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传统银行从业觉得，互联网金融本质还是金融，只不过业务从柜面迁移到了互联网;新兴机构认为，互联网金融是全新的玩法，时代的变革，大有颠覆前者的势头。作为一名银行从业者，跳不出这个窠臼。但唯一的好处就是，我好多朋友或在互联网金融打工，或自己创业，渐渐对互联网金融有了更清晰的认知：是什么不重要，重要的这种模式本身的价值以及社会认可度。
那么搞互联网金融，银行需要干什么，概括起来是五个支撑，顶层支撑，人力支撑，科技支撑，数据支撑，风险支撑。
一、顶层支撑。通俗一点说，就是领导要给力。我们银行的现状大家都是了解的，项目高层的重视程度，决定着项目的完成情况。在没有互联网金融之前，传统银行蓬勃发展，延伸出了太多细分的业务和产品，而这些业务和产品由于高度的专业性散落在不同的部门之间，并且纵向的组织架构复杂，信息传导链较长，这一切均导致银行资源很难有效集中，形成合力。
除此之外，传统银行业务部门与互联网金融部门，存在天然的利益冲突，一些狭隘者偏执得认为引导客户迁移至线下会影响传统业务拓展，这种视角纯粹是部门视角，没有站在全行用发展的眼光看问题，诚然，也没有指责这类部门的必要，站在全行是领导的事，他们只负责站在部门。当然，更深层次的原因是一家银行的戰略导向、业务权衡、考核体系等等。又比如在余额宝刚刚兴起的时候，有的银行也想推货币基金，但或许对私部门觉得影响其存款而扯后腿，也就不了了之。在当前的银行体系下，这事情不是说改革就能解决掉的，我们只能诉诸于领导的战略眼光和顶层设计能力，如何在部门之间权衡，谁舍谁得，谁进谁退，谁配合谁，否则，就是一锅粥，各自为政，就如同筐里的螃蟹，谁也上不来。
二、人力支撑。互联网金融不仅仅是个烧钱的事，还特烧人。要想发展，得聚集一群敢闯敢拼的人。为什么？互联网金融没有什么偶像可模仿，只有不断地试错，想个新点子，试错，想个新点子。而传统银行业多是些去能力化的人，精通事务，精通业务，但没有想法，银行就是通过去能力化的大机制确保稳健发展。在银行体系中，适合搞互联网金融的，或许是在基层混的，或许是刚入行的，思维还没那么多限制。当然这只是一种大略的说法，其实人才还是有的，能不能发掘出来并派上用场，就是人力支撑的关键。再一层意思就是考核机制的配套，在试错模式下，你奖励谁，惩罚谁，有些人干了一千件，错了一百件，有些人干了十件，没啥差错。这都需要考量。
三、科技支撑。未来的竞争几乎是科技的竞争，当我们扯一些概念时，比如云，比如大数据，本质上是科技力量。当我们看到互联网金融的APP快速迭代的时候，不免抱怨银行的升级换代以及响应速度太慢了。这一方面是因为银行金融数据过于庞大而对稳定性过度要求，另一方面也是科技研发模式或者能力的问题。很多银行的业务是业务，科技是科技，研发是研发，分工过于细致，在互联网时代最大的笑话就是今天提个需求，明年才能看到。
四、数据支撑。银行向来对外宣称，我们是有数据的。但实际上，多数是沉睡的数据，粗糙的数据，离散的数据。银行在长期的经营中积累了大量数据，交易数据，这些交易数据如果没有对应的社会经济场景，就无法获取信用信息，在某些场合下等价于无用。这也是为什么，一些稍有远见的银行在搭电商平台，与第三方合作，乃至买数据。赤裸裸的数字不值钱，值钱的是数字所反映得经济行为。再一个问题是数据集中度的问题。银行业务发展中，由于极其细分的业务或产品，导致数据比较分散。就像我曾说过的，有的全口径贷款都统计不全。有数据，跟有有效数据是两个概念，跟有互联网金融可用的有效数据更是两个概念。
