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摘要：在经济不断开放与发展的背景下，面对多变的市场环境与经营格局以及全球化的冲击，企业要想在日益增持的竞争压力下保持自身的平稳发展，对人才的管理将是必不可少的环节之一。企业的人才管理包括对人力资源的开发以及对人才教育培训管理的建立完善等内容，本文就将从这两个关键点出发，系统的探讨企业在人才的规划与管理中应该做足的功课，以及这些人力资源方面的努力将会为企业的发展带来怎样的收益。
关键词：经济发展;经营格局;人才管理
一、企业做好人力资源开发与教育培训管理的重要意义
人力资源开发管理，即通过招聘、筛选、培训、建立合理的报酬体系等管理形式对企业或组织内外的人力资源进行有效地运用，以此来满足企业或组织的日常经营以及未来的发展战略所需。一般而言，人力资源开发管理可以分为人力资源规划、招聘、培训、绩效与薪酬福利管理、劳动关系管理等模块。
对一家企业而言，人力资源所能创造出来的价值并非是显性的，对人才引入与培训上投入往往并不能得到快速直观的收益，遇到企业人力资源管理部门管理水平的低下的情况，甚至可能往往会造成适得其反的效果。这使得企业的决策层对人力资源管理方面的投入在态度上往往趋于保守，但在面临经济转型的情况下，为了使企业能快速提升自身的生产或服务质量，提高在行业内外的竞争水平，人力资源上的开发与管理就成为了企业在不断优化内部资源结构过程中的重要命题。对人才的识别与培养已经成为了企业提高核心竞争力的关键，而不断地提升企业内部人力资源部门管理水平则成为了实现这一关键发展点的重要前提。
教育培训对一个从业者来说意義非常明显，它可以帮助一个从业者对自己所需从事的工作通过知识传授与技能实操的方式快速上手，并在这一过程中逐渐的适应或判断自己是否符合该公司的企业文化，最终与应聘单位进行双向的选择去留等。而对于企业而言，教育培训的意义同样重大，一方面它可以快速的帮企业甄别出自己实际所需的人才，从业降低其用人成本;另一方面，它也可以帮助提升企业人力资源管理部门以及其他对接部门的整体素质，完善相关的培训流程与转正标准，从而提升企业整体的管理水平与办事效率。
二、企业做好人力资源开发与教育培训管理的具体措施
（一）企业如何做好人力资源开发
1、加强意识
想要做好人力资源的规划与开发，加强对人力资源开发重要性的认识是必要的前提条件，而这往往依赖于企业决策层对企业未来发展战略以和外部形势（经济状况、行业动态等）的判断以及对企业内部资源应该如何合理配置的理解。目前大多数企业已经认识到了做好人才引入、人才储备在企业运营中的重要位置，然而换到具体的投入，却可以看到不少企业依然持有保守态度。对人力资源管理部门的不重视导致实际的招聘培训效果低下;薪酬待遇制度的模糊使求职者因为难以看到公司的诚意而失去求职兴趣等，这些都从侧面反映了企业对人力资源开发重要性的认识不够深刻，亦或者将企业人力资源开发简单的理解为招工干活，某些企业虽然已经认识到了人才管理对企业发展的深刻影响，但是迫于资金上的支持或资源配置上的优先顺序而选择了较为消极地对待方式，然而这最终也可以归结到决策影响问题，即：问题原本可以经由一定措施而非一味地以消极对待的方式得到解决。所以，企业首先必须在意识上对人力资源开发的重要性有深刻的把握，然后才能有效的思考应该如何做好人力资源的规划与开发。
2、对人力资源现状进行分析
对人力资源现状的分析包括通过对企业现有的员工数量、技能、工作能力、经验、任职时长、绩效评定、薪酬范围甚至是工作状态等内容的系统分析，通过对的这些人力因素的综合考量，企业可以及时地了解目前企业内部所面临的人力资源问题以及所需。接下来将系统地探讨这些企业处理分析人力资源现状时的重要参考：
