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[摘要]通过介绍战略联盟的理论演进与应用,分析了国内外企业建立跨国公司战略联盟的外部因素和内在动因,以及战略联盟对我国企业发展的启示和我国企业在建立战略联盟过程中出现的问题,同时,还分析了我国企业参与跨国战略联盟的历史机遇与挑战,针对目前的现状提出了应对措施。
[关键词]跨国公司;战略联盟;实施对策
一、战略联盟的演进与涵义
企业战略联盟最早是由美国的DEC 总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出的,其后许多学者又从不同的角度对战略联盟进行诠释:
哈佛商学院的战略管理学专家迈克尔·波特(Machael E.Porter)认为“联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议”。他认为联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调难的困难,因为联盟是长期的关系,应该有可能比一家独立企业更紧密与一个联盟伙伴进行协调,尽管这并非毫无代价”。 蒂斯(Teece,1992)则认为企业战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标,而进行以承诺和信任为特征的合作群体(Constellation)。
Yoshino 和 Rangan 在《战略联盟:企业全球化的方法》一书中指出战略联盟的形式是多种多样的,除了并购和传统合约之外,其他的都可以归入战略联盟。联盟主要分为非传统性合约(非股权为基础的合约)、少数股权联盟和合资企业三种。
因此,战略联盟可以理解为企业间基于战略目的在保持各自独立性基础上进行的商业合作。战略联盟是介于纯粹的市场交易关系与完全的内部一体化之间的一种中间组织形式。它是一种竞争性的合作组织,既超越了纯粹的市场交易关系,联盟企业之间的相互合作又没有达到合并的程度,联盟企业之间的交易关系是建立在长期合作和互相信任的基础上。企业战略联盟作为市场化的组织(即准组织 Quasi-Hierachies)和组织化的市场(即准市场 Quasi-Market),既可回避免高额的市场交易费用,又可避免完全内部化所导致的组织整合成本。可见,战略联盟是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新,它不仅可以保持联盟成员的相对独立性,又可提高资源的利用效率,同时还增强了企业的战略灵活性。
二、建立战略联盟的动因
(一)外部驱动因素
1. 经济的全球一体化
在全球化市场中,竞争比单一的国内市场要激烈得多。跨国公司同时面临来自国内公司的竞争和来自国外跨国公司的竞争,跨国公司为了巩固市场地位、增强竞争优势,就需要考虑结成国际化的战略联盟来防御市场竞争风险。只有在最短的时间内,在最广泛的市场上应用新的技术成果,也只有实现经营范围的多样化,跨国公司才能对变幻莫测的复杂市场做出快捷的反应。这些都促进了跨国公司组建起全球化战略联盟。
2. 科学技术的迅猛发展
科技的迅猛发展不断将产品推向高技术含量和复杂化,一种产品的研发通常需要涉及多个领域的技术和知识,社会分工也在不断深化,任何单个企业难以胜任一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节的全部工作,不得不求助于其他企业的合作与支持。同时,庞大的产品研发经费也难以让单个企业独自承担。这就使得战略联盟成为跨国公司必然的选择。而计算机网络、信息通信技术的发展使得跨国公司在全球范围内寻找与其资源互补的合作伙伴成为可能,为企业提供了建立、发展和管理异地工作关系的能力。
3. 各种非关税壁垒的出现与存在
非关税壁垒、文化的差异限制了跨国公司的产品在全球范围内的流通,也增加了直接投资的成本。通过战略联盟的方式,利用联盟的网络效应,跨国公司可把产品、技术转移给联盟伙伴,让联盟伙伴来完成壁垒内的产品转移。
4. 区位优势的存在