五、风险支撑。互联网金融的特质决定了，你不能像传统信货业务一样靠线下的信调，靠彪悍的催收公司，必须，也只能依靠创新，依靠数据，依靠场景，来搞定风险。有人说，这也简单，确保有第二还款来源，但第二还款来源的信息很多就不是线上可以获知的了。银行在搞互联网金融的风险时，优势是有一批稳健的熟悉信贷熟悉模型的优秀风险从业，但缺点是他们面对互联网金融的风险，也一样抓瞎，也只能去分析数据，抽丝剥茧，需要在摸索中前行，依然未知。
互联网金融是一个开放的生态系统，单个行业无法为整个互联网产业链提供全部的金融服务，因此，银行要积极推进跨界服务。要加强与第三方公司的合作，推进与战略伙伴的深度合作和业务联盟，聚合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台，满足客户多样化金融需求。这需要银行更新服务理念，从“等”客户向“拉”客户转变。
一是要主动走出去，贴近客户，将金融服务融入人们的日常生活中，要将银行现有的金融和非金融服务按照应用场景，进行模块化整合与分类，推送给客户。比如，对于用户购房中的贷款环节，银行可通过标准化接口将融资服务嵌入其房产开发商的销售流程中。
二是要主动请进来，引流客户，在与合作伙伴跨界合作的过程中，为非本行客户提供实体、虚拟、注册等多形态的账户体系，降低客户使用本行产品和服务的门槛，拓展客户流量。
三是建立线上线下一体化的开放渠道。大量的人工物理网点是银行的既有优势。在互联网金融的建设过程中，一方面要快速发展包括自动柜员机（A1M）、销售终端（ POS）等在内的自助机具，把这些自助设备打造成为连接客户的移动网点和触角，成为跨界合作的新支点。另一方面，在线上，银行的服务将依托互联网技术，突破行业的边界，无限延展。银行的各项金融服务将与社会企业机构的服务紧密结合，无缝对接。
总之，在互联网+时代下，银行应对挑战的重要策略就是以金融为核心，结合应用场景，满足并挖掘客户需求，将客户的日常生活紧紧地捆绑在银行的产品和服务周围，由内向外，构建“金融+生活”生态体系。
那么搞互联网金融，银行需要干什么，概括起来是五个支撑，顶层支撑，人力支撑，科技支撑，数据支撑，风险支撑。
一、顶层支撑。通俗一点说，就是领导要给力。我们银行的现状大家都是了解的，项目高层的重视程度，决定着项目的完成情况。在没有互联网金融之前，传统银行蓬勃发展，延伸出了太多细分的业务和产品，而这些业务和产品由于高度的专业性散落在不同的部门之间，并且纵向的组织架构复杂，信息传导链较长，这一切均导致银行资源很难有效集中，形成合力。
除此之外，传统银行业务部门与互联网金融部门，存在天然的利益冲突，一些狭隘者偏执得认为引导客户迁移至线下会影响传统业务拓展，这种视角纯粹是部门视角，没有站在全行用发展的眼光看问题，诚然，也没有指责这类部门的必要，站在全行是领导的事，他们只负责站在部门。当然，更深层次的原因是一家银行的戰略导向、业务权衡、考核体系等等。又比如在余额宝刚刚兴起的时候，有的银行也想推货币基金，但或许对私部门觉得影响其存款而扯后腿，也就不了了之。在当前的银行体系下，这事情不是说改革就能解决掉的，我们只能诉诸于领导的战略眼光和顶层设计能力，如何在部门之间权衡，谁舍谁得，谁进谁退，谁配合谁，否则，就是一锅粥，各自为政，就如同筐里的螃蟹，谁也上不来。