（1）员工数量：员工的数量往往是衡量一家企业规模大小的重要指标，企业在做人力资源规划时，可以参考目前的人员配置是否足够负载起日常的经营活动，对人员的扩招不仅是企业扩大经营规模的客观需要，同时也是企业实力的彰显，这对企业是否能够到吸引高端人才至关重要。
（2）技能：员工对相关技能的掌握与熟练度对企业运行的整体效率发挥着重大作用。但同时员工的技能掌握程度往往会随着技术与管理水平的发展而逐渐递减，原因主要包含两个方面：一方面是在经济转型的背景下，企业与市场对复合型人才的需求越来越突出，例如在工程项目施工领域通常会要求从业人员既要熟练掌握工程施工上的专业知识，又要对国家相关政策法规有一定的了解;另一方面的原因是由于部分企业并没有建立起合适的定期培训制度，导致员工得不到深造和提升自我的机会，员工自身在任职过程中很难独自兼顾起时间及资金上的成本，最终只能被社会所淘汰。从长远看，企业针对员工技能水平做人力资源的开发的过程中还是必须兼顾起人力资源管理整体水平的提高。
（3）工作能力、经验、任职时长：在企业组织内部进行的新旧交替及新陈代谢的过程中，企业时常会重视起老员工的这三样优势，在某些特定的岗位，某些员工的职责与能力通常具有着不可替代的地位。人脉的积累、对突发事件的处理经验，这些潜在的能力都是企业在短时期内难以培训的，所以这几项往往是企业在做某类人力资源开发时最为看重的。
（4）绩效评定与薪资范围：企业可以根据目前正在实行的绩效评定与薪资范围的具体效果分析在这一范围与条件下，员工是否具备足够的动力将岗位上的职责认真落实好，以及在自身的职责之外，员工是否还具有足够的积极性主动的承担起团队与组织的发展，通过对实际情况的勘察，企业可以在人力资源开发前制定好符合自身效益与目的甚至是文化方面（加强员工间的竞争还是追求薪资待遇上的公平性）的绩效评定与薪资范围标准。
通过对以上内容的考察以及对企业当前人事架构的分析，企业可以在人力资源开发前制定好具体的岗位说明书，对工作的职责的有全面系统的介绍。 3、分析人力资源的未来需求
通过对企业当前人力资源现状的分析，就可以对未来人力资源引进的需求有一定了解，但与之相比更为重要的是：人才的引入是否能和企业的业务战略及目标相衔接。前者的着重点旨在帮助企业完成日常运营上的正常人力交替，而后者则包含了更为深刻的需求点。企业在做一些对人力资源的战略引进策略时通常会承担一定的风险，例如当一家企业正在尝试开发新的业务端口时，对大量相关专业人才的引入通常意味着新的管理模式，而这往往会与原本的企业管理方式甚至企业文化构成冲突，高层管理者对新业务的经验是陌生的，这意味着必须将一定的权力下放给相关管理者与专业人员，而企业也因此承担了一定的風险，但同时与之相对的结果可能也是业务上的扩宽，公司规模的扩大以及效益的提高。总之企业要把未来的发展战略与对人力资源开发的需求相衔接，采取必要的措施进行风险管控是必要的。
4、制定人力资源开发规划方案
通过对企业人力资源现状及未来的分析之后进入到实际的开发阶段，企业高层必须联系人力资源管理部门制定明确的人才引入方案和规范标准供人力资源管理部门执行。这其中包括人才招聘的形式、用工形式、招聘具体环节、招聘规模、培训与指导政策、人才管理等等。在规划方案正式落实之前，必须要积极的与企业内部不同的部门进行复核，使各部门能积极的完成互相配合，从而让人力资源开发工作的开展变得更加顺畅。
（二）企业如何做好教育培训管理
1、教育培训管理概述
企业对引入人才的教育培训主要包括三个方面，即：岗位技能、专业知识以及外部经验（即来自优秀企业已形成的成功范例）。一个完整的企业培训体系包括了课程体系、实施体系、管理体系三个不同的层次。课程体系是指包括技能演示、专业知识讲解等一系列附带有本企业特色的教育培训课程;实施体系则控制了企业教育培训的一整套具体流程，包括确保相关制度的实施，把控落实具体的培训活动的开展以及进行追踪评估和改善提高等;而管理体系是指包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责规范、培训效果评估体系、预算及费用标准规范、绩效考核制度等一系列与企业教育培训相关的制度;
