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20世纪，随着美国经济的高速发展，不仅诞生了许多商业大亨，更成就了一批杰出的商界“大师”。他们创造财富、启迪思想，开创了一个时代。然而，时代的车轮不断向前，那一代大师们正在一一谢幕。
2020年3月2日，曾被誉为“全球第一CEO”的美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇去世。消息传来，很多人颇为伤感。对于他们来说，韦尔奇不仅重塑了GE，更改变了整个商业世界。他的“六西格玛”、“数一数二”、“末位淘汰”等管理理念影响了一大批企业家，甚至很多企业家的案頭至今都有《杰克·韦尔奇传》或者《赢》。然而，韦尔奇任职后期的战略布局、组织架构调整等，虽将GE带上了巅峰，但也为公司后来的发展留下了隐患。如今，拥有百年历史的GE正在经历着转型之痛。
是传奇，是灵魂
1980年，当雷吉·琼斯决定选择杰克·韦尔奇作为接班人时，他或许不曾想到，面前这个年轻人会将GE公司的市值从130亿美元发展到巅峰时期的近6000亿美元，并使之成为当时美国市值最高的公司。
作为GE的第七任总裁，琼斯曾是美国四任总统——尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问。这位性格内向的英国绅士之所以选择韦尔奇，是因为他坚信“挑选继承人的首要原则是，千万不要选择和你一样的人”。
1982年，他在哈佛商学院讲课时，又传授了他的另一条用人之道——“你最好留心观察一下将来的局势……（并且）找出能够适应那个环境的人，而不是让继承人适应你所处的环境。”
后来的事实证明，选择韦尔奇是琼斯执掌GE八年里最英明的决定。
韦尔奇上任后，提出了多元化的战略扩张思想，努力将GE从传统的工业公司打造成一个“无边界”公司。于是，大量的并购开始了。1985～2000年的15年间，GE公司的营收年均增长9.9%，其中约4%的贡献来源于并购业务，而那些不能在市场上处于“数一数二”地位的业务被果断地进行重组、出售或关停。
在企业管理和人才培养方面，韦尔奇给GE留下了宝贵的财富。他提出了构建企业领导力模型的思想，并成立了克罗顿维尔管理学院，负责领导人才的挖掘和培养。在这个管理学院里，除了一般的课堂培训之外，韦尔奇创新了“行动学习”教学法，让学员对现实中的企业管理问题进行探讨。他还开发了“群策群力”计划，让“坦诚”成为公司的核心价值观，强调管理层对企业是“领导”，而不是“控制”。
韦尔奇要求公司持续进行“群策群力”座谈会，让每一个员工都有机会自由地说出自己对公司业务的想法，并要求管理层对员工提出的每一项意见都当场给出回复，对至少75%的问题给出“是”或者“不是”的明确回答。
在绩效管理上，韦尔奇提出将员工分为A、B、C 三类，按“721原则”实施10%比例的末位淘汰制，以此激活组织活力。他推出了大名鼎鼎的“六西格玛”管理体系，用完善的管理流程降低企业成本，确保产品质量，在降本增效方面取得了显著的成效。
韦尔奇在任期间，十分重视对人才的挖掘，他认为“变革的发生是因为把正确的人放到了正确的位置上。对于企业来说，要发展，首先要解决人的问题，接下来才是战略和其他事情”。因此，韦尔奇将大量精力用在了人才的甄选上。也正是在他的任期内，GE培养了一大批杰出的人才，其中就包括韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特。
在杰出的管理和人才培养之外，韦尔奇也是一个资本高手。创立通用金融公司，将产业资本和金融资本相结合，是韦尔奇成为商业传奇的关键。GE金融部门借助产业部门拓展客户群，为公司带来了丰厚的收益和利润，反过来又为GE大肆进行产业并购提供充足的“弹药支持”。在金融危机爆发前，通用金融取得了惊人的成功，资产规模曾一度超过5380亿美元，原来的“副业”在企业中占据了主导地位。
2001年，韦尔奇功成身退时，他所主导的一轮轮的换血改造，让GE成为了世界500强之首，盈利能力排名全球第一。而在巨大的光环之下选择激流勇退的韦尔奇，把自己留在了管理的神坛之上，供众人景仰。
