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[摘 要]现代企业的竞争就是人才的竞争，合理的管理和开发人力资源是现代企业进行经营管理活动的一项重要内容。我国石油企业应改善人才管理制度、激励制度，用合理的制度留住人才，用好人才，创造适合人才发展的软环境，防止人才流失。
[关键词]人力资源 核心人才 人才流失
中图分类号：F15 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）22-0076-01
引言
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争输赢，最终将由职工队伍素质的高低来决定。要提高企业的经济效益无非是加大投入、扩大再生产或是加强管理、降低成本。而这两方面都离不开人力资源的开发和利用。以智力为资源的知识经济时代的到来使得“科学技术是第一生产力”成为现实。知识经济对传统的人力资源管理提出了更高的要求，石油企业是技术密集型企业，技术进步是石油企业永恒的主题，企业职工队伍素质的高低关系到企业的兴衰成败。
1.目前石油企业人力资源管理存在的弊端
1.1 缺乏战略性的人力资源开发与管理理念
石油企业现有人力资源管理，大多数还是延用计划经济体制的人事管理模式，这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。它的职能特点是以事为中心，把人作为一种成本即人工成本，它注重的是投入，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的，无法适应现代企业新的管理体制和运行机制的要求。
1.2 培训制度不合理
企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前石油企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。
1.3 与其它部门的协调不够
传统的人事管理只是一个部门的单独的使用工具，石油企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。石油企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
2.石油企业人力资源管理策略的思考
2.1 重新审视人力资源管理的角色定位
企业人力资源部应当成为企业经营的战略伙伴。在国际化的大背景下，任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。人力资源部的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有一个清醒的认识，才有可能为各业务部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应当以企业总体发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。作为已经开始实施国际化战略的国有大型石油企业，制定与其战略相适应的国际化的人力资源管理策略，对于国有石油企业国际竞争力的提升以及发展壮大都是至关重要的。
2.2 建立健全多元化的激励机制
国有大型石油企业激励机制的建立要树立新的理念，积极探索具有鲜明时代特征和深厚文化底蕴的多元化激励机制。（1）薪酬激励。国有石油企业要建立灵活而有效的薪酬激励机制，使薪酬标准与国际接轨，为石油企业国际化人才提供动力保障，保证这些人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，最大限度地激发人才活力。（2）事业激励。坚持人尽其才、才尽其用的原则，把国际化人才安排到最能发挥特长的关键岗位上委以重任。积极提供学习深造、破格晋升的机会。（3）文化激励。企业要为国际化人才提供良好的工作环境，使其充分发挥自己的特长。把尊重知识、尊重人才、尊重创造的理念渗透到企业的核心价值观中，努力建设具有自身特色的企业文化。
2.3 合理配置各层级人才，推进人才队伍协调和谐发展
企业只有合理分层次用人，员工工作才能有条不紊。工作上的层次与用人上的层次是紧密联系的。首先，各层级人才配置要合理，即初、中、高级人才构成比例要合理协调。石油企业在骨干人才上投入巨大，并仍呈现出不断上升趋势，若不能合理地管理运用这种高成本培训和引进的精英类人才，一些优秀人才将很难有用武之地，人才之间因思想或观念不统一而引发的不和谐，将会引发企业人才的闲置或者流失，甚至可能造成更负面的影响。其次，大力提升中级人才的比例，这里的中级人才是指有一定的工作经验和开发潜能正处于成长阶段的人才或从事基础性、技术性工作，能在自己岗位上踏踏实实，努力工作的实干型人才，他们是企业生产经营的中坚力量。所以，企业要确保各层级人才结构比例的合理性，逐渐降低初级人才的比例，保证中级人才的主体比例，控制高层人才的比例，做到人盡其才，才尽其用。在此基础上再合理划分工作层次，部门与部门之间要有主次和从属，相应的，各部门才有归属感，工作才能有主次之分，管理工作才不会出现重复、交叉或干扰的现象，避免了部门间的矛盾和摩擦，为企业构建一个和谐的人才队伍。
2.4 强化人力资源培训开发
石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、进入公司之前，都需接受定期的“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
3.结语
石油企业必须确立“人才为本”的企业价值观，建立与市场经济相适应的人才开发管理体制和与现代企业制度相适应的专业技术人才开发运行机制，合理安排工作，创造人尽其才的工作环境。
参考文献
[1] 宋文星.石油石化企业人才流失原因的调查及对策[J].北京石油管理干部学院学报，2004（4）.
[2] 刘庆孟，韩卫华.石油石化企业的人才管理[J].现代商业，2009（2）.
[3] 马先立、张继成、张涛.浅谈知识经济时代石油企业人力资源开发[J].太原经济管理干部学院学报，2004（1）.