2、如何做好教育培训管理工作
（1）对企业培训需求进行分析
包括企业内外部环境变化分析、人才短板分析、绩效分析、对培训效果进行回顾四个方面。对企业内外部环境的分析是指根据企业内外部的环境因素所指出的对人力资源的需求进行对人员的系统培训，一般所采用的方法是根据企业不同时期内的目标来判断企业对于新的专业知识与新技能的需求;人才短板分析是指针对目前人力资源的情况以及企业的长期目标对企业人力资源教育培训进行规划，一般为了避免人才短板情况的出现，企业会采取对后备人才规划培训的措施进行合理的规避;绩效分析是指当企业的实际业绩与目标业绩发生出入，而最终的原因经过排查指向人为因素时，企业就必须要制定相应的策略来补足绩效上的短板，通常情况下这种策略就指向了对员工的再培训;对培训效果的分析可以使培训管理者迅速的甄别出哪些培训是有效的，而哪些是无效的，另外对于一些个体因素，例如个别无法在规定时期内掌握相关技能的人员，可以进行对人员与课程的重新匹配。
（2）使教育培训工作更科学化
在将培训人员纳入到培训项目当中的时候，要注意不同的员工有着不同的学习能力和知识背景以及对培训活动本身的适应力等，通过对这些不同因素的综合考量，在制定具体的培养方案时，培训管理者应该使整个培训过程更具层次性，采取递增与循序渐进的方式便于每个接受培训的员工都能跟上学习进度，对与能力水平差距很大的员工，管理者也可以制定特殊的培养方案予以解决。对某些需要进行特殊条件才能胜任的岗位，企业可以通过定期组织员工出差交流以及聘请相关专业人员到本企业进行定期驻讲的方式使员工能够得到最先进的培训交流机会，这对于企业得到员工的忠诚度同样具有重要意义。
（3）建立良好的培训反馈机制
良好的培训反馈机制包括在培训过程中相关培训者能随时将培训中出现的种种问题及时的反馈给培训管理者，如课程设置不合理，课程安排无法与培训人员的其他工作相兼容等问题，包括一些诸如无法跟上学员进度的个人因素。将这些问题及时的反馈给上层，既有利于培训管理者对培训在形式与内容上做一些适当的调整，又有利于通过对反馈数据的收集整理，对培训的效果做实时的分析处理。另外，部分员工在发现自身需要一定的培训才能继续胜任该岗位，然后通过特定的渠道将自己的培训需求反馈给相关培训管理者，这也是建立良好的反馈机制中不容忽视的一部分。
（4）对教育培训效果进行系统的评估
培训的最终目的就是使员工能胜任自己的工作，在培训过后，培训管理人员必须对员工的实际工作进行评估，这样才能检验出培训的具体效果，培训管理者也可以利用相关数据分析应该如何进一步改进培训体系，如果没有效果评估这个环节，那么整个培训将及有可能流于形式，不能发挥出任何作用。需要注意的是，评估的最终标准也要根据不同的培训内容与不同的学员表现而定，培训管理者可以制定出培训目标的最低标准，但同时也必须注意这一标准是否能够准确地为培训效果提供出可靠的依据，这要求培训管理者必须参考不同因素，将其细化，才能实现培训价值评估最低标准的有效性。
总结：
可以看到，企业的人力资源开发与教育培训管理在企业现代化经营管理体系中越来越被提升到了企业运营与发展的核心位置。这就要求同时也必须以现代化的眼光看待人力资源开发与教育培训管理过程中的具体措施，实现企业在这一过程里的先进理念。有理由相信，随着企业对人力资源管理的重视，相关举措也将越来越完善，而我国的经济转型的总体任务也将向前迈进一大步。
参考文献：
[1]陈丽华.企业加强人力资源开发与教育培训管理分析[J].就业与保障，2021（05）：46-47.
