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摘要：电网企业是我国典型的资金和资本密集型企业，加强成本管理对于电网企业实现又好又快发展具有重要的意义。本文试通过介绍企业成本管理的基本含义入手，分析目前我国电网企业成本管理存在的主要问题，借鉴国外电网企业成本管理的先进经验，研究提出加强电网企业成本管理的措施建议。
关键词：电网；成本；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
成本管理是现代企业管理的重要内容，也是电网企业提高经营管理水平、主动适应市场竟争的重要工作。强化电网企业成本管理对于发展壮大电力行业，确保电力资产保值增值具有重要意义。
一、企业成本管理的含义
成本是指企业或个人生产产品、提供劳务等生产经营活动中所消耗生产要素的价值的货币表现。按照现代企业管理理论，成本必须进行全面、系统、科学的管理，从而使企业取得更好的经济效益。
成本管理是企业在进行生产经营活动的过程中，对各项成本的核算、分析、决策和控制等一系列有计划的管理行为。进一步说，成本管理是指以控制企业成本效益比为目标，在成本会计与管理会计理论的框架基础上，应用系统论、控制论、信息论、行为科学等管理科学办法，采取如成本预测、成本预算、成本决策等一系列措施的系统管理体系。
二、电网企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识不强
由于曾经长期处于计划经济管理体制中，目前电网企业在一定程度上存在成本管理意识不强的问题。具体表现在，主动参与市场竞争的观念不强，成本控制意识弱，成本管理观念相对滞后，有些电网企业对眼前的成本指标完成情况或避税等短期利益较为关注，有些电网企业管理者与员工的成本意识不强，在日常的成本管理当中常出现工作不到位，分级归口责任机制不健全等问题。
（二）成本管理管理基础工作较薄弱
从目前电网企业成本管理情况看，受成本管理意识不强、管理手段不多等因素影响，尽管电网企业成本总量在逐年提高，但实际的成本管理水平在总体上水平不高。具体表现在以下两个方面：
1.成本管理的整体协同性不强。长期以来，电网企业对资产采取“分段式”管理，由于电网企业内各部门在成本管理过程中具有不同的工作目标、范围和重点，造成企业成本管理目标不统一、各阶段的成本信息不对称、相互工作衔接不够紧密、信息无法共享等问题，同时，部分电网企业成本管理过度注重某个时间点或某段时期的短期成效，欠缺全过程的成本分析和评估，也在一定程度上造成了成本增加。
2.成本管理的周期较短。目前，电网企业往往按会计年度对成本实施管理，这种做法有利于成本管理与预算年度和会计年度保持一致，但如果单纯按年进行成本管理，则人为割裂了成本项目的时间关联性，容易造成企业过于关注短期业绩而忽视长远发展目标的问题。因此，电网企业一致沿用的按会计年度进行成本管理的传统做法在一定程度上限制了成本管理水平的提高。
3.成本管理的范围较窄。在电网企业成本管理中，电力建设成本占较大比重。但目前电网企业对电力建设成本的管理具有一定的局限性。具体表现在：一是成本管理对象仅侧重工程造价，对项目运行成本的分析和重视不够。二是项目成本管理只关注建设期的成本，现有建设项目成本管理多在建设项目的建设期或建设期的某一阶段。三是项目成本管理割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系，对建设和运行过程中各个阶段的相互影响和整个寿命期成本的影响考虑较少，造成建设项目总体成本较高。
（三）成本管理机制不健全
从我国电网企业的成本管理时间来看，电网企业现行成本管理机制有待完善，在一定程度上造成了层级结构复杂，企业协调运作成本增加。具体表现在：一是上级部门指导力度不够，部分上级公司未对集团下属分公司、子公司在成本管理中存在的突出问题进行研究分析，未能提出具有针对性的指导措施。二是企业内部分工层次与协作环节较为繁琐，导致组织内部信息传递时间延长，影响到成本信息反馈的准确度与及时性，增加了电网企业在成本管理中的失误机会。三是成本管理整体工作开展不平衡，在一定程度上出现了“短板效应”，造成企业整体成本管理体制改革进程滞后，未能实现工作预期目标。
三、国外电网企业成本管理的有益借鉴
进入21世纪以来，世界各国都纷纷加强了对电网企业成本监管的力度，在一定程度上迫使电网企业纷纷加强成本管理，以最大程度地赢取经营利润空间。从英、美等国的实践来看，主要采用了全面成本管理、标准成本管理和作业成本管理等先进的成本管理办法。
（一）全面成本管理
全面成本管理是将成本费用支出、基本建设和对外投资等资本性支出和企业日常经营支出等全部纳入成本管理范围，对成本进行全面规划、统筹协调。全面成本管控在国际电力企业成本管理的实证研究和实务管理中都得到了广泛应用。例如，英国电力监管机构就在全球首先实施了对英国电网企业的全口径成本管理和监控，其管理范围包括了电网企业运行、检修等日常生产成本，以及财务费用、培训费用、人力资源成本等管理成本，还对电网企业的经营性资本支出和非经营性资本支出实施了不同的监控政策。
（二）标准成本管理.
