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摘要：在世界日新月异，越来越充满不定性的复杂环境中，一切的管理最终是会回归本质的，团队中每个个体的能量是否被赋能、被激发，是实现个人及团队绩效倍增、更好地为企业创造价值与效益的关键。如何更好地释放每个人的潜能与自主创造力，本文主要从三个方面来阐述管理者应该熟练掌握和运用。
关键词：赋能;激发;高效执行力
一、运用提问技巧，做好过程管控
首先，在培养下属中，应授之于渔，而非授之于鱼，因此，在与下属沟通时要注意多用提问式反馈，问好问题是能够更好地做好过程管控。
提问对集中注意力非常有效。当领导者提问时，下属会极力思考来探索和找寻答案，而这个过程多半是正面的、有成效的，可以激发解决问题的创意、提供新的愿景和见解。而其中激励式提问最有助于团队成员齐心一志，促使他们做出最佳表现，从而帮助整体表现达到完美。比如：
·可行的替代方案是什么？
·在这个建议中，你看见什么优缺点？
·你能否更明确地说出你的考量？
·你的目标是什么？
·你会如何说明目前的现况？
·若要改进，可以有哪些选择？
提出一些开放性、有创意的问题，是一种艺术，也很科学，这个方式可以很快、很有效率地促使下属采取更有远见、更有效的行动。当然除了激励式提问，还有很多类型的开放性问题，包括：
1、探索型问题——打开新道路和新视野而引导出新发现：你有没有探究过或想过…？这种资料对…有没有帮助？
2、动之以情型问题——希望对方与你分享对某个议题的感受：你对XX的感受如何？
3、省思型问题——鼓励对方做进一步探索与说明：你说过….，你觉得是什么原因造成的？
4、调查型问题——促使个人或团体對某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。
5、单刀直入型问题——挑战最基本的假设：为什么非那么做呢？有谁试过做……吗？
6、关连型问题——这些行动会有怎么样的后果？
7、解析型问题——这个为什么会发生？
管理者所问的问题，足以代表这个团队的重心所在，更可以明确显示出团队目前最关心什么事，在了解工作进度的同时，也能及时纠偏。
二、适当分权分责，发挥高效执行力
分权分责的目的是让领导者和团队都获得提升，这样领导者才有更多的时间去作更重要的决定及思考企业战略方向，而下属则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，从而发挥高效的执行力。
首先，分权分责要以明确的分工为基础，做到任务分工明确，责任落实到人。对每个部门每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等有明确的规定，明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，这样才能确保下属推卸责任，保证下属谋其政，行其权，尽其责，得其利，罚其过。
其次，分权分责应遵循三个原则。
1、权责匹配的原则。分权分责解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的工作积极性和主动性，但应当避免有权无责或权责失当。因此，分权分责应做到有多大的权，就要负多大的责;有多大的权，就要负多大责，实现权责匹配。
2、授权有度的原则。放权不能没有止境，要根据任务的性质来决定人、事和决策方面的授权幅度。授权不能过宽，也不能过窄。如果授权过宽、过度，会导致下属的权力泛化，使管理者无端地被“架空”;授权过窄或不足，则不能充分调动下属的积极性，且处处被掣肘，达不到授权的目的。3、循序渐进的原则。分权分责应适当地、通过恰当的时机由小到大地分权分责，给下属一个成长的过程。在平时的工作中观察下属的工作表现，随着下属工作效率的提高和经验的增长，循序渐进地分权分责。
分权分责还应把握四个要素。
1、信任下属。分权分责就必须充分信任下属，不能绑住下属的手脚，使其不能进展所长。要充分信任下属，因为信任具有无比的激励威力，是分权分责的精髓和支柱，能极大地满足下属内心的成功欲望，应鼓励下属大胆创新，对下属的轻微错误抱有宽容的态度。管理者更要勇于承担风险和责任，推功揽过。
2、因人而异。应根据员工能力大小、个性特征等区别授权，同时，要求被授权的下属敢于付出、敢于承担责任，具有积极的工作态度和必备的能力、技能。对不同的下属要采取不同的策略：对经验丰富的下属，要尽量少干涉，否则，会让下属有不信任感，引发不满情绪;对具有潜质但经验不足的下属，要加强辅导和培训，给予充分的支持和监督。
3、监督控制。为保证下属能及时完成任务，必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，及时进行帮助、引导和纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;甚至对滥用职权、有严重违法乱纪行为的下属，要及时收回权力，并予以严惩，在分权分责的同时辅以有效的控制措施，这样才能使分权分责发挥更大的作用。