[2]耿清锋.企业加强人力资源开发与教育培训管理的措施探讨[J].企业改革与管理，2019（06）：86-87.
关键词：经济发展;经营格局;人才管理
一、企业做好人力资源开发与教育培训管理的重要意义
人力资源开发管理，即通过招聘、筛选、培训、建立合理的报酬体系等管理形式对企业或组织内外的人力资源进行有效地运用，以此来满足企业或组织的日常经营以及未来的发展战略所需。一般而言，人力资源开发管理可以分为人力资源规划、招聘、培训、绩效与薪酬福利管理、劳动关系管理等模块。
对一家企业而言，人力资源所能创造出来的价值并非是显性的，对人才引入与培训上投入往往并不能得到快速直观的收益，遇到企业人力资源管理部门管理水平的低下的情况，甚至可能往往会造成适得其反的效果。这使得企业的决策层对人力资源管理方面的投入在态度上往往趋于保守，但在面临经济转型的情况下，为了使企业能快速提升自身的生产或服务质量，提高在行业内外的竞争水平，人力资源上的开发与管理就成为了企业在不断优化内部资源结构过程中的重要命题。对人才的识别与培养已经成为了企业提高核心竞争力的关键，而不断地提升企业内部人力资源部门管理水平则成为了实现这一关键发展点的重要前提。
教育培训对一个从业者来说意義非常明显，它可以帮助一个从业者对自己所需从事的工作通过知识传授与技能实操的方式快速上手，并在这一过程中逐渐的适应或判断自己是否符合该公司的企业文化，最终与应聘单位进行双向的选择去留等。而对于企业而言，教育培训的意义同样重大，一方面它可以快速的帮企业甄别出自己实际所需的人才，从业降低其用人成本;另一方面，它也可以帮助提升企业人力资源管理部门以及其他对接部门的整体素质，完善相关的培训流程与转正标准，从而提升企业整体的管理水平与办事效率。
二、企业做好人力资源开发与教育培训管理的具体措施
（一）企业如何做好人力资源开发
1、加强意识
想要做好人力资源的规划与开发，加强对人力资源开发重要性的认识是必要的前提条件，而这往往依赖于企业决策层对企业未来发展战略以和外部形势（经济状况、行业动态等）的判断以及对企业内部资源应该如何合理配置的理解。目前大多数企业已经认识到了做好人才引入、人才储备在企业运营中的重要位置，然而换到具体的投入，却可以看到不少企业依然持有保守态度。对人力资源管理部门的不重视导致实际的招聘培训效果低下;薪酬待遇制度的模糊使求职者因为难以看到公司的诚意而失去求职兴趣等，这些都从侧面反映了企业对人力资源开发重要性的认识不够深刻，亦或者将企业人力资源开发简单的理解为招工干活，某些企业虽然已经认识到了人才管理对企业发展的深刻影响，但是迫于资金上的支持或资源配置上的优先顺序而选择了较为消极地对待方式，然而这最终也可以归结到决策影响问题，即：问题原本可以经由一定措施而非一味地以消极对待的方式得到解决。所以，企业首先必须在意识上对人力资源开发的重要性有深刻的把握，然后才能有效的思考应该如何做好人力资源的规划与开发。
2、对人力资源现状进行分析
对人力资源现状的分析包括通过对企业现有的员工数量、技能、工作能力、经验、任职时长、绩效评定、薪酬范围甚至是工作状态等内容的系统分析，通过对的这些人力因素的综合考量，企业可以及时地了解目前企业内部所面临的人力资源问题以及所需。接下来将系统地探讨这些企业处理分析人力资源现状时的重要参考：
