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数据中心的跑马圈地运动正在各种不同类型的企业之中展开。而万国数据服务有限公司(GDS)的计划则是其中最“激进”的:3年投资40亿元建立20个数据中心。同时,GDS的圈地行动也是最快的,今年继成都数据中心奠基后,昆山、上海外高桥数据中心也将先后动工。
这不由得让人为GDS捏了一把汗:作为重资产产业,数据中心建设稍有不当可能牵一发动全身。但总裁黄伟却笑答,计划庞大但绝不激进,“做得多、动作快”皆基于GDS雄厚的资金实力,GDS两轮融资的资产已经近5000万美元。
一个投资回报期长达数年的行业如何可以吸引国际金融公司、软银、光大投资这些著名投资者的关注?中国的数据中心业务市场足以支撑20个数据中心的运维吗?
圈地运动庞大但不激进
刘保华:就在今年7月,万国数据(GDS)昆山数据中心刚刚破土动工,GDS还计划3年内投资40亿元在全国建立20多个数据中心。国内的数据中心业务是否能支撑这么庞大的数据中心扩张计划?
黄伟:让我们来计算一下,3年20个数据中心,总建筑面积大约在30万平方米左右。从数据中心的建筑计划来看,大约40%左右是机房,也就是说30万平方米有12万平方米是数据中心机房。这是什么概念呢?中国数据中心市场的年增长率为30%,而金融、电信、大型企业的需求量增长更快,预计3年后的数据中心建筑规模应该在几百万平方米,而GDS十来万平方米的新建数据中心占总体市场的份额并不高。因此,从市场规模来看,我们的建设计划并不激进。
在资金方面,我们前一段时间刚刚完成了第二轮融资,这样,有两轮融资的近5000万美元,再加上地方政府的合作,足以支持我们今年的5个数据中心的建设。当然从项目和财务的严格考量角度来讲,更重要的是我们要评估数据中心项目建成后未来的市场定位和客户资源。就昆山数据中心来讲,9月份我们还要在上海外高桥新建一个数据中心,这两个数据中心覆盖整个上海。一个数据中心就可以形成区域市场的覆盖,我们为什么要修建两个呢?因为GDS可以将两者结合起来向华东地区和上海的客户推荐,昆山数据中心定位于上海的后台,它的成本比上海外高桥数据中心低,而上海外高桥数据中心地理位置优越。这样,我们就给客户两个选择:考虑节省费用,可以舍近求远选择质量同样好的昆山数据中心;为了方便,上海本地的企业则可以选择外高桥数据中心。
刘保华:3年后国内数据中心虽然整体市场容量巨大,即使不足以产生恶性竞争,但是在某些区域市场上是否会出现数据中心饱和的情况呢?比如说上海作为各个企业的必争之地,数据中心就可能会采取不计利润的降价竞争。
黄伟:数据中心的类型分为几种,GDS数据中心主要定位于企业级数据中心,这与传统互联网数据中心(IDC)有很大差异,因为后者主要满足客户的因特网联网需求。上海以前就有丰富的数据中心资源,但基本上是电信机房,面向因特网连接需求而并非面向企业级需求。它们的需求区别在哪里呢?企业对企业级数据中心的可用度要求非常高,而对因特网数据中心的网络水平要求高,这也就是上海很多企业尤其是金融机构不愿意将数据中心放在电信机房,而选择自建或者外包给我们万国数据的原因。
刘保华:建设数据中心不仅耗资巨大,而且在资源、人力、管理等各个方面都要有实力投入。对这么庞大的计划,GDS将如何调配资源?
黄伟:万国数据先后成立了万国数据服务有限公司、万国数据科技发展有限公司、万国数据国际有限公司,分别专注于数据中心IT运营管理外包服务、数据中心基础设施建设和管理外包服务、海外市场拓展和并购业务。近5000万美元的融资主要用于万国数据科技部分,它按照独立公司的模式运作,将来的客户也不仅仅是万国数据,甚至可以和很多IDC、运营商合作。在美国有一套很成功的商业逻辑——用房地产的概念来运营、开发数据中心资源。因此,萬国数据科技有两类人才,一类是数据中心研究人才,还有一类是具有房地产运作能力的人才。国内大部分数据中心的运营机构不懂房地产,懂房地产的又不懂数据中心如何运营,而我们找到了这一更贴近业务本质的运营模式和定位。
刘保华:这两年很多IT厂商都发布了在全国建设数据中心的计划。表面上看各家都急于跑马圈地,但实际上各家的着眼点又有所差别。你认为目前国内数据中心的铺设模式有什么不同,万国数据的优势在哪里?