4、适时激励。当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，一定要适时给予奖励，对下属的工作成绩给予充分的肯定，对不足的地方提出意见和指导，并给予相应的物质或精神奖励，这样才能使下属的干劲越来越足。
分权分责是一个组织在运行中必须遵守的规范，只有遵守这个规范组织才能活而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其所规定的目标。
三、有效激励，让员工和企业共同成长
对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。激励的重要性谁都知道，但问题是不是每个人都做得好，而且有时甚至会适得其反。所以，我特别注意到了张慧文老师对于提出的在激励员工时要注意的问题：
一是，对不同的人应采用不同的激励方式。
不同的员工有不同的需求，因此，激励的方式不应是单一的，而应是因人而异的。著名心理学家马斯洛将人的需求从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。对基层的员工来说，他们所要求的可能是更高的薪资、足够的休息时间、舒适和安全的工作环境和工作安全感。提供更多交往的平台、沟通的渠道，组织一些增强凝聚力的团队活动，对于期望在组织中长期服务的员工有更重要的意义。而对于有进取心、希望在工作中实现更高自我价值的员工，他们所想得到的是给予更多的工作责任、提供事业成长的机会，而让他们在工作中更多的发挥自己的创造力和获取成就。因此，针对性的诱因激励法、恐惧激励法和人性激励法应针对有不同需求的员工，这样才能使激励更有效、更有驱动力。
二是，激励要及时。
据心理学家多年的对10000名员工及管理层人员的跟踪与研究发现，人对事物的体验反应程度的强与弱或具体与抽象跟时间相关密切。
人们的大脑对事物的反应是有一个时间象限的，时间象限内的距离事件发生点越近，思维就越清晰，体验也就越接近现实。因此，激励越是及时，那员工所感触的心理积极体验也就越强烈，激励的效果就越明显。反之，则激励的效果越弱。
三是，激励应采用递增的方式。
美国有位社会心理学家曾经采用四种激励情境做过实验，第一组始终得到好评，第二组始终持否定态度，第三组由否定评价转向肯定评价，第四组由肯定评价转向否定评价。结果发现，持递减激励方式的第四组效果最差，而持递增激励方式，即由否定评价转向肯定评价效果最佳。因此，更有效的激励应多采用递增的方式。
管理大师德鲁克认为，管理是一种时间，其本质不在于知，而在于行，衡量和检验管理的唯一标准是绩效和成果，一个高绩效团队，一定是员工“想干”，且“能干”，并能“干好”的团队，且通过赋能员工，激发能量来形成良性循环，通过关注团队中每个人的激励、培养、成长和发展来最终实现的。
关键词：赋能;激发;高效执行力
一、运用提问技巧，做好过程管控
首先，在培养下属中，应授之于渔，而非授之于鱼，因此，在与下属沟通时要注意多用提问式反馈，问好问题是能够更好地做好过程管控。
提问对集中注意力非常有效。当领导者提问时，下属会极力思考来探索和找寻答案，而这个过程多半是正面的、有成效的，可以激发解决问题的创意、提供新的愿景和见解。而其中激励式提问最有助于团队成员齐心一志，促使他们做出最佳表现，从而帮助整体表现达到完美。比如：
·可行的替代方案是什么？
·在这个建议中，你看见什么优缺点？
·你能否更明确地说出你的考量？
·你的目标是什么？
·你会如何说明目前的现况？
·若要改进，可以有哪些选择？
提出一些开放性、有创意的问题，是一种艺术，也很科学，这个方式可以很快、很有效率地促使下属采取更有远见、更有效的行动。当然除了激励式提问，还有很多类型的开放性问题，包括：
1、探索型问题——打开新道路和新视野而引导出新发现：你有没有探究过或想过…？这种资料对…有没有帮助？
2、动之以情型问题——希望对方与你分享对某个议题的感受：你对XX的感受如何？
3、省思型问题——鼓励对方做进一步探索与说明：你说过….，你觉得是什么原因造成的？
4、调查型问题——促使个人或团体對某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。
5、单刀直入型问题——挑战最基本的假设：为什么非那么做呢？有谁试过做……吗？
6、关连型问题——这些行动会有怎么样的后果？
7、解析型问题——这个为什么会发生？
管理者所问的问题，足以代表这个团队的重心所在，更可以明确显示出团队目前最关心什么事，在了解工作进度的同时，也能及时纠偏。
二、适当分权分责，发挥高效执行力
分权分责的目的是让领导者和团队都获得提升，这样领导者才有更多的时间去作更重要的决定及思考企业战略方向，而下属则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，从而发挥高效的执行力。
首先，分权分责要以明确的分工为基础，做到任务分工明确，责任落实到人。对每个部门每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等有明确的规定，明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，这样才能确保下属推卸责任，保证下属谋其政，行其权，尽其责，得其利，罚其过。
