成熟品牌市场空间和开发潜力都大幅度减少，保证二批利润，必须通过业务员对二批的精细管理、高效执行。那么管理的重点在哪里呢?让我们从问题的起点开始：二批利润从哪儿来?
　　二批利润的基本构成：二批利润：销售收入一销售成本一营业费用一股东权益
　　从公式看，增加销售收入、降低销售成本、降低营业费用、降低股东权益，都能提升二批利润，但厂家有可能控制或者影响到的只是前三个点。而一般企业只能影响到第一点，至于降低销售成本和营业费用，据说只有宝洁等大公司管理一些重点零售客户时做到了。
　　因此，第二、三梯队品牌的惟一出路就是尽量提高二批的销售收入。
　　二批销售收入=出货量十库存量
　　(不作特别说明，本文所有计量按照月度为计量时间单位)
　　业务员先要压库，然后尽量反库存量转化为出货量。
　　1．扩大出贷量的关键在于把握住“每次订单量”
　　出货量=每次终端订单量×终端周转次数+实际退换货量
　　在这个公式中，对一线业务人员最重要的是“每次订单量”。因为二批资金有限，谁先抢到，谁就赢得胜利。
　　而二批对自己的资金分配，有两种利润计算方法：
　　1．月度毛利额=投资总金额×要求毛利率
　　2．月度毛利额=投资总金额×毛利率×资金周转次数
　　(这里的资金周转次数可以理解为终端产品周转次数)
　　两个公式运作方式截然不同。第二个公式对客户的资金运作效率影响更大。例如：
　　1．月度毛利额=10万销售额×30％毛利。由于新品毛利高，很多批发商愿意卖成熟品牌的新品。
　　2．月度毛利额=10万销售额×10％毛利×3次周转，这是产品深度比较大的公司的成熟产品采取的业务模式。
　　还有几种变化，如月度毛利额=5万销售额×l O％毛利×1次周转+5万销售额×10％×2次周转，这就是产品线宽度比较大的公司对成熟产品采取的业务模式。其中数据变化以此类推。
　　这样一来，二批在资金周转率有保证的情况下，就会接受只有10％毛利的产品。如果资金周转次数更高，那么二批资金投入要求强度更低，只不过增加了一些订单成本。当然，厂家自身的订单系统处理能力不能太差。
　　由此可以看出，业务人员最关键的能力，就是看他能不能弄明白每次订单量的获取和再获取。业务人员最关键的培训，也是以每次订单量为核心。
　　每次订单量=订单当月实际到货量+次月或以后该订单实际补充到货量+缺货量
　　同时，由于每次订单量不能无限制地扩大，所以要稳定每笔订单的量，还需要控制住安全库存和再订单量。
　　2．提高终端产品周转次数
　　终端产品周转次数=终端月度总进货量／月度二批每次订单总量
　　终端月度总进货量=终端月度出货量+终端库存量
　　终端月度出货量=终端自然月度出货量+月度促销量+终端月度库存量
　　月度促销量=首次消费量+再消费量
　　终端月度库存量=终端货架陈列量+终端仓库堆放量
　　实际中，加大终端月度库存量是最具有杀伤力的手段。因为压得越多，销售问题就变成促销问题，而其他品牌却面临着卖人问题。因为终端进货有限，所以谁先强占了终端库存量，谁就领先第一步。当然，之后还要多做终端促销，增加消费者的首次消费和再消费次数。
　　解决蓝色部分的问题，也就是通过管理每次订单量、月度促销量和终端货架陈列量这三个关键操作，就可以基本保证二批的利润了。当然，成熟产品还要有稳定的品质控制和生产控制，因为保证了质量才能控制住实际退换货量。
　　深度分销其实就是针对月度促销量提升和终端货架陈列量提升进行的一种业务模式，能力强的公司，进而就会追溯管理到每次订单量。
　　根据以上思路，可以推演出一套二批管理办法，见下文。