标准成本管理指通过制订产品的成本标准实现成本控制。标准成本是企业根据既定条件，通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种期望成本。例如，英国在实施全面成本管理的基础上，进一步对电网企业实施了标准成本管理，主要措施是：发布《成本报告规则：方针和指引》，对电网企业的成本项目进行具体分类和定义，详细界定成本数据的归纳、上报等，为成本标准的制定提供了准确且有可比性的基础数据、通过设置复合系数（包含线路长度、用户数量等因素）对全国的电网企业成本标准进行了统一规范；适当调整差异较大的成本差异因素；规范电网企业成本资料上报标准等。
（三）全过程成本管理 全过程成本管理是指打破传统的年度成本管理模式，适当延伸成本管理的周期，在超过一年的较长时间内对成本费用实行管理。这种成本管理模式对于以资金、资产密集的电网企业来说，其核心就是按照电网企业资产的全生命周期来开展成本管理。例如，美国佛罗里达州杰克逊维尔市主要从事供电、供水、污水处理业务的JEA公司，从1998年开始全面实施全过程成本管理，将传统的按职能划分的部门结构重新按照产品生产周期进行重组，采用全程成本管理模式。实践证明，全过程成本管理对电网公司的效果非常明显，JEA公司的财务业绩在美国地方电力企业中名列前列。
（四）作业成本管理
作业成本管理是将生产过程细分为不同的作业，细化成本信息、优化作业流程，对各项作业进行精确的核算和管理。作业成本管理方法依据不同的成本动因分别设置成本库，再分别将各种成本对象所耗费的作业量分摊其在该成本库的作业成本，计算出各种成本对象的
总成本和单位成本。从20世纪八十年代后期开始，国外许多电力企业改变了较为粗放的成本管理模式，通过作业成本法重构成本管理模式，建立成本与各类作业的关系，为成本管理提供精确的依据，以实现生产作业的标杆化管理，提升经营业绩。例如，2008年澳大利亚能源监管机构资料显示，其监管的9家电网企业均开始使用作业成本管理法，取得了较好的效果。
四、改进电网企业成本管理的措施建议
（一）强化现代成本管理意识
在当前市场经济的大背景下，电网企业应该树立现代成本管理观念，将成本管理工作视为一个系统的工作，对成本管理的内容、方法和对象进行具体深入的分析研究，找出相适应的成本管理方法，从而构建出系统性的成本管理方法体系。同时，要做好电网企业成本控制，离不开管理者与员工的参与，企业管理者首先要具有较强的成本管理意识，运用科学先进的成本管理理念提高管理水平。电网企业基层员工是成本管理的具体执行者，也要强化成本意识，落实成本管理的执行力。
（二）健全成本管理责任制
明确成本管理责任制是现代企业生存发展的客观要求。电网企业要严格设定职工岗位责任制，建立健全成本管理责任制，明确规定企业内部各部门和单位在成本管理中担负的责任和义务，把生产的消耗及时地反映到产品成本上来。实行成本管理责任制，要贯彻责、权、利相结合原则，使成本责任制落实到实处，明确奖惩激励制度并发挥其应有的作用。同时，要发挥财务制度对成本管理的积极作用，明确财务收支审批权限和职责，强化财务收支环节的控制和监督，确保提高成本效益。
（三）实施战略导向型成本管理模式
战略导向型成本管理模式，是一种新型的成本管理模式，在这一模式下，电网企业的成本管理模式应该以战略目标为起点，以平衡计分卡为依据，以预算管理为依托，全面实现成本管理和战略目标的有机结合。
1.以战略目标为导向。针对目前电网企业成本管理缺乏战略指导的问题，电网企业应有效发挥预算目标对企业长期发展战略的支撑作用，确保预算管理与企业战略保持高度一致。以企业战略目标为导向来确定成本预算编制起点，要求综合考虑战略规划和年度经营计划以及财务目标和非财务目等关系。同时，在环境发生改变时，成本预算的编制也应及时调整，以保证预算控制与企业发展战略的一致。
2.以平衡计分卡为依据。平衡计分卡是确保成本管理与企业战略目标保持一致的最好工具。电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本战略进行分解，进而利用平衡计分卡将战略目标分解落实为预算目标，并相应优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的成本管理目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的成本管理目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的成本管理目标，推动企业战略的实现。.
