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绩效管理工作是一个完整的系统，同时也是企业的“一把手工程”。
该案例充分印证了绩效考核是柄双刃剑的观点，就是说，绩效考核既可能帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效，同时，也可能把企业的绩效推向更为糟糕的另一端，制造恐慌和怨言。这时，绩效考核就起到了相反的作用，用作者的话说，“辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，却变本加厉得成了众矢之的。”而值得我们注意的是：绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而不是简单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业的“一把手工程”，而不是人力资源部或企业管理部一个部门的工作。
在我看来，曙光公司推行绩效管理体系的时候犯了冒进的错误，在没有搞清楚绩效管理是什么、做什么、怎么做的情况下就贸然实施，显然是要栽跟头的。从案例看，曙光公司实施绩效管理主要是为了完成集团的考核任务，是配合集团的部署所做出的行动，也就是说，完成集团公司的任务是曙光实施绩效管理的重要目标，在这个前提下，曙光公司利用很短的时间完成了目标分解，制定了目标任务书，然后就进入了考核实施环节。如果用一句话概括曙光公司的绩效管理体系，那就是制定目标任务，然后考核。
表面看起来，似乎没有什么问题，先制定考核目标，然后进行考核，这应该没有错误，深入研究，你就会发现，曙光公司的绩效管理是存在很多问题的。
实施绩效考核的目的是什么？
案例讲是“在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动”。这是A集团对绩效考核的定位，实施绩效考核是为了在子公司进行考核评比，通俗地讲，就是进行考核排名，划分等级，然后再和员工的切身利益去挂钩，比如工资、晋升、培训、淘汰等。抱着这种思想去操作绩效考核，就很容易使管理者陷入为考核而考核的陷阱，使得他们认为所谓的绩效考核就是在考核表上打分，然后划分等级，仅此而已。
这会让管理者只愿意达到绩效管理的最低要求，就是做好纸面上的工作，而不去关心员工的考核指标是否能帮助他们改善绩效，是否能帮助企业提升绩效，也不会去关心员工在完成考核指标的过程中是否遭遇困难，是否需要帮助，是否需要资源支持，使得管理者完全忽略绩效管理是一个系统的观点，只对考核表格感兴趣，对绩效辅导、绩效沟通、绩效改进这些重要的环节却视而不见。
所以，曙光公司有必要重新定位绩效考核的目的。这个目的就是：帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。在这个前提下，再去操作绩效考核，情形就会完全不同，管理者不但要关注员工的目标任务，更要关注目标任务与员工和企业的关系，关注自己该以何种角色帮助员工，关注员工在完成考核指标过程中的表现，并做及时具体的沟通，帮助员工清除前进中的障碍，使员工的表现始终在预定的轨道上，而不会发生偏离，即便发生了偏离，也能及时发现，最终朝改善绩效的目标前进。这样，员工就不会总是把“考核就是罚钱”一直放在嘴边，就会慢慢地对绩效管理表示支持，并积极参与。
绩效管理是谁的工作？
曙光公司在这个问题上也没有解决好。案例讲，“目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。”从上的描述，可以看得出来，实际上，绩效管理的责任被一级一级地下放了，老总把任务布置给了企业管理部，企业管理部又把任务布置给了小赵，于是，老总和企业管理部刘部长就可以轻松地听汇报了，绩效管理这个“猴子”就爬在了小赵的肩上，这使得小赵倍感压力。