直接投资理论中的区位优势理论表明,跨国公司所处的国家或地区的不同,其所拥有的资源禀赋也不一样,所拥有的区位优势也不一样,由于资源在全球范围内的不对称分布,使得跨国公司不可能拥有所有的资源。战略联盟可通过与联盟企业达成某种恰当的协议来获取企业所需要的资源,而不需要过多浪费获取资源的成本。另外,跨国公司可以通过战略联盟实现其在全球范围内的分布与重构,建立起全球性的运营体系,把产业分工的增值链放在全球不同的区位,以利用专业化分工优势和全球协作网络的整合优势,来实现利润的最大化。
(二)建立战略联盟的内在因素
1. 战略联盟的规模经济效应
规模经济是指在技术条件不变的前提下,随着企业各种投入要素的增加,企业由于生产规模的扩大而带来的单位产品成本的下降,它表现为规模收益递增。但是,企业规模扩大有其自身的内部边界。战略联盟可以使资源运筹从企业内部扩大到外部,从而在联盟范围内有效利用和组织各种资源,提高联盟企业的产出效率,降低单位产品成本,降低交易费用,减少市场的不确定性,从而实现经济效应。
2. 战略联盟的协同效应
协同就是“1+1>2”的现象,即相对于各独立的组成部分进行简单的加总而形成的业务表现而言,群体业务的业务表现要大于简单的业务加总的表现。联盟建立后会实现知识、信息的共享,战略资源的互补,并在联盟内部产生价值创造的关联与相互依存关系,在此基础上各企业之间在战略上形成某种整合进而会产生一种正反馈机制,形成长期持续的竞争优势。
3.战略联盟的学习和创造效应
企业的学习能力与其竞争优势是密切相关的。战略联盟其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。从组织学习的角度看,企业要维持竞争优势,就必须有不断学习的能力与机会。跨国战略联盟在全球范围内,提供给企业一个持续地向战略伙伴学习的机会和恒动学习的环境。在盟约期内,盟员之间具有比较稳定连续不断的交流过程,有利于企业新知识在联盟内部有效转移和企业内部顺利转换。
三、战略联盟对我国企业发展的启示与问题
战略联盟是我国企业参与国际竞争、提升核心竞争力的有效形式,在传统的跨国经营战略中,竞争优势表现在产品生产区位、技术所有权、中央集权决策、垂直组织体系和市场统治地位上。而在联盟战略中,所有权和管理控制权的重要性已经变得弹性化了,它倡导的是合作决策水平与垂直组织的平衡发展,以及不论文化差异的全球范围的战略联盟。
对我国大多数企业来说,目前尚处于跨国经营的起步阶段,企业国际化的起点较低,规模较小,技术水平偏低,缺乏必要的融资能力和国际化管理的经验。但是,如果我国企业拒绝加入,势必影响我国参与国际分工的广度和深度,也必然会错失许多新形式和新来源的贸易机会与投资利益。
(一)我国企业参与国际战略联盟的机遇
面对汹涌澎湃的全球化浪潮,我国企业的跨国经营必须转向全球战略。与跨国公司缔结战略联盟需要具有实力大体相当或足以吸引对方的互补性等基础条件。目前国内已有部分企业具备了与跨国公司构建战略联盟的响应潜质与条件。
首先,国内正在涌现一批优势企业和企业集团。它们一般都在直接出口产品和建立海外生产基地的基础上进入了较高层次的跨国经营阶段,其中有些企业已在某些领域中与发达国家跨国公司建立具有战略联盟性质的合作伙伴关系,其成功的实践也起到了带动国内其他企业与跨国公司结成战略联盟的示范效应;其次,跨国公司把我国作为投资与合作的热点地区。我国企业有可能充分利用良好的发展势头和巨大的市场潜力,与国外跨国公司建立起多层次、多方式的战略联盟;第三,跨国公司的经营战略普遍趋于当地化。这对于具有相应要素配置条件的我国企业而言,可以充分利用跨国公司的当地化经营战略,提高资金、技术、管理和人才等方面的合作层次,更加直接地进入国际分工体系和世界市场网路;最后,新兴工业化国家和地区的跨国公司正不断崛起。其中一些具有相当实力的企业已逐渐在生产国际化的进程中演变成大型跨国公司,并拥有先进的生产技术、雄厚的研发基础与发达的营销体系,着手在世界范围内建立自己的生产销售网络体系。它们与我国大型企业集团实力规模接近,空间距离详尽且企业文化趋同,是我国企业构建战略联盟较为理想的合作伙伴。
(二)我国企业战略联盟的现状分析
1. 中外联盟占主导地位
近年来跨国公司在我国的投资不断增长,而它们对我国的市场情况不熟悉,需要同我国企业合作;同时我国企业在积累国际经验、提升国际竞争力方面也需要同跨国公司合作,因而我国企业与同跨国公司的联盟不断增长。在外商的直接投资中,有相当大的部分是以合资的形式出现的。在我国企业同国外企业的联盟中,大多是采取技术引进的方式,主要是学习型的知识联盟。但随着我国部分企业核心能力的增强,我国企业也可能与国外企业间建立一种技术合作开发的联盟形式。