走下神坛的GE
毫无疑问，韦尔奇对GE的腾飞和工业时代的现代化管理科学作出了巨大的贡献。韦尔奇的这套管理方法及理念，在美国商界乃至全球得以扩散。在如何打造一个结构精简、业绩卓越、成本低廉的企业方面，GE成为了很好的学习榜样。但是，成功往往是难以复制的。
在后韦尔奇时代，为了继续保持高速发展、保持高市值，GE过度关注短期利益和股东利益，导致公司商业模式的内驱力脱离实业发生了扭曲。此时的GE似乎已经不再是最初的那个GE了。
从创始人爱迪生开始，GE一直都是一家富有创造力的工业巨头。从世界最大的电气火车头、X射线成像仪到喷气式发动机，GE从来不缺乏伟大的科技突破。然而，到了后韦尔奇时代，这些伟大的科技发明好像被那些熠熠生辉的多元化现代企业管理模式掩盖了，甚至研发经费也经历了断崖式的削减。
1990年前后，GE的研发支出由4亿美元削减到2亿美元，在韦尔奇任期后期，研发支出占非金融业务营收比重长期控制在5%以下，在韦尔奇卸任前后甚至跌至3%的低谷。短期内，削减研发开支使业绩报表更好看，但企业文化中创新意识和开拓科技边界的野心的式微却给GE带来了不可挽回的损失。
在伊梅尔特时代，尽管研发投入逐步增加，但是占非金融部门营收比重依然低于5%。伊梅尔特继续通过增加金融杠杆、财务投资、并购等方式鼓吹韦尔奇留下的金融泡沫。到2008年金融危机前，GE金融的资产规模、负债比例和收入利润均超过产业板块，占据了集团内最重要的地位。
在世界500强的分类里，GE被归为多元化金融企业，而非工业企业。这样的产业结构和资产负债配置，让GE早已脱离了实业的轨道，变成了一家高杠杆、靠资本驱动发展的“怪兽”。因此，当2008年金融危机来临，资金断流、监管加强时，结果可想而知，GE遭遇了滑铁卢。 于是，伊梅尔特开始加快了对非核心业务的剥离，试图将GE这艘大船快速拖离泥潭。2013～2017年，在伊梅尔特的主导下，GE频繁出售资产，涉及金融相关业务的资产出售了近10笔。不过，他所采取的“一刀切”的剥离方式，也备受诟病。
如果说韦尔奇时代令人眼花缭乱的并购让华尔街看到的是一个帝国的崛起的话，那么伊梅尔特同样令人眼花缭乱的资产抛售，让华尔街看到的则是帝国的崩塌。
2017年，迫于股东的压力，伊梅尔特卸任，约翰·弗兰纳里成为新一任掌门人。上任后，他试图通过裁员出售公司旗下公务机、保险等非相关业务等方式挽救滑铁卢后的GE，但收效甚微。2018年6月，19世纪就加入道琼斯成分股的GE被剔除出道琼斯工业指数。之后，标准普尔公司又将GE的信用评级从A下调至BBB+，这个评级仅比那些垃圾债等级高出3个级别。之后不久，约翰·弗兰纳里宣布离任，他也成为了GE历史上在任时间最短的CEO。所有这些似乎都预示着一个时代的终结。
2018年10月，劳伦斯·卡尔普就任GE新一任CEO，这打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统，成为了GE历史上第一位“空降兵”。
卡尔普上任之后，进一步加速剥离GE的非核心业务。当然，此时的GE已经不是当年那个风头正盛的GE了。2020年3月初，GE的市值為821亿美元，仅为伊梅尔特接手时的五分之一。然而，可喜的是，新的领导层在明确了企业的发展方向后，GE以低调的姿态抛开了过去的包袱，带着务实主义的态度，重新出发，再次创业。
航空业务一路向上
数字化转型是GE涅槃之路中不得不提的话题。2012年，GE在业内率先举起工业物联网的大旗，2015年正式推出工业云平台 Predix，2016年宣布与微软进行合作。
此时的管理层对数字化转型寄予厚望，但它对扭转GE的经营状况并没有太大帮助。2018年6月，GE再次对公司战略进行评估，明确了未来将聚焦航空、发电和可再生能源三大板块。同时，除了目前仍在进行中的GE公司运输集团与美国西屋制动（Wabtec）的合并，GE公司还计划将GE医疗集团拆分，并在未来两到三年有序退出贝克休斯。到时，GE公司近200亿美元的资产剥离行动将告一段落。