其次，分权分责应遵循三个原则。
1、权责匹配的原则。分权分责解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的工作积极性和主动性，但应当避免有权无责或权责失当。因此，分权分责应做到有多大的权，就要负多大的责;有多大的权，就要负多大责，实现权责匹配。
2、授权有度的原则。放权不能没有止境，要根据任务的性质来决定人、事和决策方面的授权幅度。授权不能过宽，也不能过窄。如果授权过宽、过度，会导致下属的权力泛化，使管理者无端地被“架空”;授权过窄或不足，则不能充分调动下属的积极性，且处处被掣肘，达不到授权的目的。3、循序渐进的原则。分权分责应适当地、通过恰当的时机由小到大地分权分责，给下属一个成长的过程。在平时的工作中观察下属的工作表现，随着下属工作效率的提高和经验的增长，循序渐进地分权分责。
分权分责还应把握四个要素。
1、信任下属。分权分责就必须充分信任下属，不能绑住下属的手脚，使其不能进展所长。要充分信任下属，因为信任具有无比的激励威力，是分权分责的精髓和支柱，能极大地满足下属内心的成功欲望，应鼓励下属大胆创新，对下属的轻微错误抱有宽容的态度。管理者更要勇于承担风险和责任，推功揽过。
2、因人而异。应根据员工能力大小、个性特征等区别授权，同时，要求被授权的下属敢于付出、敢于承担责任，具有积极的工作态度和必备的能力、技能。对不同的下属要采取不同的策略：对经验丰富的下属，要尽量少干涉，否则，会让下属有不信任感，引发不满情绪;对具有潜质但经验不足的下属，要加强辅导和培训，给予充分的支持和监督。
3、监督控制。为保证下属能及时完成任务，必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，及时进行帮助、引导和纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;甚至对滥用职权、有严重违法乱纪行为的下属，要及时收回权力，并予以严惩，在分权分责的同时辅以有效的控制措施，这样才能使分权分责发挥更大的作用。
4、适时激励。当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，一定要适时给予奖励，对下属的工作成绩给予充分的肯定，对不足的地方提出意见和指导，并给予相应的物质或精神奖励，这样才能使下属的干劲越来越足。
分权分责是一个组织在运行中必须遵守的规范，只有遵守这个规范组织才能活而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其所规定的目标。
三、有效激励，让员工和企业共同成长
对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。激励的重要性谁都知道，但问题是不是每个人都做得好，而且有时甚至会适得其反。所以，我特别注意到了张慧文老师对于提出的在激励员工时要注意的问题：
一是，对不同的人应采用不同的激励方式。
不同的员工有不同的需求，因此，激励的方式不应是单一的，而应是因人而异的。著名心理学家马斯洛将人的需求从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。对基层的员工来说，他们所要求的可能是更高的薪资、足够的休息时间、舒适和安全的工作环境和工作安全感。提供更多交往的平台、沟通的渠道，组织一些增强凝聚力的团队活动，对于期望在组织中长期服务的员工有更重要的意义。而对于有进取心、希望在工作中实现更高自我价值的员工，他们所想得到的是给予更多的工作责任、提供事业成长的机会，而让他们在工作中更多的发挥自己的创造力和获取成就。因此，针对性的诱因激励法、恐惧激励法和人性激励法应针对有不同需求的员工，这样才能使激励更有效、更有驱动力。
二是，激励要及时。
据心理学家多年的对10000名员工及管理层人员的跟踪与研究发现，人对事物的体验反应程度的强与弱或具体与抽象跟时间相关密切。
人们的大脑对事物的反应是有一个时间象限的，时间象限内的距离事件发生点越近，思维就越清晰，体验也就越接近现实。因此，激励越是及时，那员工所感触的心理积极体验也就越强烈，激励的效果就越明显。反之，则激励的效果越弱。
三是，激励应采用递增的方式。
美国有位社会心理学家曾经采用四种激励情境做过实验，第一组始终得到好评，第二组始终持否定态度，第三组由否定评价转向肯定评价，第四组由肯定评价转向否定评价。结果发现，持递减激励方式的第四组效果最差，而持递增激励方式，即由否定评价转向肯定评价效果最佳。因此，更有效的激励应多采用递增的方式。
管理大师德鲁克认为，管理是一种时间，其本质不在于知，而在于行，衡量和检验管理的唯一标准是绩效和成果，一个高绩效团队，一定是员工“想干”，且“能干”，并能“干好”的团队，且通过赋能员工，激发能量来形成良性循环，通过关注团队中每个人的激励、培养、成长和发展来最终实现的。