2. 国内企业间联盟日益增多
与外国企业之间的联盟相比,我国企业间的联盟还处于起步阶段。我国企业在经历了20世纪90年代中期市场上的硝烟弥漫之后,越来越认识到战略联盟是一种扩大企业规模并可获得市场扩张的明智之举,因而企业之间的联盟逐渐呈增多之势。但是,我国企业之间的战略联盟主要分布在一些高新技术行业,因经营风险较大,需要投入的研发资金较多,成功的概率不高。单个企业的技术能力、资金有限,它们需要同行业的合作进行开发,因而这部分行业结成的战略联盟比较多。
3. 联盟发展速度加快
20世纪80年代初,我国沿海地区一些企业在政府政策鼓励下,出于自身发展的需求,开始与国外企业结成联盟,其主要动机是引进技术、资金。但从全国范围看,国内企业联盟的案例并不多。20世纪90年代以后,联盟在我国发展较快,特别是近几年,有关企业联盟的报道屡见报端,数量逐年递增。
(三)我国企业参与国际战略联盟面临的挑战
1. 联盟的战略意义认识不清
我国已经加入WTO,企业界不仅迫切需要加速发展迅速成长,还面临着如何“与狼共舞”,利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而,由于我国企业长期受传统观念的影响,“本位主义”心态太重,这就从观念上没有为“联盟”留下太多的空间。我国企业由于存在对市场经济的理解问题,对合作与竞争的认识也有偏差。要么只知合作,一味迁就对方;要么一味竞争,拼个鱼死网破,难以做出战略安排。我国企业还需学会既有合作又有竞争的能力。
2. 战略结盟缺乏长远规划
我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处,因而在结盟中只注意一些细小合作问题,签订一些合作范围较狭窄的协议,强调资金到位,人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时,我国企业高层管理人员变动的频率比较高,管理人员在岗位的任职时间较短,它们制定的战略在新的管理者上任后往往被中止。因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,很少考虑长期合作问题,谋求短期收益现象突出,忽略了对无形资产的维护与培育。
3. 联盟合作管理水平低
中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短,企业内部的改革仍在不断进行,因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的,有些是传统的中国企业管理文化和作风,与国外的管理存在冲突。在外方经理眼中,中方管理者决策风格至少有三个方面特点:一是不做决策,等待指示;二是决策一致,以一致同意作决策;三是决策过程慢,每件事都要开两三次会议,不能马上决策。更为重要的是,我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段,联盟的模式是通过业务系统交换专有知识,交出市场又不注重技术学习,自身实力难以壮大。
(四)积极参与国际战略联盟的对策
针对跨国公司的全球战略,我国企业应当尽快制定自己的应对战略,以主动的姿态面对跨国公司的挑战,变消极防御为主动学习,积极合作,勇于竞争。我国企业要融入跨国公司战略联盟体系,在实际运作上有许多问题需要切实解决。为此,应根据我国的具体情况和企业现状,有针对性地制定出相应的对策:首先,从宏观上强化政府在企业联盟中的作用,如主动调控联盟的发展,明确开放条件下的产业与技术政策,实现产业集聚与战略联盟的融合发展,完善法律法规,规范企业联盟等;其次,从微观上解决好实施战略联盟中的问题,如实现战略观念的转变,明确联盟的目标,注重战略联盟的长期规划与合作,提升企业文化与培育核心竞争力和加强企业战略联盟的创新和管理。
[参考文献]
[1]宋华.网络化经济时代企业战略联盟的竞争力分析[J].经济科学,2004(4).
[2]沈青.企业战略联盟与企业竞争力关系的思考[J].商业研究,2003(13).
[3]金焙.竞争力经济学[M].广州:广东经济出版社,2003
[4]史占中.企业战略联盟[M].上海:上海财经大学出版社,2001.