黄伟:数据中心的未来是同质化的,大家都遵循同样的标准。虽然方向相同,但是实际上是看谁的效率高,谁做的快。
在效率方面,GDS数据中心要求两件事:第一,做到最高性价比。这就要求对建设的效率、设计、规划有非常高的要求,建设成本控制能力要高人一筹,这涉及到对数据中心生命周期的深入了解。比如我们的新型数据中心是模块化的,可以在内部灵活配置资源,不会浪费资源;又如从数据中心生命周期看性价比,我们已经找到途径将性价比合理优化,这意味着每平方米的成本比别人低。第二,数据中心基础设施本身要考虑能耗,GDS数据中心与其他数据中心相比在同一能耗下运营效率更高。也就是说客户租赁GDS数据中心以后,每年带来的运维成本会比其他数据中心要低25%~30%。一个数据中心的长线运营成本主要是电费,占到总运营成本50%~60%,而GDS今天在引领绿色数据中心方面走在前头。因此,高性价比意味着GDS有成本优势,客户租用数据中心每平方米的价格具有竞争力,客户进驻GDS数据中心后未来的运维成本也能够大幅度下降。
另外,建设速度要快,要求有计划还要有行动。影响数据中心建设速度的最大因素就是资金。如果仅仅为了追求速度而盲目投入,可能在未来造成很大的财务风险。而GDS在具有强大的资金实力,而且我们也不做有任何风险的投资决策。GDS的重要股东——世界银行集团成员之一的国际金融公司是全球财务风险管控最为严格的企业之一,GDS的每一个数据中心项目都要投资方的审核,包括可行性分析、现金流预测、财务规划、法律遵从等等严格的考虑。如果从这方面来比较,除了中国电信,我们认为其他企业的软肋正在于此。
刘保华:长线运维的行业往往投资回报期比较长。而数据中心是重资产模式,就注定投资周期很长,那么短时间来讲GDS的压力就较大。这意味着数据中心行业不太容易吸引投资者的关注,但是为什么GDS的优势又恰在融资能力呢?
黄伟:我们的计划虽然庞大,但是每一步走得非常扎实。以基础设施为主体的数据中心业务回报确实需要时间,但现金流的管理是最核心的要素。这意味着企业虽然可能在早期有一定的亏损,但是如果现金流管理得好,就能把损失降到最低。企业维持现金流无非通过几种路径,一种是最健康的市场收入,但是数据中心在早期不见得收支平衡,所以企业还需要吸引投资来支持现金流。
GDS在国内没有用到其他金融方式,比如贷款。但是我们这两年做了一些融资性租赁,来支持GDS有健康现金流运转,因此只要企业运营时间长,现金稳得住,早晚会有丰厚收益。
第二个要素是控制扩张的速度。我们不能在财务承受能力不能支持的时候还去扩张,扩张过头会适得其反。因此我们要掌握好扩张的节奏,有多大能力办多大事。数据中心像一个基础设施公司,有类似于物业房地产公司的操作模式,它的盈亏在早期建设期和项目运营期并不一样。我们在扩张和财务稳健之间找到平衡,在融资工具上做一个组合,再看如何可以拿到庞大的资金。资金的成本决定了盈利水平。正是因为这样的原因,GDS才能够吸引投资者。
市场变局与战略布局
刘保华:一些有实力的IT企业比如存储、服务器、软件企业都在兴建数据中心,也在此基础上做外包服务。那么你认为这些企业未来会不会对中国数据中心市场产生较大冲击?
黄伟:IT企业热捧的云计算建立在数据中心基础之上。IBM、HP、微软、Google 这些企业都在做战略布局,都重视数据中心。但是运营数据中心也有两个概念,如GDS旗下两家企业一家纯粹运营基础设施,更偏向物业管理;另外一个则是数据中心里面的IT运营,两者的管理侧重点是不一样的,但是结合起来就是综合的管理能力。
而且基础设施业务跟一般服务还不一样,它有一定的区域性。因为建立一个数据中心涉及范围非常广,多是一些本地公司更有优势,所以我们主要竞争对手还是本地的竞争者。
刘保华:一些IDC也在向企业级数据中心方向转型,从托管起家开始做数据中心外包。这和GDS的运营模式有什么区别和联系?