我一直都认为绩效管理是“一把手工程”，而非人力资源部或企业管理部一个部门的工作。实际上，绩效管理是整个企业的管理变革，涉及到从企业老总到基层员工所有人的利益，牵一发而动全身，如果仅仅把这个工作放在某一个部门，显然是无法得到有效推行的。
当然，把绩效管理看作“一把手工程”并不是让企业亲历亲为，而是说老总不能仅仅发发指令，听听汇报，还要在绩效管理实施的整个过程中表现出有力地支持和推动。作为企业管理部或人力资源部的拉拉队长，对之表示支持，并在实施的过程中，更多地参与与绩效管理有关的会议中，发表见解，表示态度，这样，绩效管理的实施会更加顺利，才有可能取得成功。
另外，把绩效管理看作“一把手工程”，并不意味着其他管理者就可以放手不管，只是等待任务。实际上，在绩效管理这个系统中，各级管理者都有自己的角色，都有自己应该承担的责任。所以，作为绩效管理体系的设计者小赵在改进建议里应该把这一部分作为重点内容，理清各级管理者的责任，使管理者认识到自己的职责所在，并真正承担起来，这样，小赵的压力就被管理者分担了，绩效管理体系也能得到改善和提高。
培训做得够吗？
一直以来，人们对绩效考核都持有偏见，都不太喜欢这个东西，更有人把它称作洋垃圾。那么，在这种环境下，我们实施绩效管理就必须做足功课，做好管理者的思想工作，使他们转变观念，改变对绩效管理的看法，从认为是“额外的负担”，到认为是“必须的担负”，从考核就是为了罚款，到考核的目的是改善绩效，从考核就是填表打分，到考核是完整的绩效管理体系的一部分，从管理者就是考核者，到管理者是员工的绩效合作伙伴，等等。
要想做到这些，小赵的工作还不少，一方面要做好培训工作，一方面要做好研讨工作，同时，在工作中，还要更多深入到直线管理者当中，与他们进行有关绩效考核的沟通，坚持不懈做好说服解释工作，使绩效考核真正回归到改善绩效的原位。
最后，还要再说一个观点：3个月还是3年？我经常与一些管理者争辩一个观点，我认为，你用三年能在绩效管理上做出点业绩，就是对企业的贡献，每当我抛出这个观点的时候，马上会被迎头痛击，“3年，企业能给你3个月就不错了。”现在，我还是坚持我的观点，也以此与小赵共勉：耐住性子，绩效管理不是一朝一夕的事，因为它是一个完整的系统！
该案例充分印证了绩效考核是柄双刃剑的观点，就是说，绩效考核既可能帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效，同时，也可能把企业的绩效推向更为糟糕的另一端，制造恐慌和怨言。这时，绩效考核就起到了相反的作用，用作者的话说，“辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，却变本加厉得成了众矢之的。”而值得我们注意的是：绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而不是简单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业的“一把手工程”，而不是人力资源部或企业管理部一个部门的工作。
在我看来，曙光公司推行绩效管理体系的时候犯了冒进的错误，在没有搞清楚绩效管理是什么、做什么、怎么做的情况下就贸然实施，显然是要栽跟头的。从案例看，曙光公司实施绩效管理主要是为了完成集团的考核任务，是配合集团的部署所做出的行动，也就是说，完成集团公司的任务是曙光实施绩效管理的重要目标，在这个前提下，曙光公司利用很短的时间完成了目标分解，制定了目标任务书，然后就进入了考核实施环节。如果用一句话概括曙光公司的绩效管理体系，那就是制定目标任务，然后考核。
表面看起来，似乎没有什么问题，先制定考核目标，然后进行考核，这应该没有错误，深入研究，你就会发现，曙光公司的绩效管理是存在很多问题的。
实施绩效考核的目的是什么？
案例讲是“在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动”。这是A集团对绩效考核的定位，实施绩效考核是为了在子公司进行考核评比，通俗地讲，就是进行考核排名，划分等级，然后再和员工的切身利益去挂钩，比如工资、晋升、培训、淘汰等。抱着这种思想去操作绩效考核，就很容易使管理者陷入为考核而考核的陷阱，使得他们认为所谓的绩效考核就是在考核表上打分，然后划分等级，仅此而已。