在此需要特别说一下GE的航空业务。GE集团下设的GE航空集团业务主要包括航空发动机和机载系统两大类。与集团整体发展态势不同，在“9·11”事件之后，GE航空业务收入一路攀升，2007年收购史密斯航空，2013年完成对意大利AVIO航空业务的收购，在航空航天百强中的排名不断上升。
在全球民航业进入“智慧民航”的大背景下，GE航空研发了多款新技术与新产品。航空大数据分析系统就是其中的一个。这是一个全面的飞行数据处理系统，它可以集成包括飞行数据、天气、导航、飞行计划和其他操作数据等多种不同类型的数据源，通过强大的分析引擎，为航空公司提供运营维护方案，降低运营成本。
在航空材料领域，GE近几年不断加大对陶瓷基复合材料（CMC）的研发投入。CMC的密度是镍基合金的1/3，强度则是镍基合金的两倍，且耐高温能力提升了100℃～200℃。自1986年获得第一个CMC专利以来，GE公司在30多年的时间里持续投入了约10亿美元，以替代目前广泛使用的镍基合金。首个投入使用的CMC零件是LEAP发动机的高压涡轮一级外环，在GE9X中，共有5种零件采用CMC材料制造，包括燃烧室内衬和外衬、高压涡轮第一级叶冠和高压涡轮出口导向器以及高压涡轮第二级叶冠等，其运行温度也比LEAP发动机中的CMC零件更高。
GE预测，未来10年航空发动机对CMC零件的需求量将增长10倍。因此，GE一方面通过“内外兼修”的方式，保持CMC材料生产、制造的持续领先地位;另一方面积极在美国本土建立CMC供应链，以实现从原材料到成品的全过程生产，掌握整个流程以保证未来航空发动机所需的最新材料。
在先进生产工艺方面，3D打印技术是GE航空近几年研发的重点。目前，LEAP系列发动机的燃油喷嘴就是由3D打印的方式制造的。过去发动机上的喷嘴由十几个零件组成，采用3D打印技术则可以做到一次成型，而且比传统工艺生产的减重25%。
此外，GE航空的颠覆性技术已开始在全运输生态系统中布局。在未来超声速飞机发动机的研发上，GE推出了Affinity发动机，该发动机将用于美国Aerion公司的AS2超声速公务机。
从GE航空的身上，业界似乎又看到了那个曾经勇于创新的GE的回归。百年GE的涅槃，告诉我们一个事实：如果眼中只有股东和利润，那么注定不会有繁荣。
2020年3月2日，曾被誉为“全球第一CEO”的美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇去世。消息传来，很多人颇为伤感。对于他们来说，韦尔奇不仅重塑了GE，更改变了整个商业世界。他的“六西格玛”、“数一数二”、“末位淘汰”等管理理念影响了一大批企业家，甚至很多企业家的案頭至今都有《杰克·韦尔奇传》或者《赢》。然而，韦尔奇任职后期的战略布局、组织架构调整等，虽将GE带上了巅峰，但也为公司后来的发展留下了隐患。如今，拥有百年历史的GE正在经历着转型之痛。
是传奇，是灵魂
1980年，当雷吉·琼斯决定选择杰克·韦尔奇作为接班人时，他或许不曾想到，面前这个年轻人会将GE公司的市值从130亿美元发展到巅峰时期的近6000亿美元，并使之成为当时美国市值最高的公司。
作为GE的第七任总裁，琼斯曾是美国四任总统——尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问。这位性格内向的英国绅士之所以选择韦尔奇，是因为他坚信“挑选继承人的首要原则是，千万不要选择和你一样的人”。
1982年，他在哈佛商学院讲课时，又传授了他的另一条用人之道——“你最好留心观察一下将来的局势……（并且）找出能够适应那个环境的人，而不是让继承人适应你所处的环境。”
后来的事实证明，选择韦尔奇是琼斯执掌GE八年里最英明的决定。
韦尔奇上任后，提出了多元化的战略扩张思想，努力将GE从传统的工业公司打造成一个“无边界”公司。于是，大量的并购开始了。1985～2000年的15年间，GE公司的营收年均增长9.9%，其中约4%的贡献来源于并购业务，而那些不能在市场上处于“数一数二”地位的业务被果断地进行重组、出售或关停。
