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摘 要：房地产企业的成本决定因素错综复杂，当前主要是以项目为核算单位，根据所在的城市地域项目定位，文中首先探讨了房地产企业加强成本控制的必要性，接着就房地产开发企业成本控制的出现的问题，分析了出现的成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系；成本管理与战略目标脱节。在房地产开发企业成本控制面临的主要难点中指出了成本控制缺乏科学性和全面性、不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项以及关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法等，最后房地产企业成本控制策略中明确了以利润为基准、以品牌为目标、提高开发规模、全局成本策略以及重视开发过程中容易被忽视的重要环节等方向，从以下分析可知，房产企业成本控制是一个较为系统的工程，需要各方面进行合理协调处理。
关键词：成本控制；意识淡薄；核算单位；关键环节
引言
在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。文中基于这一背景，探讨了房地产开发企业成本控制方面的内容，这一研究对于改进房产企业的风险意识具有一定的意义。
1.房地产企业加强成本控制的必要性
近年来我国房地产市场发展速度不断提高，房地产市场的竞争也逐渐激烈。房地产企业需要在管理和销售两个方面进行提高，以求更大的经营利润的获得。而提高利润，还需要节省成本。在当前市场的环境下，需要重视成本控制，它也成为了企业进一步发展的重要因素之一：
首先，房地产行业有自身的特点，这也是与其他行业不同的地方，即房地产行业的成本是事先预估的，不是事后统计的。因此在成本没有完全确定的情况下就进行销售工作的开展，对企业利润的保证十分不利。而且只有将成本预估准确，才能进一步地提高企业的经营利润和效益。
其次，随着社会经济发展和技术条件的进步，市场竞争越来越激烈，因此导致了市场的利润获得难度也在不断的提高。消费者的行为也越来越趋向理性，因此成本一旦管理发生问题，就容易造成利润的损失。因此成本管理也是十分重要的。
再有，土地成本逐渐提高，只有出最高多的价格才能拿到土地的使用权，因此企业不会在土地上得到过多的利润；而且还有其他的一些条件，即成本控制是实现利润的前提条件，成本控制工作的开展对企业进一步发展，乃至在市场上得到更大的份额都有重要作用。
综上所述，根据我国经济发展的实际，笔者认为，房地产企业的成本控制工作开展应该从提高管理意识入手，并在企业内部树立一种节约成本，取得更多效益的经营文化氛围，并使其成为企业从上到下的共识，并树立相应的成本管理的经营战略。而且要进一步建立健全相关机制，提高科学性和稳定性，进而在实践中更好地落实成本控制战略，达到更大的利润和市场地位。
2.房地产开发企业成本控制的出现的问题
2.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系
房地产企业的成本管理是一个十分重要的内容，在房地产企业经营过程中占据重要的地位。而目前阶段我国的房地产企业的成本管理是一种以价格为基础的事后核算，因此属于静态管理方式。这种成本管理方式有很大的优势，但是又有一定的弊端。由于受到我国传统文化观念的影响和现阶段房地产企业高速发展的现实作用，房地产企业经营呈现了一种粗放型的发展方式，对成本的管理不够细，不够精确，这对房地产企业的进一步发展是十分不利的。而在企业内部，往往缺少对成本的有效管理和使用监督，因此导致财务人员对企业的经营状态缺乏必要的了解，而这对企业的健康发展是十分不利的。而且随着企业经营过程中的固定成本的逐渐提高，如果缺乏一套完整的成本管理体系，将对企业的进一步扩展经营范围造成一定的障碍。基于这一背景，在本文笔者将对房地产企业的成本控制进行研究，并给出适当的建议。相信笔者的工作对房地产企业的成本管理有一定的意义。
2.2成本管理与战略目标脱节
目前房地产市场竞争激烈，而且房地产企业数量越来越多，而且受政策等因素的影响风险也逐渐提高，因此对企业的收益压力逐渐加大。但是有些房地产企业不注重质量和企业声誉，为了提高工程进度而抢工期，因此导致建筑质量不合格的情况越来越多。而且由于企业中成本管理的不健全，导致企业成本往往失控，因此决策和战略之间的目标无法达到一致性。成本计划形同虚设。
