理中,引入按疾病诊断相关组(DRGs)管理工具,实行病组管理;在门诊业务管理中,引入同级同类医院科室比较方法,实行岗位管理;引入全面预算管理理念,建立了“病源-运营-财务-绩效”四轴联动机制,优先控制药品支出;尝试开展重点患者群与药品耗材供应商的管理。
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县级医院作为农村三级医疗卫生服务网络的龙头,是连接城乡医疗服务体系的重要纽带.如何有效推进县域医疗卫生服务体系综合改革,是切实缓解农村居民“看病难、看病贵”问题的关键环节,也是统筹城乡卫生发展的重大举措.但由于医疗资源投入不足,医务人员教育水平偏低,人才流失现象严重,县域医院的医疗服务水平仍然较低[1]。
国家鼓励民营资本进入医疗市场、形成多元化办医格局,鼓励优质医疗资源下沉到基层,推进医疗合作,医疗资源整合、医院间深入合作,已逐步成为改革的突破口.迄今,区域医疗合作的建立已较普遍,构建医疗合作网络已成为保障医院“全面、协调、可持续”发展的重要途径.目前,合作方式主要包括医疗技术合作网络化、医院集团化、医院托管经营、股份制等多种形式.江苏省人民医院(以下简称“省人医”)与南京市第二医院(以下简称“二
为了着力提升医院运营绩效水平,结合传统的年度综合目标管理,以及“三好一满意”为主的行为管理,我院在2011年引进了基于平衡计分卡(BSC)的逻辑框架,设计关键绩效指标(KPI)管理模式.2012年初我院对职能部门进行了重新整合,成立了“两办十部”的组织框架体系,药学部兼以职能与业务双重身份,包括药事管理、临床药学、药品调剂、药品供应等职能.根据院部绩效考核工作分工,对临床业务科室有关KPI考核权落
从原则上讲,只要是为J了实现行政管理目的或为了实现公益,在其权限范围内,行政主体都可以运用行政合同.在医药卫生事业中,通过行政合同,政府在提供医药卫生公共产品时的出资人地位得到了明确,卫生行政主体在医药卫生事业中的行政管理特权和提供服务的行政责任也更加确定;同时,通过协商吸收行政相对人参与到行政活动中,并将其利益反映在合同中,行政执法更易被接受;而且,行政主体间的协作配合被合同固定下来,各行政主体
医院是提供医疗服务的公共场所,也是高危高风险人群的聚集地,当处于危急边缘的患者、家属甚至医务人员突发意识丧失、心脏骤停、呼吸急促等情况时,特别是在走廊、花园、候诊区等公共区域,如不能得到及时救治,将导致严重后果.目前,院内急救工作关注点多着重于住院患者尤其是重症的住院患者,对门诊患者、患者家属以及医护人员突发事件的院内急救关注不足[1].依据急救黄金时间[2-3],我院从快速反应、快速救治这一原则
按照最新《医疗器械监督管理条例》（以下简称“《条例》”）规定,第三类医疗器械指具有较高风险,需要采取特别措施严格控制管理以保证其安全、有效的医疗器械；必须在国家食品药品监督管理总局（China Food and Drug Administration,CFDA）完成“注册许可、生产许可、经营（销售）许可、质量检测”等系列行政审批手续；再经医疗机构设备管理部门的正规招标、采购程序,方可进入临床使用。
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县级公立医院改革是新医改的重点之一[1].遂昌县作为县级公立医院综合改革国家级试点和浙江省先行试点地区,于2011年12月1日在浙江省率先启动以药品零差率为核心的县级公立医院综合改革[2].为给其他地区医改提供借鉴,现将其具体做法及运行情况报告如下。