（四）将成本管理与业务流程有机融合
目前，粗线条的成本管理并不利于对电网业务开展指导和控制，合理的成本标准需通过具体的业务流程和经营活动才能发挥管理效能。因此，电网企业要在管理活动与成本开支之间建立起双向的联系。一方面，建立围绕业务流程的预算考核管理机制，充分了解各级成本责任中心的成本开支水平，发现成本管理的薄弱环节，形成有效的压力传递机制。另一方面，要以业务流程为切人点，按照流程消耗作业、作业消耗定额、定额消耗成本的思路逐步建立起“业务流程成本核算体系”使财务管理贯穿其中，从源头上提高开支的合理性。
（五）综合采用作业成本法与标准成本法
从我国电网企业目前的成本管理模式来看，大多数采用以省公司为单位进行成本核算，省公司以下的分公司按指标进行简单的成本记录。这种管理模式造成了省公司最终汇总的成本要远远高于实际支出。结合采取标准成本法和作业成本法两种成本管理方法，可以有效克服目前电网成本管理模式的弊病。可采取以下具体措施：一是准确合理分配费用，建立科学的成本指标体系，二是将作业量与费用分配相关联，设定一种相对准确的费用分配方法，正确计算产品的实际成本，三是对计算产品实际成本的指标进行分析回归，合理分析制订明细产品成本标准，树立成本标杆，四是建立标准成本与作业成本结合的基本管理模式，按标准成本建立成本中心，形成由职能部门集中管理、跟成本中心为驻点的成本控制网络。
参考文献：
[1]王志勇.基于作业成本法的标准成本体系应用研究[J].经济师，2008（12）.
[2]蔡述艳.实现供电企业成本管理创新[J].中国电力企业管理，2007（7）.
[3]彭福光.电力企业内部会计控制的探讨[J].广西电业，2005（9）.
[4]王崇文.改革成本核算机制问题与对策[J].会计研究，2002（11）.
[5]张红英.浅谈供电企业成本管理[J].现代商业，2007（35）.
作者简介：江小淳，女，汉族，中级职称，会计专业，大学本科。
关键词：电网；成本；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
成本管理是现代企业管理的重要内容，也是电网企业提高经营管理水平、主动适应市场竟争的重要工作。强化电网企业成本管理对于发展壮大电力行业，确保电力资产保值增值具有重要意义。
一、企业成本管理的含义
成本是指企业或个人生产产品、提供劳务等生产经营活动中所消耗生产要素的价值的货币表现。按照现代企业管理理论，成本必须进行全面、系统、科学的管理，从而使企业取得更好的经济效益。
成本管理是企业在进行生产经营活动的过程中，对各项成本的核算、分析、决策和控制等一系列有计划的管理行为。进一步说，成本管理是指以控制企业成本效益比为目标，在成本会计与管理会计理论的框架基础上，应用系统论、控制论、信息论、行为科学等管理科学办法，采取如成本预测、成本预算、成本决策等一系列措施的系统管理体系。
二、电网企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识不强
由于曾经长期处于计划经济管理体制中，目前电网企业在一定程度上存在成本管理意识不强的问题。具体表现在，主动参与市场竞争的观念不强，成本控制意识弱，成本管理观念相对滞后，有些电网企业对眼前的成本指标完成情况或避税等短期利益较为关注，有些电网企业管理者与员工的成本意识不强，在日常的成本管理当中常出现工作不到位，分级归口责任机制不健全等问题。
（二）成本管理管理基础工作较薄弱
从目前电网企业成本管理情况看，受成本管理意识不强、管理手段不多等因素影响，尽管电网企业成本总量在逐年提高，但实际的成本管理水平在总体上水平不高。具体表现在以下两个方面：
1.成本管理的整体协同性不强。长期以来，电网企业对资产采取“分段式”管理，由于电网企业内各部门在成本管理过程中具有不同的工作目标、范围和重点，造成企业成本管理目标不统一、各阶段的成本信息不对称、相互工作衔接不够紧密、信息无法共享等问题，同时，部分电网企业成本管理过度注重某个时间点或某段时期的短期成效，欠缺全过程的成本分析和评估，也在一定程度上造成了成本增加。
2.成本管理的周期较短。目前，电网企业往往按会计年度对成本实施管理，这种做法有利于成本管理与预算年度和会计年度保持一致，但如果单纯按年进行成本管理，则人为割裂了成本项目的时间关联性，容易造成企业过于关注短期业绩而忽视长远发展目标的问题。因此，电网企业一致沿用的按会计年度进行成本管理的传统做法在一定程度上限制了成本管理水平的提高。