二、人力支撑。互联网金融不仅仅是个烧钱的事，还特烧人。要想发展，得聚集一群敢闯敢拼的人。为什么？互联网金融没有什么偶像可模仿，只有不断地试错，想个新点子，试错，想个新点子。而传统银行业多是些去能力化的人，精通事务，精通业务，但没有想法，银行就是通过去能力化的大机制确保稳健发展。在银行体系中，适合搞互联网金融的，或许是在基层混的，或许是刚入行的，思维还没那么多限制。当然这只是一种大略的说法，其实人才还是有的，能不能发掘出来并派上用场，就是人力支撑的关键。再一层意思就是考核机制的配套，在试错模式下，你奖励谁，惩罚谁，有些人干了一千件，错了一百件，有些人干了十件，没啥差错。这都需要考量。
三、科技支撑。未来的竞争几乎是科技的竞争，当我们扯一些概念时，比如云，比如大数据，本质上是科技力量。当我们看到互联网金融的APP快速迭代的时候，不免抱怨银行的升级换代以及响应速度太慢了。这一方面是因为银行金融数据过于庞大而对稳定性过度要求，另一方面也是科技研发模式或者能力的问题。很多银行的业务是业务，科技是科技，研发是研发，分工过于细致，在互联网时代最大的笑话就是今天提个需求，明年才能看到。
四、数据支撑。银行向来对外宣称，我们是有数据的。但实际上，多数是沉睡的数据，粗糙的数据，离散的数据。银行在长期的经营中积累了大量数据，交易数据，这些交易数据如果没有对应的社会经济场景，就无法获取信用信息，在某些场合下等价于无用。这也是为什么，一些稍有远见的银行在搭电商平台，与第三方合作，乃至买数据。赤裸裸的数字不值钱，值钱的是数字所反映得经济行为。再一个问题是数据集中度的问题。银行业务发展中，由于极其细分的业务或产品，导致数据比较分散。就像我曾说过的，有的全口径贷款都统计不全。有数据，跟有有效数据是两个概念，跟有互联网金融可用的有效数据更是两个概念。
五、风险支撑。互联网金融的特质决定了，你不能像传统信货业务一样靠线下的信调，靠彪悍的催收公司，必须，也只能依靠创新，依靠数据，依靠场景，来搞定风险。有人说，这也简单，确保有第二还款来源，但第二还款来源的信息很多就不是线上可以获知的了。银行在搞互联网金融的风险时，优势是有一批稳健的熟悉信贷熟悉模型的优秀风险从业，但缺点是他们面对互联网金融的风险，也一样抓瞎，也只能去分析数据，抽丝剥茧，需要在摸索中前行，依然未知。
互联网金融是一个开放的生态系统，单个行业无法为整个互联网产业链提供全部的金融服务，因此，银行要积极推进跨界服务。要加强与第三方公司的合作，推进与战略伙伴的深度合作和业务联盟，聚合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台，满足客户多样化金融需求。这需要银行更新服务理念，从“等”客户向“拉”客户转变。
一是要主动走出去，贴近客户，将金融服务融入人们的日常生活中，要将银行现有的金融和非金融服务按照应用场景，进行模块化整合与分类，推送给客户。比如，对于用户购房中的贷款环节，银行可通过标准化接口将融资服务嵌入其房产开发商的销售流程中。
二是要主动请进来，引流客户，在与合作伙伴跨界合作的过程中，为非本行客户提供实体、虚拟、注册等多形态的账户体系，降低客户使用本行产品和服务的门槛，拓展客户流量。
三是建立线上线下一体化的开放渠道。大量的人工物理网点是银行的既有优势。在互联网金融的建设过程中，一方面要快速发展包括自动柜员机（A1M）、销售终端（ POS）等在内的自助机具，把这些自助设备打造成为连接客户的移动网点和触角，成为跨界合作的新支点。另一方面，在线上，银行的服务将依托互联网技术，突破行业的边界，无限延展。银行的各项金融服务将与社会企业机构的服务紧密结合，无缝对接。
总之，在互联网+时代下，银行应对挑战的重要策略就是以金融为核心，结合应用场景，满足并挖掘客户需求，将客户的日常生活紧紧地捆绑在银行的产品和服务周围，由内向外，构建“金融+生活”生态体系。