而且中国的房地产企业起步较晚，与其他行业的管理系统无法有效衔接，因此成本管理效果不好。笔者经过实地走访，发现中国房地产企业存在以下几个问题：
第一，中国房地产企业缺乏一套有效的组织结构作为支撑。许多房地产管理企业在成本管理的任务上，缺乏专业性，往往是兼职人员在进行。而且具体使用的成本管理方法也十分落后，无法与国际上通行的方法进行衔接。
第二，房地产企业缺乏一套明确的流程图，因此在实际工作中往往显得十分混乱，而且具体的方法选择上也缺少明确的规定。对房地产企业而言，拥有一套良好的成本控制系统是十分必要的，具体表现为：明确成本控制目标，即明确需要控制什么，需要避免什么。再有要确定在生产环节和销售环节中属于房地产企业成本管理环节，要明确哪些需要在成本管理中有所体现，有些则不必。否则就会造成一定的混乱，对企业经营发展是十分不利的。近年来，管理学家提出，要根据组织实际运行的需要而开发出一套能够自我修正的模型，只有这样才能避免模型出现严重问题时得不到相关修正而影响企业的经营和发展。这个过程可以简记为“成本-动态成本-固定成本-调整成本”。但是有很多企业连最基本的管理组织架构都不完全，更不要说复杂些的模型了。
3.房地产开发企业成本控制面临的主要难点
对房地产企业而言，在现阶段展开成本管理是有一定的难度的。因为中国房地产市场发展历史十分短暂，而且很多公司是因为市场的繁荣而得到机会发展，因此这种过于快速的发展对于房地产企业而言，没有给它们一个时间消化发展产生的问题。很多房地产企业虽然想着手进行企业内部治理，但是苦于没有专业的人才和良好的市场环境，因此导致了成本管理工作的开展在这个阶段有很大的困难。再有，很多企业意识不到自身的问题，片面地认为衡量自身发展就是盈利能力的提高，过度关注账面价值。这对企业的进一步经营和发展是十分危险的。除了市场环境因素之外，还有很多问题制约了房地产企业进行成本管理工作，笔者在下面将逐一介绍。 3.1成本控制缺乏科学性和全面性
由于房地产企业缺乏专业的管理人才，而且每个企业的管理模式十分不同，在实践中缺乏经验，因此很多企业的管理都是很落后的，或者是片面照搬外国经验，往往事倍功半。而且房地产行业自身特点，成本管理难度大，管理周期长，涉及的行业和方法较多，因此很难达到所谓的全面性和系统性，更达不到科学性了。
3.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项
2008年金融风暴以来，国际经济形势波动性大，建材市场不稳定，设备价格变化大，因此对成本的预测和控制的难度都在增加。而且由于银行利率的不稳定性，导致了成本管理显得十分混乱。由于企业的经营和管理需要成本的预测和估计，因此企业必须高度重视年度和季度预算工作的开展，尽量使预算精确。否则将会对企业现金流控制产生不利影响，并增加了企业的经营资本和资金流出。
3.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法
企业投资机会的获得需要对成本有较为完善的很综合控制力度，必须要提高对成本预测的精确度和预控能力。但是市场竞争越来越激烈，资金回收难度的提高对企业的进一步扩展经营范围和业务带来了一定的困难。有时候企业不得不在没有达到设计的完善性检验就进行招标。有时候是边设计边施工，还有的甚至是不经设计直接开工。这样开发的房地产质量可想而知。而且项目管理过程中需要的施工成本也无法得到有效地控制，因此对工期的拖延和经济效益的获得十分不利。
4.房地产企业成本控制策略
房地产企业一般有发展周期。根据笔者的实际工作经验，总结得出，一般的开发周期需要几年。而且房地产产品主要是房产，因此较为稳定。而且房屋建筑是长期使用的，也是百姓生活必需品，因此发展会相对稳定。但是如果房地产开发企业的经营投入不够，则对销售利润会造成很大的影响。此外，如果房产产品出现质量问题，不仅对自身信誉不利，更会危害人民的人身财产安全。因此，成本控制对于建筑物质量，对于消费者的合法权益保护都有重要意义。而且这种特点是房地产市场所特有的，因此通行的标准对于房地产企业而言是不具有太多的参考价值。
4.1以利润为基准