黄伟:以互联网为主的IDC更关注电信资源成本。在国内每个地区的带宽资源丰富程度和电信价格折扣是不一样的,因此IDC无论如何转型,它的布局主要还是围绕电信资源成本,这毕竟是它主要的利润来源。IDC最开始只能靠托管业务赚取利润,也就是出租空间,把大空间打碎成小空间,就如批发店批发来总体空间再零售出去,这给他带来的价值不大。但是GDS不在乎电信成本,更在乎当地市场的IT外包与运营服务,因为我们的主要利润来源不是带宽。另一方面,互联网企业大部分是分布式而非集中式,基本不受数据中心单点故障的影响,因为它可以绕到别的地方下载访问,因此关注的就是带宽的资源。
刘保华:针对在海外市场,GDS去年成立了亚太数据中心联盟。成立联盟的初衷是什么?
黃伟:如果从服务外包的角度来看有两个市场:国内市场和国外市场。就数据中心资源和基础设施来看,中国是亚洲地区惟一的成本洼地,不仅劳动力成本低而且网络、交通、电力等配套设施到位。我们认为未来中国有可能会成为亚洲数据中心集聚地,想在未来瞄准周边国家的数据中心基础设施外包业务。
因此建立这个联盟主要是从两个战略考虑。第一个是要满足联盟成员在中国的需求。比如说日本联盟承担日本本地2000多个企业客户的需求,其中可能有70%~80%在中国有数据中心的支持要求,但客户在中国是分散的,日本联盟成员不可能在中国建立一支集中的数据中心建设队伍。因此第一步是联盟成员把在中国的日企、韩企的业务交给GDS。
第二个战略就是中国的集成性,如果说GDS数据中心三年以后形成一定规模的话,我们可以替代韩国、日本本地的数据中心,帮它们大幅度降低成本。如今日本企业在本地业务成长已经饱和了,唯一能做的就是向海外开拓市场,这并不容易。企业可以选择在业务保持平稳的情况下,外包数据中心给GDS以降低成本。
刘保华:规划兴建中的20个数据中心在GDS整体事业的发展上有什么既定的目标要实现呢?
黄伟:我们建立数据中心集群第一是使第三方资源被企业共享,这可以为企业节省很多不必要的投资,实际上在某种程度上可以降低租赁数据中心的成本。第二,我们通过绿色数据中心建设,集中降低整个数据中心计算机消耗的能量,这是可以实现的。数据中心集群形成以后,我们还可以更灵活的在内部形成虚拟数据中心,这涉及未来云计算的概念。我们一步一步来,水到渠成。
这不由得让人为GDS捏了一把汗:作为重资产产业,数据中心建设稍有不当可能牵一发动全身。但总裁黄伟却笑答,计划庞大但绝不激进,“做得多、动作快”皆基于GDS雄厚的资金实力,GDS两轮融资的资产已经近5000万美元。
一个投资回报期长达数年的行业如何可以吸引国际金融公司、软银、光大投资这些著名投资者的关注?中国的数据中心业务市场足以支撑20个数据中心的运维吗?
圈地运动庞大但不激进
刘保华:就在今年7月,万国数据(GDS)昆山数据中心刚刚破土动工,GDS还计划3年内投资40亿元在全国建立20多个数据中心。国内的数据中心业务是否能支撑这么庞大的数据中心扩张计划?
黄伟:让我们来计算一下,3年20个数据中心,总建筑面积大约在30万平方米左右。从数据中心的建筑计划来看,大约40%左右是机房,也就是说30万平方米有12万平方米是数据中心机房。这是什么概念呢?中国数据中心市场的年增长率为30%,而金融、电信、大型企业的需求量增长更快,预计3年后的数据中心建筑规模应该在几百万平方米,而GDS十来万平方米的新建数据中心占总体市场的份额并不高。因此,从市场规模来看,我们的建设计划并不激进。
在资金方面,我们前一段时间刚刚完成了第二轮融资,这样,有两轮融资的近5000万美元,再加上地方政府的合作,足以支持我们今年的5个数据中心的建设。当然从项目和财务的严格考量角度来讲,更重要的是我们要评估数据中心项目建成后未来的市场定位和客户资源。就昆山数据中心来讲,9月份我们还要在上海外高桥新建一个数据中心,这两个数据中心覆盖整个上海。一个数据中心就可以形成区域市场的覆盖,我们为什么要修建两个呢?因为GDS可以将两者结合起来向华东地区和上海的客户推荐,昆山数据中心定位于上海的后台,它的成本比上海外高桥数据中心低,而上海外高桥数据中心地理位置优越。这样,我们就给客户两个选择:考虑节省费用,可以舍近求远选择质量同样好的昆山数据中心;为了方便,上海本地的企业则可以选择外高桥数据中心。
刘保华:3年后国内数据中心虽然整体市场容量巨大,即使不足以产生恶性竞争,但是在某些区域市场上是否会出现数据中心饱和的情况呢?比如说上海作为各个企业的必争之地,数据中心就可能会采取不计利润的降价竞争。
黄伟:数据中心的类型分为几种,GDS数据中心主要定位于企业级数据中心,这与传统互联网数据中心(IDC)有很大差异,因为后者主要满足客户的因特网联网需求。上海以前就有丰富的数据中心资源,但基本上是电信机房,面向因特网连接需求而并非面向企业级需求。它们的需求区别在哪里呢?企业对企业级数据中心的可用度要求非常高,而对因特网数据中心的网络水平要求高,这也就是上海很多企业尤其是金融机构不愿意将数据中心放在电信机房,而选择自建或者外包给我们万国数据的原因。
刘保华:建设数据中心不仅耗资巨大,而且在资源、人力、管理等各个方面都要有实力投入。对这么庞大的计划,GDS将如何调配资源?