[作者简介]钟阳,男,广西人,广西贺州市桂东农村合作银行董事长,高级金融分析师。研究方向:企业融资与银行金融产品创新。
[关键词]跨国公司;战略联盟;实施对策
一、战略联盟的演进与涵义
企业战略联盟最早是由美国的DEC 总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出的,其后许多学者又从不同的角度对战略联盟进行诠释:
哈佛商学院的战略管理学专家迈克尔·波特(Machael E.Porter)认为“联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议”。他认为联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调难的困难,因为联盟是长期的关系,应该有可能比一家独立企业更紧密与一个联盟伙伴进行协调,尽管这并非毫无代价”。 蒂斯(Teece,1992)则认为企业战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标,而进行以承诺和信任为特征的合作群体(Constellation)。
Yoshino 和 Rangan 在《战略联盟:企业全球化的方法》一书中指出战略联盟的形式是多种多样的,除了并购和传统合约之外,其他的都可以归入战略联盟。联盟主要分为非传统性合约(非股权为基础的合约)、少数股权联盟和合资企业三种。
因此,战略联盟可以理解为企业间基于战略目的在保持各自独立性基础上进行的商业合作。战略联盟是介于纯粹的市场交易关系与完全的内部一体化之间的一种中间组织形式。它是一种竞争性的合作组织,既超越了纯粹的市场交易关系,联盟企业之间的相互合作又没有达到合并的程度,联盟企业之间的交易关系是建立在长期合作和互相信任的基础上。企业战略联盟作为市场化的组织(即准组织 Quasi-Hierachies)和组织化的市场(即准市场 Quasi-Market),既可回避免高额的市场交易费用,又可避免完全内部化所导致的组织整合成本。可见,战略联盟是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新,它不仅可以保持联盟成员的相对独立性,又可提高资源的利用效率,同时还增强了企业的战略灵活性。
二、建立战略联盟的动因
(一)外部驱动因素
1. 经济的全球一体化
在全球化市场中,竞争比单一的国内市场要激烈得多。跨国公司同时面临来自国内公司的竞争和来自国外跨国公司的竞争,跨国公司为了巩固市场地位、增强竞争优势,就需要考虑结成国际化的战略联盟来防御市场竞争风险。只有在最短的时间内,在最广泛的市场上应用新的技术成果,也只有实现经营范围的多样化,跨国公司才能对变幻莫测的复杂市场做出快捷的反应。这些都促进了跨国公司组建起全球化战略联盟。
2. 科学技术的迅猛发展
科技的迅猛发展不断将产品推向高技术含量和复杂化,一种产品的研发通常需要涉及多个领域的技术和知识,社会分工也在不断深化,任何单个企业难以胜任一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节的全部工作,不得不求助于其他企业的合作与支持。同时,庞大的产品研发经费也难以让单个企业独自承担。这就使得战略联盟成为跨国公司必然的选择。而计算机网络、信息通信技术的发展使得跨国公司在全球范围内寻找与其资源互补的合作伙伴成为可能,为企业提供了建立、发展和管理异地工作关系的能力。
3. 各种非关税壁垒的出现与存在
非关税壁垒、文化的差异限制了跨国公司的产品在全球范围内的流通,也增加了直接投资的成本。通过战略联盟的方式,利用联盟的网络效应,跨国公司可把产品、技术转移给联盟伙伴,让联盟伙伴来完成壁垒内的产品转移。
4. 区位优势的存在
直接投资理论中的区位优势理论表明,跨国公司所处的国家或地区的不同,其所拥有的资源禀赋也不一样,所拥有的区位优势也不一样,由于资源在全球范围内的不对称分布,使得跨国公司不可能拥有所有的资源。战略联盟可通过与联盟企业达成某种恰当的协议来获取企业所需要的资源,而不需要过多浪费获取资源的成本。另外,跨国公司可以通过战略联盟实现其在全球范围内的分布与重构,建立起全球性的运营体系,把产业分工的增值链放在全球不同的区位,以利用专业化分工优势和全球协作网络的整合优势,来实现利润的最大化。