企业经营的目的在于获得利润，获得利润是企业经营的核心。房地产企业也以获得利润为经营目的。成本管理的目的就是实现更多的利润。而且，获得利润的能力是对一个企业的实力进行评估的最佳方式。利润可以说是成本管理的最重要的也是最普遍的方式，是通用的一种基准。在前文笔者曾经论述过，由于房地产企业的特殊性，所以传统的成本核算方法不再适用，这就需要用一种新的方法作为衡量手段，而利润就是这种新的手段。利润具体可以划分为当期利润和事后利润。其中，企业的战略资源核心能力的储备是后续利润的一种储备形式，因此在利润分析中有十分重要的地位。通过利润衡量企业的实力是十分重要的方法和手段。
4.2以品牌为目标
企业经营发展离不开信誉和品牌，而且品牌战略是企业经营发展中必须重视的环节。品牌利润贯穿于企业经营发展的所有环节。由于房地产企业经营的特殊性，其产品的质量和性价比要在相当长的一段时间之后才能够有所体现，因此消费者对房产产品的消费行为逐渐趋向理性。理性的消费者不会轻易购买房产产品，而是经过一个较为详细的考察之后进行决策的。因此，产品质量的性价比对房地产企业的经营将是十分重要的内容，品牌效用对房地产企业具有十分重要的作用。很多消费者对房地产企业了解不多，因此品牌效应成为其购买决策时重要的考量，而且市场成熟度越高，消费者的行为就越趋理性。而且品牌效应也会随消费者行为的理性化而越来越重要。品牌是节约企业经营成本的重要方式，只有具有良好的品牌，企业在广告等方面的费用可以大大降低，这对企业盈利能力的体提高具有重要的意义。如果企业以次充好，不注重品牌优势而过度关注经济效益，这对企业长期经营而言是十分不利的。因此笔者强烈建议房地产企业要注重品牌效益，提高产品和服务的质量，以获得更多的经济效益。
4.3 提高开发规模，讲究规模效益
规模经济对降低成本有一定的意义，这是经济学原理的重要内容之一。因此房地产企业在选择项目开发的决策时应该考虑规模效应的获得。而且在材料和设备的选购等方面，要多采取大宗采购的方式，避免多次采购造成的固定成本的增加，对利润的获得不利。而且企业内部应当实现信息的实时共享，从而节约成本，避免出现各自为政，重复浪费的后果。
4.4全局成本策略
对成本的控制不是一个环节乎几个环节的，而是应该贯穿企业经营全过程的。这么做的原因主要有以下几个：一是成本和收入以及利润等方面有十分密切的关系，成本的控制和市场份额的扩大之间有重要的相关性；再有，成本要素内部以及成本和时间，地点等之间有重要的关联。某个部门的行为会通过一定的传导机制影响其他部门。所以必须要从全局入手，做好成本管理工作。
4.5 重视开发过程中容易被忽视的重要环节
前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效投资。
建安施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配，一般开发企业都会关注采购环节的直接成本，如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购价格，但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多，因此材料的质量必须要根据产品的品质定位来确定，不能单纯以价格来确定材料，否则一位以最低价来选择材料，往往会适得其反。
5.总结
地产企业由于其特殊的行业性质，所生产产品的特殊性及产品产生的特别过程，决定了房地产企业的成本控制工作的复杂性和特殊性，但万变不离其宗，我们只要以时下新兴的全程成本控制理论为指导，抓住成本产生的根源，结合企业实际特点，因地制宜，全程、全员进行成本控制就一定能有效地控制企业的成本。（作者单位：重庆天正建设工程（集团）有限公司）
参考文献：
[1] 张茹.房地产开发企业成本控制的几点实践[J].安徽建筑，2006，03：145-147.
[2] 崔志英.房地产开发企业成本控制浅析[J].决策探索（上半月），2007，09：91.
[3] 宗绪平.房地产开发企业成本控制刍议[J].现代商业，2011，12：37-38.
[4] 孙长朝.房地产开发企业成本控制对策探讨[J].湖北财经高等专科学校学报，2011，02：41-43.
[5] 王永玲.房地产项目开发企业成本控制措施[J].科技风，2011，06：256.
[6] 周红.试议房地产开发企业成本控制[J].行政事业资产与财务，2011，20：137-138.
[7] 边丹颖.房地产开发企业成本控制工作的优化与完善[J].中国乡镇企业会计，2012，03：103-104.
[8] 赵玉双.加强房地产开发企业成本控制研究[J].行政事业资产与财务，2012，04：129.