在企业管理和人才培养方面，韦尔奇给GE留下了宝贵的财富。他提出了构建企业领导力模型的思想，并成立了克罗顿维尔管理学院，负责领导人才的挖掘和培养。在这个管理学院里，除了一般的课堂培训之外，韦尔奇创新了“行动学习”教学法，让学员对现实中的企业管理问题进行探讨。他还开发了“群策群力”计划，让“坦诚”成为公司的核心价值观，强调管理层对企业是“领导”，而不是“控制”。
韦尔奇要求公司持续进行“群策群力”座谈会，让每一个员工都有机会自由地说出自己对公司业务的想法，并要求管理层对员工提出的每一项意见都当场给出回复，对至少75%的问题给出“是”或者“不是”的明确回答。
在绩效管理上，韦尔奇提出将员工分为A、B、C 三类，按“721原则”实施10%比例的末位淘汰制，以此激活组织活力。他推出了大名鼎鼎的“六西格玛”管理体系，用完善的管理流程降低企业成本，确保产品质量，在降本增效方面取得了显著的成效。
韦尔奇在任期间，十分重视对人才的挖掘，他认为“变革的发生是因为把正确的人放到了正确的位置上。对于企业来说，要发展，首先要解决人的问题，接下来才是战略和其他事情”。因此，韦尔奇将大量精力用在了人才的甄选上。也正是在他的任期内，GE培养了一大批杰出的人才，其中就包括韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特。
在杰出的管理和人才培养之外，韦尔奇也是一个资本高手。创立通用金融公司，将产业资本和金融资本相结合，是韦尔奇成为商业传奇的关键。GE金融部门借助产业部门拓展客户群，为公司带来了丰厚的收益和利润，反过来又为GE大肆进行产业并购提供充足的“弹药支持”。在金融危机爆发前，通用金融取得了惊人的成功，资产规模曾一度超过5380亿美元，原来的“副业”在企业中占据了主导地位。
2001年，韦尔奇功成身退时，他所主导的一轮轮的换血改造，让GE成为了世界500强之首，盈利能力排名全球第一。而在巨大的光环之下选择激流勇退的韦尔奇，把自己留在了管理的神坛之上，供众人景仰。
走下神坛的GE
毫无疑问，韦尔奇对GE的腾飞和工业时代的现代化管理科学作出了巨大的贡献。韦尔奇的这套管理方法及理念，在美国商界乃至全球得以扩散。在如何打造一个结构精简、业绩卓越、成本低廉的企业方面，GE成为了很好的学习榜样。但是，成功往往是难以复制的。
在后韦尔奇时代，为了继续保持高速发展、保持高市值，GE过度关注短期利益和股东利益，导致公司商业模式的内驱力脱离实业发生了扭曲。此时的GE似乎已经不再是最初的那个GE了。
从创始人爱迪生开始，GE一直都是一家富有创造力的工业巨头。从世界最大的电气火车头、X射线成像仪到喷气式发动机，GE从来不缺乏伟大的科技突破。然而，到了后韦尔奇时代，这些伟大的科技发明好像被那些熠熠生辉的多元化现代企业管理模式掩盖了，甚至研发经费也经历了断崖式的削减。
1990年前后，GE的研发支出由4亿美元削减到2亿美元，在韦尔奇任期后期，研发支出占非金融业务营收比重长期控制在5%以下，在韦尔奇卸任前后甚至跌至3%的低谷。短期内，削减研发开支使业绩报表更好看，但企业文化中创新意识和开拓科技边界的野心的式微却给GE带来了不可挽回的损失。
在伊梅尔特时代，尽管研发投入逐步增加，但是占非金融部门营收比重依然低于5%。伊梅尔特继续通过增加金融杠杆、财务投资、并购等方式鼓吹韦尔奇留下的金融泡沫。到2008年金融危机前，GE金融的资产规模、负债比例和收入利润均超过产业板块，占据了集团内最重要的地位。
在世界500强的分类里，GE被归为多元化金融企业，而非工业企业。这样的产业结构和资产负债配置，让GE早已脱离了实业的轨道，变成了一家高杠杆、靠资本驱动发展的“怪兽”。因此，当2008年金融危机来临，资金断流、监管加强时，结果可想而知，GE遭遇了滑铁卢。 于是，伊梅尔特开始加快了对非核心业务的剥离，试图将GE这艘大船快速拖离泥潭。2013～2017年，在伊梅尔特的主导下，GE频繁出售资产，涉及金融相关业务的资产出售了近10笔。不过，他所采取的“一刀切”的剥离方式，也备受诟病。
如果说韦尔奇时代令人眼花缭乱的并购让华尔街看到的是一个帝国的崛起的话，那么伊梅尔特同样令人眼花缭乱的资产抛售，让华尔街看到的则是帝国的崩塌。