[4] 杨月晶.石油企业核心人才开发的路径选择[J].胜利油田党校学报，2008（1）.
[关键词]人力资源 核心人才 人才流失
中图分类号：F15 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）22-0076-01
引言
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争输赢，最终将由职工队伍素质的高低来决定。要提高企业的经济效益无非是加大投入、扩大再生产或是加强管理、降低成本。而这两方面都离不开人力资源的开发和利用。以智力为资源的知识经济时代的到来使得“科学技术是第一生产力”成为现实。知识经济对传统的人力资源管理提出了更高的要求，石油企业是技术密集型企业，技术进步是石油企业永恒的主题，企业职工队伍素质的高低关系到企业的兴衰成败。
1.目前石油企业人力资源管理存在的弊端
1.1 缺乏战略性的人力资源开发与管理理念
石油企业现有人力资源管理，大多数还是延用计划经济体制的人事管理模式，这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。它的职能特点是以事为中心，把人作为一种成本即人工成本，它注重的是投入，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的，无法适应现代企业新的管理体制和运行机制的要求。
1.2 培训制度不合理
企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前石油企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。
1.3 与其它部门的协调不够
传统的人事管理只是一个部门的单独的使用工具，石油企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。石油企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
2.石油企业人力资源管理策略的思考
2.1 重新审视人力资源管理的角色定位
企业人力资源部应当成为企业经营的战略伙伴。在国际化的大背景下，任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。人力资源部的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有一个清醒的认识，才有可能为各业务部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应当以企业总体发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。作为已经开始实施国际化战略的国有大型石油企业，制定与其战略相适应的国际化的人力资源管理策略，对于国有石油企业国际竞争力的提升以及发展壮大都是至关重要的。
2.2 建立健全多元化的激励机制
国有大型石油企业激励机制的建立要树立新的理念，积极探索具有鲜明时代特征和深厚文化底蕴的多元化激励机制。（1）薪酬激励。国有石油企业要建立灵活而有效的薪酬激励机制，使薪酬标准与国际接轨，为石油企业国际化人才提供动力保障，保证这些人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，最大限度地激发人才活力。（2）事业激励。坚持人尽其才、才尽其用的原则，把国际化人才安排到最能发挥特长的关键岗位上委以重任。积极提供学习深造、破格晋升的机会。（3）文化激励。企业要为国际化人才提供良好的工作环境，使其充分发挥自己的特长。把尊重知识、尊重人才、尊重创造的理念渗透到企业的核心价值观中，努力建设具有自身特色的企业文化。
2.3 合理配置各层级人才，推进人才队伍协调和谐发展
企业只有合理分层次用人，员工工作才能有条不紊。工作上的层次与用人上的层次是紧密联系的。首先，各层级人才配置要合理，即初、中、高级人才构成比例要合理协调。石油企业在骨干人才上投入巨大，并仍呈现出不断上升趋势，若不能合理地管理运用这种高成本培训和引进的精英类人才，一些优秀人才将很难有用武之地，人才之间因思想或观念不统一而引发的不和谐，将会引发企业人才的闲置或者流失，甚至可能造成更负面的影响。其次，大力提升中级人才的比例，这里的中级人才是指有一定的工作经验和开发潜能正处于成长阶段的人才或从事基础性、技术性工作，能在自己岗位上踏踏实实，努力工作的实干型人才，他们是企业生产经营的中坚力量。所以，企业要确保各层级人才结构比例的合理性，逐渐降低初级人才的比例，保证中级人才的主体比例，控制高层人才的比例，做到人盡其才，才尽其用。在此基础上再合理划分工作层次，部门与部门之间要有主次和从属，相应的，各部门才有归属感，工作才能有主次之分，管理工作才不会出现重复、交叉或干扰的现象，避免了部门间的矛盾和摩擦，为企业构建一个和谐的人才队伍。
2.4 强化人力资源培训开发
石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、进入公司之前，都需接受定期的“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
3.结语
石油企业必须确立“人才为本”的企业价值观，建立与市场经济相适应的人才开发管理体制和与现代企业制度相适应的专业技术人才开发运行机制，合理安排工作，创造人尽其才的工作环境。
参考文献
[1] 宋文星.石油石化企业人才流失原因的调查及对策[J].北京石油管理干部学院学报，2004（4）.
[2] 刘庆孟，韩卫华.石油石化企业的人才管理[J].现代商业，2009（2）.
[3] 马先立、张继成、张涛.浅谈知识经济时代石油企业人力资源开发[J].太原经济管理干部学院学报，2004（1）.
[4] 杨月晶.石油企业核心人才开发的路径选择[J].胜利油田党校学报，2008（1）.