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尽管“剩者为王”的提法令人哑然,但不得不信,那引起在狂风巨中存留下来的经销商,即便不是最优秀的,也是生存能力最强的,至少他们懂得何时掉转船头,并锁定目标,勇往直前。
但是,“创业容易守业难”。求生存。小舢板,一人掌彬方向拼命前行就可;而要发展,人帆船,不单需要方向,史需要众人的同心协力。
“独舞”时代的区域经销商,经历过枪林弹雨,却对自织的“管理茧子”无能为力。他们常常因为新建组织系统的个防凋,门乱阵脚,甚至被割断经脉。并最终栽倒在无效管理上……
新制度为何折戟沉沙
刘 彦 姜延华
新制度:热半截冷半截
C公司是某省最大的卫浴产品分销商,分销网点遍布全省各地,并在周边省份建立了分公司,开拓周边市场。在老总的打理下,公司年销售额从最初的几十万元,增长到近亿元的规模。但老总并不满足,他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。
只有几个人的C公司,现在有200多人。公司由单纯的销售,扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域;原来的财务室成了财务部;原来老总一个人抓的招聘、考核,也交给了专门的人力资源部负责……
业务一下子变得空前复杂起来。
为了使管理与规模同步,老总集合得力干将,聘请外脑,集中讨论,草拟提纲,收集意见,最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度,就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。
管理手册分发下去,老总严令管理人员遵规守纪。
最初一个月,老总盯得比较紧,各层管理人员也不敢怠慢,规范化运作颇见成效。谁知好景不长,几个月后,管理人员包括老总自己,都渐渐松懈下来。
最初制定制度的兴奋感消失了,管理手册开始淡出人们视野。随之而来的,却是对制度漏洞的无休止抱怨,销售管理制度成为“重灾区”。
新的促销管理制度规定:促销申请由市场部和企划部共同提出,然后企划部制订方案,总经理批准后,销售部组织实施,市场部与企划部配合,最后企划部评估总结实施效果。
整个流程是符合规范化管理要求的,但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由,拒绝执行;市场部对销售部的执行效果不满意;销售部内部对促销方案存在争议;门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套,导致消费者混乱……追究责任时,销售部认为市场部的规划没有系统性,脱离实际,解决问题又存在随意性,不统一,造成消费者思想混乱;市场部则指出,销售部提供的信息滞后,不完整,致使可执行性差。
制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。
这样的冲突不只发生在部门与部门之间,各部门内也战火连绵。所有的销售部门,在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松,收入也高,都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系,使这种流向成为可能,大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去,收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年,C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。
寻病根:左也是右也是
热衷于模仿制度,热衷于建立制度,热衷于尝试性使用制度,却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式,似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?
C公司长期形成的氛围。
从小经营部发展成地区有影响的经销商,除了赶上市场快速成长这一有利时机外,公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向,从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时,执行力却成了问题呢?
以销售政策为例:原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场,调动的是个人积极性,销售政策简单高效,奖励兑现及时。公司规模扩大,组织的互动作用显现出来了,在继续调动业务人员积极性的同时,还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变,他们也没有与其他人员配合的习惯,扯皮的现象多了。
在C公司,业务人员长期处于强势地位,即使制度无法执行,也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。
裙带关系的影响。
裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中,这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门,不仅阻塞了优秀员工的上升通道,“网开一面”也严重影响了制度的执行。
老总的领导风格。
公司由小到大,老总就是“总司令”,大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大,需要中层承担制度制定和执行的责任时,这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者,支持制度执行的“腰”就塌了,执行力自然大打折扣。
长期以来,C公司的中层已经形成一种依赖,事无巨细,均要请示。公司的反应速度大大降低,很多问题久拖不决。规模大了,效率反而降低了。
规章制度的制定和执行本末倒置。
为了片面追求制度的合理性,员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期,制度还不完善,需要在执行中不断弥补,不断协调各部门。但员工不以执行为目标,反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上,执行时随意,争论制度合理性等细枝末节却无休无止。
公司上下对规章制度不熟悉。
建立制度不难,难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误,明确部门之间制度上的衔接,妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外,要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。
而在C公司,制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中,基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后,老总也从来不组织员工学习,缺少基层员工的反馈,制度就缺少了贯彻执行的基础。
看来,到处都是问题,而且都是老问题。
开药方:你一味他一味
提出问题容易,解决起来可就棘手了。
要摆脱C公司目前的窘境,首先应从转变老总的思想入手,有步骤地削减裙带关系的影响,为制度的执行营造一种氛围。
表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例,分析问题出在什么地方,如何保证制度的贯彻执行。
在表1的基础上,针对问题制订改进方案(表2)。
以往总是单打独斗,经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意,只要你拥有了自己的组织,就必须学会发号施令,学会授权。
授权,而不分权
黄忠贤
生意规模相当,销售队伍上百,客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏,他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是,他们试图通过授予权利与责任来实现管理,但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?