黄伟:万国数据先后成立了万国数据服务有限公司、万国数据科技发展有限公司、万国数据国际有限公司,分别专注于数据中心IT运营管理外包服务、数据中心基础设施建设和管理外包服务、海外市场拓展和并购业务。近5000万美元的融资主要用于万国数据科技部分,它按照独立公司的模式运作,将来的客户也不仅仅是万国数据,甚至可以和很多IDC、运营商合作。在美国有一套很成功的商业逻辑——用房地产的概念来运营、开发数据中心资源。因此,萬国数据科技有两类人才,一类是数据中心研究人才,还有一类是具有房地产运作能力的人才。国内大部分数据中心的运营机构不懂房地产,懂房地产的又不懂数据中心如何运营,而我们找到了这一更贴近业务本质的运营模式和定位。
刘保华:这两年很多IT厂商都发布了在全国建设数据中心的计划。表面上看各家都急于跑马圈地,但实际上各家的着眼点又有所差别。你认为目前国内数据中心的铺设模式有什么不同,万国数据的优势在哪里?
黄伟:数据中心的未来是同质化的,大家都遵循同样的标准。虽然方向相同,但是实际上是看谁的效率高,谁做的快。
在效率方面,GDS数据中心要求两件事:第一,做到最高性价比。这就要求对建设的效率、设计、规划有非常高的要求,建设成本控制能力要高人一筹,这涉及到对数据中心生命周期的深入了解。比如我们的新型数据中心是模块化的,可以在内部灵活配置资源,不会浪费资源;又如从数据中心生命周期看性价比,我们已经找到途径将性价比合理优化,这意味着每平方米的成本比别人低。第二,数据中心基础设施本身要考虑能耗,GDS数据中心与其他数据中心相比在同一能耗下运营效率更高。也就是说客户租赁GDS数据中心以后,每年带来的运维成本会比其他数据中心要低25%~30%。一个数据中心的长线运营成本主要是电费,占到总运营成本50%~60%,而GDS今天在引领绿色数据中心方面走在前头。因此,高性价比意味着GDS有成本优势,客户租用数据中心每平方米的价格具有竞争力,客户进驻GDS数据中心后未来的运维成本也能够大幅度下降。
另外,建设速度要快,要求有计划还要有行动。影响数据中心建设速度的最大因素就是资金。如果仅仅为了追求速度而盲目投入,可能在未来造成很大的财务风险。而GDS在具有强大的资金实力,而且我们也不做有任何风险的投资决策。GDS的重要股东——世界银行集团成员之一的国际金融公司是全球财务风险管控最为严格的企业之一,GDS的每一个数据中心项目都要投资方的审核,包括可行性分析、现金流预测、财务规划、法律遵从等等严格的考虑。如果从这方面来比较,除了中国电信,我们认为其他企业的软肋正在于此。
刘保华:长线运维的行业往往投资回报期比较长。而数据中心是重资产模式,就注定投资周期很长,那么短时间来讲GDS的压力就较大。这意味着数据中心行业不太容易吸引投资者的关注,但是为什么GDS的优势又恰在融资能力呢?