[9] 王葆华.浅谈房地产开发企业成本控制措施[J].商业经济，2012，06：25-26.
[10] 赵文利.如何加强房地产开发企业成本管理[J].冶金财会，2009，01：26-27.
[11] 黄岩.浅析房地产开发企业成本控制[J].经营管理者，2010，13：254.
[12] 李建荣.论房地产开发企业成本控制与投资决策[J].改革与战略，2003，07：98-99.
关键词：成本控制；意识淡薄；核算单位；关键环节
引言
在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。文中基于这一背景，探讨了房地产开发企业成本控制方面的内容，这一研究对于改进房产企业的风险意识具有一定的意义。
1.房地产企业加强成本控制的必要性
近年来我国房地产市场发展速度不断提高，房地产市场的竞争也逐渐激烈。房地产企业需要在管理和销售两个方面进行提高，以求更大的经营利润的获得。而提高利润，还需要节省成本。在当前市场的环境下，需要重视成本控制，它也成为了企业进一步发展的重要因素之一：
首先，房地产行业有自身的特点，这也是与其他行业不同的地方，即房地产行业的成本是事先预估的，不是事后统计的。因此在成本没有完全确定的情况下就进行销售工作的开展，对企业利润的保证十分不利。而且只有将成本预估准确，才能进一步地提高企业的经营利润和效益。
其次，随着社会经济发展和技术条件的进步，市场竞争越来越激烈，因此导致了市场的利润获得难度也在不断的提高。消费者的行为也越来越趋向理性，因此成本一旦管理发生问题，就容易造成利润的损失。因此成本管理也是十分重要的。
再有，土地成本逐渐提高，只有出最高多的价格才能拿到土地的使用权，因此企业不会在土地上得到过多的利润；而且还有其他的一些条件，即成本控制是实现利润的前提条件，成本控制工作的开展对企业进一步发展，乃至在市场上得到更大的份额都有重要作用。
综上所述，根据我国经济发展的实际，笔者认为，房地产企业的成本控制工作开展应该从提高管理意识入手，并在企业内部树立一种节约成本，取得更多效益的经营文化氛围，并使其成为企业从上到下的共识，并树立相应的成本管理的经营战略。而且要进一步建立健全相关机制，提高科学性和稳定性，进而在实践中更好地落实成本控制战略，达到更大的利润和市场地位。
2.房地产开发企业成本控制的出现的问题
2.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系
房地产企业的成本管理是一个十分重要的内容，在房地产企业经营过程中占据重要的地位。而目前阶段我国的房地产企业的成本管理是一种以价格为基础的事后核算，因此属于静态管理方式。这种成本管理方式有很大的优势，但是又有一定的弊端。由于受到我国传统文化观念的影响和现阶段房地产企业高速发展的现实作用，房地产企业经营呈现了一种粗放型的发展方式，对成本的管理不够细，不够精确，这对房地产企业的进一步发展是十分不利的。而在企业内部，往往缺少对成本的有效管理和使用监督，因此导致财务人员对企业的经营状态缺乏必要的了解，而这对企业的健康发展是十分不利的。而且随着企业经营过程中的固定成本的逐渐提高，如果缺乏一套完整的成本管理体系，将对企业的进一步扩展经营范围造成一定的障碍。基于这一背景，在本文笔者将对房地产企业的成本控制进行研究，并给出适当的建议。相信笔者的工作对房地产企业的成本管理有一定的意义。
2.2成本管理与战略目标脱节
目前房地产市场竞争激烈，而且房地产企业数量越来越多，而且受政策等因素的影响风险也逐渐提高，因此对企业的收益压力逐渐加大。但是有些房地产企业不注重质量和企业声誉，为了提高工程进度而抢工期，因此导致建筑质量不合格的情况越来越多。而且由于企业中成本管理的不健全，导致企业成本往往失控，因此决策和战略之间的目标无法达到一致性。成本计划形同虚设。
而且中国的房地产企业起步较晚，与其他行业的管理系统无法有效衔接，因此成本管理效果不好。笔者经过实地走访，发现中国房地产企业存在以下几个问题：
第一，中国房地产企业缺乏一套有效的组织结构作为支撑。许多房地产管理企业在成本管理的任务上，缺乏专业性，往往是兼职人员在进行。而且具体使用的成本管理方法也十分落后，无法与国际上通行的方法进行衔接。