初次放权引发后患
我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说:“近段时间有人给我提建议,认为现在什么事都由我说丁算,不行。所以,我开始授权,请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门,你们都有各自的职责范围,从今天起,大家可以自己拍板。不过,在做出任何重大决策之前,先征求我的意见,而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”
一切安排妥当,李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识,或保证不会犯错误,就必须严格遵守老板原来的做法,按公司既有的进货渠道继续采购,甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷,照进不误。
如此一来,销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品,销售部不得不建议老板:为了提高销售量,做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事,李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区,像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品,向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现,销售总量升得快,销售成本升得更快,而利润总额明显下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属:“我们需要加强组织管理,公司需要更多的控制。”但是,在现有经销商意识和管理水平下,任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评:授权还是分权?
我们发现,李老板所谓的授权,其实是分权。
授权,是指在企业内由上而下分派任务,并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策,也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时,为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策,即由部属决定应该实施的内容,就是“分权”了。
有效的分权必须要有…—套完整的控制制度与之配合,但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权,会产生离心力,而企业此时需要的恰恰是向心力,否则管理就会失控。
因此,当经销商老板试着授权时,如果没有相应的控制制度,可能导致无意识的分权,大家开始自作主张。这又会让老板们不安,因为下属不可能事事都符合他的判断和需要,所以,权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多,他又想授权,结果又是分权。如此反复无常,对企业运营造成极大干扰。
最好的授权方式是:边教边放,一点点教会下属应该怎么做,让他们学会思考和判断。过于这个学步期,才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者,具有极强的创新精神,但他们又常常被自己所创造的东西困住,自己的知识与创造能力无法制度化,很难一下子传递给别人。因此,最好的方式就是渐渐释放。
完成从学步到独立行走,组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变,可能会陷入自己设置的陷阱中。
那么,如何授权而不分权呢?
1.经历多次危机之后,开始“授权”,给下属们一个证明自身能力的机会。
2.敢于试错。不要有点风吹草动、露出一点可能犯错的迹象,就赶紧收回权力。要知道:错,有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上,这种行为方式是正常的。
3.每一次授权都应该尽可能把事情说清楚,让部属明白该做什么,不该做什么,做到什么程度是好,做到什么程度是过。规定好每个岗位的职责范围,才可以授权。
4.在授权的同时也要学会接纳他人的想法,运用他人的智慧,不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事。
但是,“创业容易守业难”。求生存。小舢板,一人掌彬方向拼命前行就可;而要发展,人帆船,不单需要方向,史需要众人的同心协力。
“独舞”时代的区域经销商,经历过枪林弹雨,却对自织的“管理茧子”无能为力。他们常常因为新建组织系统的个防凋,门乱阵脚,甚至被割断经脉。并最终栽倒在无效管理上……
新制度为何折戟沉沙
刘 彦 姜延华
新制度:热半截冷半截
C公司是某省最大的卫浴产品分销商,分销网点遍布全省各地,并在周边省份建立了分公司,开拓周边市场。在老总的打理下,公司年销售额从最初的几十万元,增长到近亿元的规模。但老总并不满足,他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。
只有几个人的C公司,现在有200多人。公司由单纯的销售,扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域;原来的财务室成了财务部;原来老总一个人抓的招聘、考核,也交给了专门的人力资源部负责……
业务一下子变得空前复杂起来。
为了使管理与规模同步,老总集合得力干将,聘请外脑,集中讨论,草拟提纲,收集意见,最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度,就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。
管理手册分发下去,老总严令管理人员遵规守纪。
最初一个月,老总盯得比较紧,各层管理人员也不敢怠慢,规范化运作颇见成效。谁知好景不长,几个月后,管理人员包括老总自己,都渐渐松懈下来。
最初制定制度的兴奋感消失了,管理手册开始淡出人们视野。随之而来的,却是对制度漏洞的无休止抱怨,销售管理制度成为“重灾区”。
新的促销管理制度规定:促销申请由市场部和企划部共同提出,然后企划部制订方案,总经理批准后,销售部组织实施,市场部与企划部配合,最后企划部评估总结实施效果。
整个流程是符合规范化管理要求的,但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由,拒绝执行;市场部对销售部的执行效果不满意;销售部内部对促销方案存在争议;门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套,导致消费者混乱……追究责任时,销售部认为市场部的规划没有系统性,脱离实际,解决问题又存在随意性,不统一,造成消费者思想混乱;市场部则指出,销售部提供的信息滞后,不完整,致使可执行性差。
制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。
这样的冲突不只发生在部门与部门之间,各部门内也战火连绵。所有的销售部门,在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松,收入也高,都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系,使这种流向成为可能,大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去,收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年,C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。
寻病根:左也是右也是
热衷于模仿制度,热衷于建立制度,热衷于尝试性使用制度,却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式,似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?