黄伟:我们的计划虽然庞大,但是每一步走得非常扎实。以基础设施为主体的数据中心业务回报确实需要时间,但现金流的管理是最核心的要素。这意味着企业虽然可能在早期有一定的亏损,但是如果现金流管理得好,就能把损失降到最低。企业维持现金流无非通过几种路径,一种是最健康的市场收入,但是数据中心在早期不见得收支平衡,所以企业还需要吸引投资来支持现金流。
GDS在国内没有用到其他金融方式,比如贷款。但是我们这两年做了一些融资性租赁,来支持GDS有健康现金流运转,因此只要企业运营时间长,现金稳得住,早晚会有丰厚收益。
第二个要素是控制扩张的速度。我们不能在财务承受能力不能支持的时候还去扩张,扩张过头会适得其反。因此我们要掌握好扩张的节奏,有多大能力办多大事。数据中心像一个基础设施公司,有类似于物业房地产公司的操作模式,它的盈亏在早期建设期和项目运营期并不一样。我们在扩张和财务稳健之间找到平衡,在融资工具上做一个组合,再看如何可以拿到庞大的资金。资金的成本决定了盈利水平。正是因为这样的原因,GDS才能够吸引投资者。
市场变局与战略布局
刘保华:一些有实力的IT企业比如存储、服务器、软件企业都在兴建数据中心,也在此基础上做外包服务。那么你认为这些企业未来会不会对中国数据中心市场产生较大冲击?
黄伟:IT企业热捧的云计算建立在数据中心基础之上。IBM、HP、微软、Google 这些企业都在做战略布局,都重视数据中心。但是运营数据中心也有两个概念,如GDS旗下两家企业一家纯粹运营基础设施,更偏向物业管理;另外一个则是数据中心里面的IT运营,两者的管理侧重点是不一样的,但是结合起来就是综合的管理能力。
而且基础设施业务跟一般服务还不一样,它有一定的区域性。因为建立一个数据中心涉及范围非常广,多是一些本地公司更有优势,所以我们主要竞争对手还是本地的竞争者。
刘保华:一些IDC也在向企业级数据中心方向转型,从托管起家开始做数据中心外包。这和GDS的运营模式有什么区别和联系?
黄伟:以互联网为主的IDC更关注电信资源成本。在国内每个地区的带宽资源丰富程度和电信价格折扣是不一样的,因此IDC无论如何转型,它的布局主要还是围绕电信资源成本,这毕竟是它主要的利润来源。IDC最开始只能靠托管业务赚取利润,也就是出租空间,把大空间打碎成小空间,就如批发店批发来总体空间再零售出去,这给他带来的价值不大。但是GDS不在乎电信成本,更在乎当地市场的IT外包与运营服务,因为我们的主要利润来源不是带宽。另一方面,互联网企业大部分是分布式而非集中式,基本不受数据中心单点故障的影响,因为它可以绕到别的地方下载访问,因此关注的就是带宽的资源。
刘保华:针对在海外市场,GDS去年成立了亚太数据中心联盟。成立联盟的初衷是什么?
黃伟:如果从服务外包的角度来看有两个市场:国内市场和国外市场。就数据中心资源和基础设施来看,中国是亚洲地区惟一的成本洼地,不仅劳动力成本低而且网络、交通、电力等配套设施到位。我们认为未来中国有可能会成为亚洲数据中心集聚地,想在未来瞄准周边国家的数据中心基础设施外包业务。
因此建立这个联盟主要是从两个战略考虑。第一个是要满足联盟成员在中国的需求。比如说日本联盟承担日本本地2000多个企业客户的需求,其中可能有70%~80%在中国有数据中心的支持要求,但客户在中国是分散的,日本联盟成员不可能在中国建立一支集中的数据中心建设队伍。因此第一步是联盟成员把在中国的日企、韩企的业务交给GDS。
第二个战略就是中国的集成性,如果说GDS数据中心三年以后形成一定规模的话,我们可以替代韩国、日本本地的数据中心,帮它们大幅度降低成本。如今日本企业在本地业务成长已经饱和了,唯一能做的就是向海外开拓市场,这并不容易。企业可以选择在业务保持平稳的情况下,外包数据中心给GDS以降低成本。
刘保华:规划兴建中的20个数据中心在GDS整体事业的发展上有什么既定的目标要实现呢?
黄伟:我们建立数据中心集群第一是使第三方资源被企业共享,这可以为企业节省很多不必要的投资,实际上在某种程度上可以降低租赁数据中心的成本。第二,我们通过绿色数据中心建设,集中降低整个数据中心计算机消耗的能量,这是可以实现的。数据中心集群形成以后,我们还可以更灵活的在内部形成虚拟数据中心,这涉及未来云计算的概念。我们一步一步来,水到渠成。