第二，房地产企业缺乏一套明确的流程图，因此在实际工作中往往显得十分混乱，而且具体的方法选择上也缺少明确的规定。对房地产企业而言，拥有一套良好的成本控制系统是十分必要的，具体表现为：明确成本控制目标，即明确需要控制什么，需要避免什么。再有要确定在生产环节和销售环节中属于房地产企业成本管理环节，要明确哪些需要在成本管理中有所体现，有些则不必。否则就会造成一定的混乱，对企业经营发展是十分不利的。近年来，管理学家提出，要根据组织实际运行的需要而开发出一套能够自我修正的模型，只有这样才能避免模型出现严重问题时得不到相关修正而影响企业的经营和发展。这个过程可以简记为“成本-动态成本-固定成本-调整成本”。但是有很多企业连最基本的管理组织架构都不完全，更不要说复杂些的模型了。
3.房地产开发企业成本控制面临的主要难点
对房地产企业而言，在现阶段展开成本管理是有一定的难度的。因为中国房地产市场发展历史十分短暂，而且很多公司是因为市场的繁荣而得到机会发展，因此这种过于快速的发展对于房地产企业而言，没有给它们一个时间消化发展产生的问题。很多房地产企业虽然想着手进行企业内部治理，但是苦于没有专业的人才和良好的市场环境，因此导致了成本管理工作的开展在这个阶段有很大的困难。再有，很多企业意识不到自身的问题，片面地认为衡量自身发展就是盈利能力的提高，过度关注账面价值。这对企业的进一步经营和发展是十分危险的。除了市场环境因素之外，还有很多问题制约了房地产企业进行成本管理工作，笔者在下面将逐一介绍。 3.1成本控制缺乏科学性和全面性
由于房地产企业缺乏专业的管理人才，而且每个企业的管理模式十分不同，在实践中缺乏经验，因此很多企业的管理都是很落后的，或者是片面照搬外国经验，往往事倍功半。而且房地产行业自身特点，成本管理难度大，管理周期长，涉及的行业和方法较多，因此很难达到所谓的全面性和系统性，更达不到科学性了。
3.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项
2008年金融风暴以来，国际经济形势波动性大，建材市场不稳定，设备价格变化大，因此对成本的预测和控制的难度都在增加。而且由于银行利率的不稳定性，导致了成本管理显得十分混乱。由于企业的经营和管理需要成本的预测和估计，因此企业必须高度重视年度和季度预算工作的开展，尽量使预算精确。否则将会对企业现金流控制产生不利影响，并增加了企业的经营资本和资金流出。
3.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法
企业投资机会的获得需要对成本有较为完善的很综合控制力度，必须要提高对成本预测的精确度和预控能力。但是市场竞争越来越激烈，资金回收难度的提高对企业的进一步扩展经营范围和业务带来了一定的困难。有时候企业不得不在没有达到设计的完善性检验就进行招标。有时候是边设计边施工，还有的甚至是不经设计直接开工。这样开发的房地产质量可想而知。而且项目管理过程中需要的施工成本也无法得到有效地控制，因此对工期的拖延和经济效益的获得十分不利。
4.房地产企业成本控制策略
房地产企业一般有发展周期。根据笔者的实际工作经验，总结得出，一般的开发周期需要几年。而且房地产产品主要是房产，因此较为稳定。而且房屋建筑是长期使用的，也是百姓生活必需品，因此发展会相对稳定。但是如果房地产开发企业的经营投入不够，则对销售利润会造成很大的影响。此外，如果房产产品出现质量问题，不仅对自身信誉不利，更会危害人民的人身财产安全。因此，成本控制对于建筑物质量，对于消费者的合法权益保护都有重要意义。而且这种特点是房地产市场所特有的，因此通行的标准对于房地产企业而言是不具有太多的参考价值。
4.1以利润为基准
企业经营的目的在于获得利润，获得利润是企业经营的核心。房地产企业也以获得利润为经营目的。成本管理的目的就是实现更多的利润。而且，获得利润的能力是对一个企业的实力进行评估的最佳方式。利润可以说是成本管理的最重要的也是最普遍的方式，是通用的一种基准。在前文笔者曾经论述过，由于房地产企业的特殊性，所以传统的成本核算方法不再适用，这就需要用一种新的方法作为衡量手段，而利润就是这种新的手段。利润具体可以划分为当期利润和事后利润。其中，企业的战略资源核心能力的储备是后续利润的一种储备形式，因此在利润分析中有十分重要的地位。通过利润衡量企业的实力是十分重要的方法和手段。
4.2以品牌为目标
