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管理新说
锯箭原理
有人中了一箭受伤后，到医院外科去治疗，外科医生将箭杆锯下，就索要医药费。病人家属问他那箭头怎么办，外科医生说：“那是内科的事，你去找内科去吧。”
企业中各部门办事，也经常出现这种说法，例如有人求我办一件事，我可以说：“这件事我很赞成，但是，还要同某人商量”。这里的“很赞成”三字，是锯箭杆；“还要”就是内科。开会对某事讨论后，经常得出“原则可行，但尚需进一步研究”。这里的“原则可行”相当于锯箭杆，“尚需进一步研究”相当于内科。
锯箭原理反映出普遍存在的部门之间职责不清，有关人员责任心不强，以及由此导致的互相扯皮现象。从制度上来说，应用锯箭原理时，应首先明确职责，实施奖惩，增强员工的责任心。
从管理者个人角度，也可以这样积极正面地应用锯箭原理：这个问题很严重，涉及的部门多，很难一起行动，但可以先把自己力所能及的事做好，别人的责任暂不管。我们经常听到部门主管开会讲话时说：“有的员工总是抱怨别的部门没把工作做好，这不关我们的事，我们只管在现有环境下把自己的工作做好。要知道人家牛气是原因的，大家不要对别人说三道四，更不好指手划脚，这样对谁也没好处”。
管理应用
品牌延伸法则
所谓品牌战略结构，就是一个企业中各个品牌之间的家族式关系。品牌战略结构的4种类型：独立式品牌结构、母子式品牌结构、主副式品牌结构、多模式品牌结构。
1、独立式品牌结构：
独立品牌一般是与特定商品或商品的功能、属性等有很强的对应联想，或者是有很强的文化个性风格的品牌。这类品牌一般不宜进行品牌延伸。因为品牌延伸所赋予品牌的新的内涵很难让消费者认同，而且原来已经建立的品牌形象也会因为新的形象的“参杂”而被消费者认为已经“贬值”，因此会给企业造成“赔了夫人又折兵”悲剧。
一般来说，对消费者个人形象具有重要影响的传统型行业和产品最好采用独立式的品牌结构。这样才能有利于品牌力的提升。象万宝龙、555香烟、耐克、雪碧、第五季等就属于独立品牌。
2、母子式品牌结构：
母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范围最广，限制也最小，不过一般也不宜进行跨行业的延伸。因为一般来说母品牌其实就是企业形象式品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副品牌提供信赖的背景形象。例如P&G宝洁这个企业品牌就为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和品牌文化形象。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。
3、主副式品牌结构：
主副式的品牌结构一般是为了区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品或不同的形象风格而采用的品牌结构模式。例如海尔—小王子、本田—雅阁、白沙—金世纪等就属于主副品牌模式。
4、多模式品牌结构：
多模式品牌结构指的是上面所介绍的两种以上模式共同存在的品牌结构组合方式。
当企业进行跨行业经营时，最好采用独立式品牌结构。也就是说各行业产品品牌名称完全独立，在品牌形象方面没有明显的联系。
当企业各产品均同属于一个大的行业而产品的功能特点没有明显的联系时，可以选择母子式品牌结构或独立式品牌结构；当企业各产品功能属性相同，但是在性能特点或级别上存在差异时，可以选择母子式品牌结构（如宝洁公司）或主副式品牌结构（如海尔、本田）。
如果企业希望各品牌形象风格均独树一帜时，最好采用独立式品牌结构；如果企业希望各品牌形象总体上相同，而又存在一些小的差异时，可以采用主副式的品牌结构；如果企业希望各品牌形象仅仅在产品可靠性方面共享品牌资产时，采用母子式品牌结构比较理想。
经理人日志
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得整整齐齐，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
管理感言
关心下属
关心下属的生活永远都不错。尤其是在东方，饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实际为下属解决一二件生活小难题，下属会把这当故事讲给别人听，这就是他拿快乐与人分享。而你给他带来快乐，他自然会加倍努力来回报你。
成功陷阱
总在心里把玩曾经的成功是很有害的，它会让你变得固执。经验是需要更新的，过去的成功绝不能保证今后的顺利，适当的改变才能使你绕开成功陷阱。