2017年，迫于股东的压力，伊梅尔特卸任，约翰·弗兰纳里成为新一任掌门人。上任后，他试图通过裁员出售公司旗下公务机、保险等非相关业务等方式挽救滑铁卢后的GE，但收效甚微。2018年6月，19世纪就加入道琼斯成分股的GE被剔除出道琼斯工业指数。之后，标准普尔公司又将GE的信用评级从A下调至BBB+，这个评级仅比那些垃圾债等级高出3个级别。之后不久，约翰·弗兰纳里宣布离任，他也成为了GE历史上在任时间最短的CEO。所有这些似乎都预示着一个时代的终结。
2018年10月，劳伦斯·卡尔普就任GE新一任CEO，这打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统，成为了GE历史上第一位“空降兵”。
卡尔普上任之后，进一步加速剥离GE的非核心业务。当然，此时的GE已经不是当年那个风头正盛的GE了。2020年3月初，GE的市值為821亿美元，仅为伊梅尔特接手时的五分之一。然而，可喜的是，新的领导层在明确了企业的发展方向后，GE以低调的姿态抛开了过去的包袱，带着务实主义的态度，重新出发，再次创业。
航空业务一路向上
数字化转型是GE涅槃之路中不得不提的话题。2012年，GE在业内率先举起工业物联网的大旗，2015年正式推出工业云平台 Predix，2016年宣布与微软进行合作。
此时的管理层对数字化转型寄予厚望，但它对扭转GE的经营状况并没有太大帮助。2018年6月，GE再次对公司战略进行评估，明确了未来将聚焦航空、发电和可再生能源三大板块。同时，除了目前仍在进行中的GE公司运输集团与美国西屋制动（Wabtec）的合并，GE公司还计划将GE医疗集团拆分，并在未来两到三年有序退出贝克休斯。到时，GE公司近200亿美元的资产剥离行动将告一段落。
在此需要特别说一下GE的航空业务。GE集团下设的GE航空集团业务主要包括航空发动机和机载系统两大类。与集团整体发展态势不同，在“9·11”事件之后，GE航空业务收入一路攀升，2007年收购史密斯航空，2013年完成对意大利AVIO航空业务的收购，在航空航天百强中的排名不断上升。
在全球民航业进入“智慧民航”的大背景下，GE航空研发了多款新技术与新产品。航空大数据分析系统就是其中的一个。这是一个全面的飞行数据处理系统，它可以集成包括飞行数据、天气、导航、飞行计划和其他操作数据等多种不同类型的数据源，通过强大的分析引擎，为航空公司提供运营维护方案，降低运营成本。
在航空材料领域，GE近几年不断加大对陶瓷基复合材料（CMC）的研发投入。CMC的密度是镍基合金的1/3，强度则是镍基合金的两倍，且耐高温能力提升了100℃～200℃。自1986年获得第一个CMC专利以来，GE公司在30多年的时间里持续投入了约10亿美元，以替代目前广泛使用的镍基合金。首个投入使用的CMC零件是LEAP发动机的高压涡轮一级外环，在GE9X中，共有5种零件采用CMC材料制造，包括燃烧室内衬和外衬、高压涡轮第一级叶冠和高压涡轮出口导向器以及高压涡轮第二级叶冠等，其运行温度也比LEAP发动机中的CMC零件更高。
GE预测，未来10年航空发动机对CMC零件的需求量将增长10倍。因此，GE一方面通过“内外兼修”的方式，保持CMC材料生产、制造的持续领先地位;另一方面积极在美国本土建立CMC供应链，以实现从原材料到成品的全过程生产，掌握整个流程以保证未来航空发动机所需的最新材料。
在先进生产工艺方面，3D打印技术是GE航空近几年研发的重点。目前，LEAP系列发动机的燃油喷嘴就是由3D打印的方式制造的。过去发动机上的喷嘴由十几个零件组成，采用3D打印技术则可以做到一次成型，而且比传统工艺生产的减重25%。
此外，GE航空的颠覆性技术已开始在全运输生态系统中布局。在未来超声速飞机发动机的研发上，GE推出了Affinity发动机，该发动机将用于美国Aerion公司的AS2超声速公务机。
从GE航空的身上，业界似乎又看到了那个曾经勇于创新的GE的回归。百年GE的涅槃，告诉我们一个事实：如果眼中只有股东和利润，那么注定不会有繁荣。