这会让管理者只愿意达到绩效管理的最低要求，就是做好纸面上的工作，而不去关心员工的考核指标是否能帮助他们改善绩效，是否能帮助企业提升绩效，也不会去关心员工在完成考核指标的过程中是否遭遇困难，是否需要帮助，是否需要资源支持，使得管理者完全忽略绩效管理是一个系统的观点，只对考核表格感兴趣，对绩效辅导、绩效沟通、绩效改进这些重要的环节却视而不见。
所以，曙光公司有必要重新定位绩效考核的目的。这个目的就是：帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。在这个前提下，再去操作绩效考核，情形就会完全不同，管理者不但要关注员工的目标任务，更要关注目标任务与员工和企业的关系，关注自己该以何种角色帮助员工，关注员工在完成考核指标过程中的表现，并做及时具体的沟通，帮助员工清除前进中的障碍，使员工的表现始终在预定的轨道上，而不会发生偏离，即便发生了偏离，也能及时发现，最终朝改善绩效的目标前进。这样，员工就不会总是把“考核就是罚钱”一直放在嘴边，就会慢慢地对绩效管理表示支持，并积极参与。
绩效管理是谁的工作？
曙光公司在这个问题上也没有解决好。案例讲，“目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。”从上的描述，可以看得出来，实际上，绩效管理的责任被一级一级地下放了，老总把任务布置给了企业管理部，企业管理部又把任务布置给了小赵，于是，老总和企业管理部刘部长就可以轻松地听汇报了，绩效管理这个“猴子”就爬在了小赵的肩上，这使得小赵倍感压力。
我一直都认为绩效管理是“一把手工程”，而非人力资源部或企业管理部一个部门的工作。实际上，绩效管理是整个企业的管理变革，涉及到从企业老总到基层员工所有人的利益，牵一发而动全身，如果仅仅把这个工作放在某一个部门，显然是无法得到有效推行的。
当然，把绩效管理看作“一把手工程”并不是让企业亲历亲为，而是说老总不能仅仅发发指令，听听汇报，还要在绩效管理实施的整个过程中表现出有力地支持和推动。作为企业管理部或人力资源部的拉拉队长，对之表示支持，并在实施的过程中，更多地参与与绩效管理有关的会议中，发表见解，表示态度，这样，绩效管理的实施会更加顺利，才有可能取得成功。
另外，把绩效管理看作“一把手工程”，并不意味着其他管理者就可以放手不管，只是等待任务。实际上，在绩效管理这个系统中，各级管理者都有自己的角色，都有自己应该承担的责任。所以，作为绩效管理体系的设计者小赵在改进建议里应该把这一部分作为重点内容，理清各级管理者的责任，使管理者认识到自己的职责所在，并真正承担起来，这样，小赵的压力就被管理者分担了，绩效管理体系也能得到改善和提高。
培训做得够吗？
一直以来，人们对绩效考核都持有偏见，都不太喜欢这个东西，更有人把它称作洋垃圾。那么，在这种环境下，我们实施绩效管理就必须做足功课，做好管理者的思想工作，使他们转变观念，改变对绩效管理的看法，从认为是“额外的负担”，到认为是“必须的担负”，从考核就是为了罚款，到考核的目的是改善绩效，从考核就是填表打分，到考核是完整的绩效管理体系的一部分，从管理者就是考核者，到管理者是员工的绩效合作伙伴，等等。
要想做到这些，小赵的工作还不少，一方面要做好培训工作，一方面要做好研讨工作，同时，在工作中，还要更多深入到直线管理者当中，与他们进行有关绩效考核的沟通，坚持不懈做好说服解释工作，使绩效考核真正回归到改善绩效的原位。
最后，还要再说一个观点：3个月还是3年？我经常与一些管理者争辩一个观点，我认为，你用三年能在绩效管理上做出点业绩，就是对企业的贡献，每当我抛出这个观点的时候，马上会被迎头痛击，“3年，企业能给你3个月就不错了。”现在，我还是坚持我的观点，也以此与小赵共勉：耐住性子，绩效管理不是一朝一夕的事，因为它是一个完整的系统！