3.成本管理的范围较窄。在电网企业成本管理中，电力建设成本占较大比重。但目前电网企业对电力建设成本的管理具有一定的局限性。具体表现在：一是成本管理对象仅侧重工程造价，对项目运行成本的分析和重视不够。二是项目成本管理只关注建设期的成本，现有建设项目成本管理多在建设项目的建设期或建设期的某一阶段。三是项目成本管理割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系，对建设和运行过程中各个阶段的相互影响和整个寿命期成本的影响考虑较少，造成建设项目总体成本较高。
（三）成本管理机制不健全
从我国电网企业的成本管理时间来看，电网企业现行成本管理机制有待完善，在一定程度上造成了层级结构复杂，企业协调运作成本增加。具体表现在：一是上级部门指导力度不够，部分上级公司未对集团下属分公司、子公司在成本管理中存在的突出问题进行研究分析，未能提出具有针对性的指导措施。二是企业内部分工层次与协作环节较为繁琐，导致组织内部信息传递时间延长，影响到成本信息反馈的准确度与及时性，增加了电网企业在成本管理中的失误机会。三是成本管理整体工作开展不平衡，在一定程度上出现了“短板效应”，造成企业整体成本管理体制改革进程滞后，未能实现工作预期目标。
三、国外电网企业成本管理的有益借鉴
进入21世纪以来，世界各国都纷纷加强了对电网企业成本监管的力度，在一定程度上迫使电网企业纷纷加强成本管理，以最大程度地赢取经营利润空间。从英、美等国的实践来看，主要采用了全面成本管理、标准成本管理和作业成本管理等先进的成本管理办法。
（一）全面成本管理
全面成本管理是将成本费用支出、基本建设和对外投资等资本性支出和企业日常经营支出等全部纳入成本管理范围，对成本进行全面规划、统筹协调。全面成本管控在国际电力企业成本管理的实证研究和实务管理中都得到了广泛应用。例如，英国电力监管机构就在全球首先实施了对英国电网企业的全口径成本管理和监控，其管理范围包括了电网企业运行、检修等日常生产成本，以及财务费用、培训费用、人力资源成本等管理成本，还对电网企业的经营性资本支出和非经营性资本支出实施了不同的监控政策。
（二）标准成本管理.
标准成本管理指通过制订产品的成本标准实现成本控制。标准成本是企业根据既定条件，通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种期望成本。例如，英国在实施全面成本管理的基础上，进一步对电网企业实施了标准成本管理，主要措施是：发布《成本报告规则：方针和指引》，对电网企业的成本项目进行具体分类和定义，详细界定成本数据的归纳、上报等，为成本标准的制定提供了准确且有可比性的基础数据、通过设置复合系数（包含线路长度、用户数量等因素）对全国的电网企业成本标准进行了统一规范；适当调整差异较大的成本差异因素；规范电网企业成本资料上报标准等。
（三）全过程成本管理 全过程成本管理是指打破传统的年度成本管理模式，适当延伸成本管理的周期，在超过一年的较长时间内对成本费用实行管理。这种成本管理模式对于以资金、资产密集的电网企业来说，其核心就是按照电网企业资产的全生命周期来开展成本管理。例如，美国佛罗里达州杰克逊维尔市主要从事供电、供水、污水处理业务的JEA公司，从1998年开始全面实施全过程成本管理，将传统的按职能划分的部门结构重新按照产品生产周期进行重组，采用全程成本管理模式。实践证明，全过程成本管理对电网公司的效果非常明显，JEA公司的财务业绩在美国地方电力企业中名列前列。
（四）作业成本管理
作业成本管理是将生产过程细分为不同的作业，细化成本信息、优化作业流程，对各项作业进行精确的核算和管理。作业成本管理方法依据不同的成本动因分别设置成本库，再分别将各种成本对象所耗费的作业量分摊其在该成本库的作业成本，计算出各种成本对象的
总成本和单位成本。从20世纪八十年代后期开始，国外许多电力企业改变了较为粗放的成本管理模式，通过作业成本法重构成本管理模式，建立成本与各类作业的关系，为成本管理提供精确的依据，以实现生产作业的标杆化管理，提升经营业绩。例如，2008年澳大利亚能源监管机构资料显示，其监管的9家电网企业均开始使用作业成本管理法，取得了较好的效果。
四、改进电网企业成本管理的措施建议
（一）强化现代成本管理意识