锯箭原理
有人中了一箭受伤后，到医院外科去治疗，外科医生将箭杆锯下，就索要医药费。病人家属问他那箭头怎么办，外科医生说：“那是内科的事，你去找内科去吧。”
企业中各部门办事，也经常出现这种说法，例如有人求我办一件事，我可以说：“这件事我很赞成，但是，还要同某人商量”。这里的“很赞成”三字，是锯箭杆；“还要”就是内科。开会对某事讨论后，经常得出“原则可行，但尚需进一步研究”。这里的“原则可行”相当于锯箭杆，“尚需进一步研究”相当于内科。
锯箭原理反映出普遍存在的部门之间职责不清，有关人员责任心不强，以及由此导致的互相扯皮现象。从制度上来说，应用锯箭原理时，应首先明确职责，实施奖惩，增强员工的责任心。
从管理者个人角度，也可以这样积极正面地应用锯箭原理：这个问题很严重，涉及的部门多，很难一起行动，但可以先把自己力所能及的事做好，别人的责任暂不管。我们经常听到部门主管开会讲话时说：“有的员工总是抱怨别的部门没把工作做好，这不关我们的事，我们只管在现有环境下把自己的工作做好。要知道人家牛气是原因的，大家不要对别人说三道四，更不好指手划脚，这样对谁也没好处”。
管理应用
品牌延伸法则
所谓品牌战略结构，就是一个企业中各个品牌之间的家族式关系。品牌战略结构的4种类型：独立式品牌结构、母子式品牌结构、主副式品牌结构、多模式品牌结构。
1、独立式品牌结构：
独立品牌一般是与特定商品或商品的功能、属性等有很强的对应联想，或者是有很强的文化个性风格的品牌。这类品牌一般不宜进行品牌延伸。因为品牌延伸所赋予品牌的新的内涵很难让消费者认同，而且原来已经建立的品牌形象也会因为新的形象的“参杂”而被消费者认为已经“贬值”，因此会给企业造成“赔了夫人又折兵”悲剧。
一般来说，对消费者个人形象具有重要影响的传统型行业和产品最好采用独立式的品牌结构。这样才能有利于品牌力的提升。象万宝龙、555香烟、耐克、雪碧、第五季等就属于独立品牌。
2、母子式品牌结构：
母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范围最广，限制也最小，不过一般也不宜进行跨行业的延伸。因为一般来说母品牌其实就是企业形象式品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副品牌提供信赖的背景形象。例如P&G宝洁这个企业品牌就为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和品牌文化形象。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。
3、主副式品牌结构：
主副式的品牌结构一般是为了区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品或不同的形象风格而采用的品牌结构模式。例如海尔—小王子、本田—雅阁、白沙—金世纪等就属于主副品牌模式。
4、多模式品牌结构：
多模式品牌结构指的是上面所介绍的两种以上模式共同存在的品牌结构组合方式。
当企业进行跨行业经营时，最好采用独立式品牌结构。也就是说各行业产品品牌名称完全独立，在品牌形象方面没有明显的联系。
当企业各产品均同属于一个大的行业而产品的功能特点没有明显的联系时，可以选择母子式品牌结构或独立式品牌结构；当企业各产品功能属性相同，但是在性能特点或级别上存在差异时，可以选择母子式品牌结构（如宝洁公司）或主副式品牌结构（如海尔、本田）。
如果企业希望各品牌形象风格均独树一帜时，最好采用独立式品牌结构；如果企业希望各品牌形象总体上相同，而又存在一些小的差异时，可以采用主副式的品牌结构；如果企业希望各品牌形象仅仅在产品可靠性方面共享品牌资产时，采用母子式品牌结构比较理想。
经理人日志
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得整整齐齐，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
管理感言
关心下属
关心下属的生活永远都不错。尤其是在东方，饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实际为下属解决一二件生活小难题，下属会把这当故事讲给别人听，这就是他拿快乐与人分享。而你给他带来快乐，他自然会加倍努力来回报你。
成功陷阱
总在心里把玩曾经的成功是很有害的，它会让你变得固执。经验是需要更新的，过去的成功绝不能保证今后的顺利，适当的改变才能使你绕开成功陷阱。