C公司长期形成的氛围。
从小经营部发展成地区有影响的经销商,除了赶上市场快速成长这一有利时机外,公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向,从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时,执行力却成了问题呢?
以销售政策为例:原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场,调动的是个人积极性,销售政策简单高效,奖励兑现及时。公司规模扩大,组织的互动作用显现出来了,在继续调动业务人员积极性的同时,还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变,他们也没有与其他人员配合的习惯,扯皮的现象多了。
在C公司,业务人员长期处于强势地位,即使制度无法执行,也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。
裙带关系的影响。
裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中,这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门,不仅阻塞了优秀员工的上升通道,“网开一面”也严重影响了制度的执行。
老总的领导风格。
公司由小到大,老总就是“总司令”,大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大,需要中层承担制度制定和执行的责任时,这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者,支持制度执行的“腰”就塌了,执行力自然大打折扣。
长期以来,C公司的中层已经形成一种依赖,事无巨细,均要请示。公司的反应速度大大降低,很多问题久拖不决。规模大了,效率反而降低了。
规章制度的制定和执行本末倒置。
为了片面追求制度的合理性,员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期,制度还不完善,需要在执行中不断弥补,不断协调各部门。但员工不以执行为目标,反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上,执行时随意,争论制度合理性等细枝末节却无休无止。
公司上下对规章制度不熟悉。
建立制度不难,难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误,明确部门之间制度上的衔接,妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外,要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。
而在C公司,制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中,基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后,老总也从来不组织员工学习,缺少基层员工的反馈,制度就缺少了贯彻执行的基础。
看来,到处都是问题,而且都是老问题。
开药方:你一味他一味
提出问题容易,解决起来可就棘手了。
要摆脱C公司目前的窘境,首先应从转变老总的思想入手,有步骤地削减裙带关系的影响,为制度的执行营造一种氛围。
表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例,分析问题出在什么地方,如何保证制度的贯彻执行。
在表1的基础上,针对问题制订改进方案(表2)。
以往总是单打独斗,经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意,只要你拥有了自己的组织,就必须学会发号施令,学会授权。
授权,而不分权
黄忠贤
生意规模相当,销售队伍上百,客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏,他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是,他们试图通过授予权利与责任来实现管理,但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?
初次放权引发后患
我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说:“近段时间有人给我提建议,认为现在什么事都由我说丁算,不行。所以,我开始授权,请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门,你们都有各自的职责范围,从今天起,大家可以自己拍板。不过,在做出任何重大决策之前,先征求我的意见,而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”
一切安排妥当,李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识,或保证不会犯错误,就必须严格遵守老板原来的做法,按公司既有的进货渠道继续采购,甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷,照进不误。
如此一来,销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品,销售部不得不建议老板:为了提高销售量,做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事,李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区,像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品,向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现,销售总量升得快,销售成本升得更快,而利润总额明显下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属:“我们需要加强组织管理,公司需要更多的控制。”但是,在现有经销商意识和管理水平下,任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评:授权还是分权?
我们发现,李老板所谓的授权,其实是分权。
授权,是指在企业内由上而下分派任务,并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策,也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时,为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策,即由部属决定应该实施的内容,就是“分权”了。
有效的分权必须要有…—套完整的控制制度与之配合,但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权,会产生离心力,而企业此时需要的恰恰是向心力,否则管理就会失控。
因此,当经销商老板试着授权时,如果没有相应的控制制度,可能导致无意识的分权,大家开始自作主张。这又会让老板们不安,因为下属不可能事事都符合他的判断和需要,所以,权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多,他又想授权,结果又是分权。如此反复无常,对企业运营造成极大干扰。
最好的授权方式是:边教边放,一点点教会下属应该怎么做,让他们学会思考和判断。过于这个学步期,才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者,具有极强的创新精神,但他们又常常被自己所创造的东西困住,自己的知识与创造能力无法制度化,很难一下子传递给别人。因此,最好的方式就是渐渐释放。
完成从学步到独立行走,组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变,可能会陷入自己设置的陷阱中。
那么,如何授权而不分权呢?
1.经历多次危机之后,开始“授权”,给下属们一个证明自身能力的机会。
2.敢于试错。不要有点风吹草动、露出一点可能犯错的迹象,就赶紧收回权力。要知道:错,有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上,这种行为方式是正常的。
3.每一次授权都应该尽可能把事情说清楚,让部属明白该做什么,不该做什么,做到什么程度是好,做到什么程度是过。规定好每个岗位的职责范围,才可以授权。
4.在授权的同时也要学会接纳他人的想法,运用他人的智慧,不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事。