在当前市场经济的大背景下，电网企业应该树立现代成本管理观念，将成本管理工作视为一个系统的工作，对成本管理的内容、方法和对象进行具体深入的分析研究，找出相适应的成本管理方法，从而构建出系统性的成本管理方法体系。同时，要做好电网企业成本控制，离不开管理者与员工的参与，企业管理者首先要具有较强的成本管理意识，运用科学先进的成本管理理念提高管理水平。电网企业基层员工是成本管理的具体执行者，也要强化成本意识，落实成本管理的执行力。
（二）健全成本管理责任制
明确成本管理责任制是现代企业生存发展的客观要求。电网企业要严格设定职工岗位责任制，建立健全成本管理责任制，明确规定企业内部各部门和单位在成本管理中担负的责任和义务，把生产的消耗及时地反映到产品成本上来。实行成本管理责任制，要贯彻责、权、利相结合原则，使成本责任制落实到实处，明确奖惩激励制度并发挥其应有的作用。同时，要发挥财务制度对成本管理的积极作用，明确财务收支审批权限和职责，强化财务收支环节的控制和监督，确保提高成本效益。
（三）实施战略导向型成本管理模式
战略导向型成本管理模式，是一种新型的成本管理模式，在这一模式下，电网企业的成本管理模式应该以战略目标为起点，以平衡计分卡为依据，以预算管理为依托，全面实现成本管理和战略目标的有机结合。
1.以战略目标为导向。针对目前电网企业成本管理缺乏战略指导的问题，电网企业应有效发挥预算目标对企业长期发展战略的支撑作用，确保预算管理与企业战略保持高度一致。以企业战略目标为导向来确定成本预算编制起点，要求综合考虑战略规划和年度经营计划以及财务目标和非财务目等关系。同时，在环境发生改变时，成本预算的编制也应及时调整，以保证预算控制与企业发展战略的一致。
2.以平衡计分卡为依据。平衡计分卡是确保成本管理与企业战略目标保持一致的最好工具。电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本战略进行分解，进而利用平衡计分卡将战略目标分解落实为预算目标，并相应优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的成本管理目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的成本管理目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的成本管理目标，推动企业战略的实现。.
（四）将成本管理与业务流程有机融合
目前，粗线条的成本管理并不利于对电网业务开展指导和控制，合理的成本标准需通过具体的业务流程和经营活动才能发挥管理效能。因此，电网企业要在管理活动与成本开支之间建立起双向的联系。一方面，建立围绕业务流程的预算考核管理机制，充分了解各级成本责任中心的成本开支水平，发现成本管理的薄弱环节，形成有效的压力传递机制。另一方面，要以业务流程为切人点，按照流程消耗作业、作业消耗定额、定额消耗成本的思路逐步建立起“业务流程成本核算体系”使财务管理贯穿其中，从源头上提高开支的合理性。
（五）综合采用作业成本法与标准成本法
从我国电网企业目前的成本管理模式来看，大多数采用以省公司为单位进行成本核算，省公司以下的分公司按指标进行简单的成本记录。这种管理模式造成了省公司最终汇总的成本要远远高于实际支出。结合采取标准成本法和作业成本法两种成本管理方法，可以有效克服目前电网成本管理模式的弊病。可采取以下具体措施：一是准确合理分配费用，建立科学的成本指标体系，二是将作业量与费用分配相关联，设定一种相对准确的费用分配方法，正确计算产品的实际成本，三是对计算产品实际成本的指标进行分析回归，合理分析制订明细产品成本标准，树立成本标杆，四是建立标准成本与作业成本结合的基本管理模式，按标准成本建立成本中心，形成由职能部门集中管理、跟成本中心为驻点的成本控制网络。
参考文献：
[1]王志勇.基于作业成本法的标准成本体系应用研究[J].经济师，2008（12）.
[2]蔡述艳.实现供电企业成本管理创新[J].中国电力企业管理，2007（7）.
[3]彭福光.电力企业内部会计控制的探讨[J].广西电业，2005（9）.
[4]王崇文.改革成本核算机制问题与对策[J].会计研究，2002（11）.
[5]张红英.浅谈供电企业成本管理[J].现代商业，2007（35）.
作者简介：江小淳，女，汉族，中级职称，会计专业，大学本科。