(二)建立战略联盟的内在因素
1. 战略联盟的规模经济效应
规模经济是指在技术条件不变的前提下,随着企业各种投入要素的增加,企业由于生产规模的扩大而带来的单位产品成本的下降,它表现为规模收益递增。但是,企业规模扩大有其自身的内部边界。战略联盟可以使资源运筹从企业内部扩大到外部,从而在联盟范围内有效利用和组织各种资源,提高联盟企业的产出效率,降低单位产品成本,降低交易费用,减少市场的不确定性,从而实现经济效应。
2. 战略联盟的协同效应
协同就是“1+1>2”的现象,即相对于各独立的组成部分进行简单的加总而形成的业务表现而言,群体业务的业务表现要大于简单的业务加总的表现。联盟建立后会实现知识、信息的共享,战略资源的互补,并在联盟内部产生价值创造的关联与相互依存关系,在此基础上各企业之间在战略上形成某种整合进而会产生一种正反馈机制,形成长期持续的竞争优势。
3.战略联盟的学习和创造效应
企业的学习能力与其竞争优势是密切相关的。战略联盟其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。从组织学习的角度看,企业要维持竞争优势,就必须有不断学习的能力与机会。跨国战略联盟在全球范围内,提供给企业一个持续地向战略伙伴学习的机会和恒动学习的环境。在盟约期内,盟员之间具有比较稳定连续不断的交流过程,有利于企业新知识在联盟内部有效转移和企业内部顺利转换。
三、战略联盟对我国企业发展的启示与问题
战略联盟是我国企业参与国际竞争、提升核心竞争力的有效形式,在传统的跨国经营战略中,竞争优势表现在产品生产区位、技术所有权、中央集权决策、垂直组织体系和市场统治地位上。而在联盟战略中,所有权和管理控制权的重要性已经变得弹性化了,它倡导的是合作决策水平与垂直组织的平衡发展,以及不论文化差异的全球范围的战略联盟。
对我国大多数企业来说,目前尚处于跨国经营的起步阶段,企业国际化的起点较低,规模较小,技术水平偏低,缺乏必要的融资能力和国际化管理的经验。但是,如果我国企业拒绝加入,势必影响我国参与国际分工的广度和深度,也必然会错失许多新形式和新来源的贸易机会与投资利益。
(一)我国企业参与国际战略联盟的机遇
面对汹涌澎湃的全球化浪潮,我国企业的跨国经营必须转向全球战略。与跨国公司缔结战略联盟需要具有实力大体相当或足以吸引对方的互补性等基础条件。目前国内已有部分企业具备了与跨国公司构建战略联盟的响应潜质与条件。
首先,国内正在涌现一批优势企业和企业集团。它们一般都在直接出口产品和建立海外生产基地的基础上进入了较高层次的跨国经营阶段,其中有些企业已在某些领域中与发达国家跨国公司建立具有战略联盟性质的合作伙伴关系,其成功的实践也起到了带动国内其他企业与跨国公司结成战略联盟的示范效应;其次,跨国公司把我国作为投资与合作的热点地区。我国企业有可能充分利用良好的发展势头和巨大的市场潜力,与国外跨国公司建立起多层次、多方式的战略联盟;第三,跨国公司的经营战略普遍趋于当地化。这对于具有相应要素配置条件的我国企业而言,可以充分利用跨国公司的当地化经营战略,提高资金、技术、管理和人才等方面的合作层次,更加直接地进入国际分工体系和世界市场网路;最后,新兴工业化国家和地区的跨国公司正不断崛起。其中一些具有相当实力的企业已逐渐在生产国际化的进程中演变成大型跨国公司,并拥有先进的生产技术、雄厚的研发基础与发达的营销体系,着手在世界范围内建立自己的生产销售网络体系。它们与我国大型企业集团实力规模接近,空间距离详尽且企业文化趋同,是我国企业构建战略联盟较为理想的合作伙伴。
(二)我国企业战略联盟的现状分析
1. 中外联盟占主导地位
近年来跨国公司在我国的投资不断增长,而它们对我国的市场情况不熟悉,需要同我国企业合作;同时我国企业在积累国际经验、提升国际竞争力方面也需要同跨国公司合作,因而我国企业与同跨国公司的联盟不断增长。在外商的直接投资中,有相当大的部分是以合资的形式出现的。在我国企业同国外企业的联盟中,大多是采取技术引进的方式,主要是学习型的知识联盟。但随着我国部分企业核心能力的增强,我国企业也可能与国外企业间建立一种技术合作开发的联盟形式。
2. 国内企业间联盟日益增多