企业经营发展离不开信誉和品牌，而且品牌战略是企业经营发展中必须重视的环节。品牌利润贯穿于企业经营发展的所有环节。由于房地产企业经营的特殊性，其产品的质量和性价比要在相当长的一段时间之后才能够有所体现，因此消费者对房产产品的消费行为逐渐趋向理性。理性的消费者不会轻易购买房产产品，而是经过一个较为详细的考察之后进行决策的。因此，产品质量的性价比对房地产企业的经营将是十分重要的内容，品牌效用对房地产企业具有十分重要的作用。很多消费者对房地产企业了解不多，因此品牌效应成为其购买决策时重要的考量，而且市场成熟度越高，消费者的行为就越趋理性。而且品牌效应也会随消费者行为的理性化而越来越重要。品牌是节约企业经营成本的重要方式，只有具有良好的品牌，企业在广告等方面的费用可以大大降低，这对企业盈利能力的体提高具有重要的意义。如果企业以次充好，不注重品牌优势而过度关注经济效益，这对企业长期经营而言是十分不利的。因此笔者强烈建议房地产企业要注重品牌效益，提高产品和服务的质量，以获得更多的经济效益。
4.3 提高开发规模，讲究规模效益
规模经济对降低成本有一定的意义，这是经济学原理的重要内容之一。因此房地产企业在选择项目开发的决策时应该考虑规模效应的获得。而且在材料和设备的选购等方面，要多采取大宗采购的方式，避免多次采购造成的固定成本的增加，对利润的获得不利。而且企业内部应当实现信息的实时共享，从而节约成本，避免出现各自为政，重复浪费的后果。
4.4全局成本策略
对成本的控制不是一个环节乎几个环节的，而是应该贯穿企业经营全过程的。这么做的原因主要有以下几个：一是成本和收入以及利润等方面有十分密切的关系，成本的控制和市场份额的扩大之间有重要的相关性；再有，成本要素内部以及成本和时间，地点等之间有重要的关联。某个部门的行为会通过一定的传导机制影响其他部门。所以必须要从全局入手，做好成本管理工作。
4.5 重视开发过程中容易被忽视的重要环节
前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效投资。
建安施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配，一般开发企业都会关注采购环节的直接成本，如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购价格，但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多，因此材料的质量必须要根据产品的品质定位来确定，不能单纯以价格来确定材料，否则一位以最低价来选择材料，往往会适得其反。
5.总结
地产企业由于其特殊的行业性质，所生产产品的特殊性及产品产生的特别过程，决定了房地产企业的成本控制工作的复杂性和特殊性，但万变不离其宗，我们只要以时下新兴的全程成本控制理论为指导，抓住成本产生的根源，结合企业实际特点，因地制宜，全程、全员进行成本控制就一定能有效地控制企业的成本。（作者单位：重庆天正建设工程（集团）有限公司）
参考文献：
[1] 张茹.房地产开发企业成本控制的几点实践[J].安徽建筑，2006，03：145-147.
[2] 崔志英.房地产开发企业成本控制浅析[J].决策探索（上半月），2007，09：91.
[3] 宗绪平.房地产开发企业成本控制刍议[J].现代商业，2011，12：37-38.
[4] 孙长朝.房地产开发企业成本控制对策探讨[J].湖北财经高等专科学校学报，2011，02：41-43.
[5] 王永玲.房地产项目开发企业成本控制措施[J].科技风，2011，06：256.
[6] 周红.试议房地产开发企业成本控制[J].行政事业资产与财务，2011，20：137-138.
[7] 边丹颖.房地产开发企业成本控制工作的优化与完善[J].中国乡镇企业会计，2012，03：103-104.
[8] 赵玉双.加强房地产开发企业成本控制研究[J].行政事业资产与财务，2012，04：129.
[9] 王葆华.浅谈房地产开发企业成本控制措施[J].商业经济，2012，06：25-26.
[10] 赵文利.如何加强房地产开发企业成本管理[J].冶金财会，2009，01：26-27.
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[12] 李建荣.论房地产开发企业成本控制与投资决策[J].改革与战略，2003，07：98-99.