与外国企业之间的联盟相比,我国企业间的联盟还处于起步阶段。我国企业在经历了20世纪90年代中期市场上的硝烟弥漫之后,越来越认识到战略联盟是一种扩大企业规模并可获得市场扩张的明智之举,因而企业之间的联盟逐渐呈增多之势。但是,我国企业之间的战略联盟主要分布在一些高新技术行业,因经营风险较大,需要投入的研发资金较多,成功的概率不高。单个企业的技术能力、资金有限,它们需要同行业的合作进行开发,因而这部分行业结成的战略联盟比较多。
3. 联盟发展速度加快
20世纪80年代初,我国沿海地区一些企业在政府政策鼓励下,出于自身发展的需求,开始与国外企业结成联盟,其主要动机是引进技术、资金。但从全国范围看,国内企业联盟的案例并不多。20世纪90年代以后,联盟在我国发展较快,特别是近几年,有关企业联盟的报道屡见报端,数量逐年递增。
(三)我国企业参与国际战略联盟面临的挑战
1. 联盟的战略意义认识不清
我国已经加入WTO,企业界不仅迫切需要加速发展迅速成长,还面临着如何“与狼共舞”,利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而,由于我国企业长期受传统观念的影响,“本位主义”心态太重,这就从观念上没有为“联盟”留下太多的空间。我国企业由于存在对市场经济的理解问题,对合作与竞争的认识也有偏差。要么只知合作,一味迁就对方;要么一味竞争,拼个鱼死网破,难以做出战略安排。我国企业还需学会既有合作又有竞争的能力。
2. 战略结盟缺乏长远规划
我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处,因而在结盟中只注意一些细小合作问题,签订一些合作范围较狭窄的协议,强调资金到位,人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时,我国企业高层管理人员变动的频率比较高,管理人员在岗位的任职时间较短,它们制定的战略在新的管理者上任后往往被中止。因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,很少考虑长期合作问题,谋求短期收益现象突出,忽略了对无形资产的维护与培育。
3. 联盟合作管理水平低
中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短,企业内部的改革仍在不断进行,因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的,有些是传统的中国企业管理文化和作风,与国外的管理存在冲突。在外方经理眼中,中方管理者决策风格至少有三个方面特点:一是不做决策,等待指示;二是决策一致,以一致同意作决策;三是决策过程慢,每件事都要开两三次会议,不能马上决策。更为重要的是,我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段,联盟的模式是通过业务系统交换专有知识,交出市场又不注重技术学习,自身实力难以壮大。
(四)积极参与国际战略联盟的对策
针对跨国公司的全球战略,我国企业应当尽快制定自己的应对战略,以主动的姿态面对跨国公司的挑战,变消极防御为主动学习,积极合作,勇于竞争。我国企业要融入跨国公司战略联盟体系,在实际运作上有许多问题需要切实解决。为此,应根据我国的具体情况和企业现状,有针对性地制定出相应的对策:首先,从宏观上强化政府在企业联盟中的作用,如主动调控联盟的发展,明确开放条件下的产业与技术政策,实现产业集聚与战略联盟的融合发展,完善法律法规,规范企业联盟等;其次,从微观上解决好实施战略联盟中的问题,如实现战略观念的转变,明确联盟的目标,注重战略联盟的长期规划与合作,提升企业文化与培育核心竞争力和加强企业战略联盟的创新和管理。
[参考文献]
[1]宋华.网络化经济时代企业战略联盟的竞争力分析[J].经济科学,2004(4).
[2]沈青.企业战略联盟与企业竞争力关系的思考[J].商业研究,2003(13).
[3]金焙.竞争力经济学[M].广州:广东经济出版社,2003
[4]史占中.企业战略联盟[M].上海:上海财经大学出版社,2001.
[作者简介]钟阳,男,广西人,广西贺州市桂东农村合作银行董事长,高级金融分析师。研究方向:企业融资与银行金融产品创新。