（1）员工数量：员工的数量往往是衡量一家企业规模大小的重要指标，企业在做人力资源规划时，可以参考目前的人员配置是否足够负载起日常的经营活动，对人员的扩招不仅是企业扩大经营规模的客观需要，同时也是企业实力的彰显，这对企业是否能够到吸引高端人才至关重要。
（2）技能：员工对相关技能的掌握与熟练度对企业运行的整体效率发挥着重大作用。但同时员工的技能掌握程度往往会随着技术与管理水平的发展而逐渐递减，原因主要包含两个方面：一方面是在经济转型的背景下，企业与市场对复合型人才的需求越来越突出，例如在工程项目施工领域通常会要求从业人员既要熟练掌握工程施工上的专业知识，又要对国家相关政策法规有一定的了解;另一方面的原因是由于部分企业并没有建立起合适的定期培训制度，导致员工得不到深造和提升自我的机会，员工自身在任职过程中很难独自兼顾起时间及资金上的成本，最终只能被社会所淘汰。从长远看，企业针对员工技能水平做人力资源的开发的过程中还是必须兼顾起人力资源管理整体水平的提高。
（3）工作能力、经验、任职时长：在企业组织内部进行的新旧交替及新陈代谢的过程中，企业时常会重视起老员工的这三样优势，在某些特定的岗位，某些员工的职责与能力通常具有着不可替代的地位。人脉的积累、对突发事件的处理经验，这些潜在的能力都是企业在短时期内难以培训的，所以这几项往往是企业在做某类人力资源开发时最为看重的。
（4）绩效评定与薪资范围：企业可以根据目前正在实行的绩效评定与薪资范围的具体效果分析在这一范围与条件下，员工是否具备足够的动力将岗位上的职责认真落实好，以及在自身的职责之外，员工是否还具有足够的积极性主动的承担起团队与组织的发展，通过对实际情况的勘察，企业可以在人力资源开发前制定好符合自身效益与目的甚至是文化方面（加强员工间的竞争还是追求薪资待遇上的公平性）的绩效评定与薪资范围标准。
通过对以上内容的考察以及对企业当前人事架构的分析，企业可以在人力资源开发前制定好具体的岗位说明书，对工作的职责的有全面系统的介绍。 3、分析人力资源的未来需求
通过对企业当前人力资源现状的分析，就可以对未来人力资源引进的需求有一定了解，但与之相比更为重要的是：人才的引入是否能和企业的业务战略及目标相衔接。前者的着重点旨在帮助企业完成日常运营上的正常人力交替，而后者则包含了更为深刻的需求点。企业在做一些对人力资源的战略引进策略时通常会承担一定的风险，例如当一家企业正在尝试开发新的业务端口时，对大量相关专业人才的引入通常意味着新的管理模式，而这往往会与原本的企业管理方式甚至企业文化构成冲突，高层管理者对新业务的经验是陌生的，这意味着必须将一定的权力下放给相关管理者与专业人员，而企业也因此承担了一定的風险，但同时与之相对的结果可能也是业务上的扩宽，公司规模的扩大以及效益的提高。总之企业要把未来的发展战略与对人力资源开发的需求相衔接，采取必要的措施进行风险管控是必要的。
4、制定人力资源开发规划方案
通过对企业人力资源现状及未来的分析之后进入到实际的开发阶段，企业高层必须联系人力资源管理部门制定明确的人才引入方案和规范标准供人力资源管理部门执行。这其中包括人才招聘的形式、用工形式、招聘具体环节、招聘规模、培训与指导政策、人才管理等等。在规划方案正式落实之前，必须要积极的与企业内部不同的部门进行复核，使各部门能积极的完成互相配合，从而让人力资源开发工作的开展变得更加顺畅。
（二）企业如何做好教育培训管理
1、教育培训管理概述
企业对引入人才的教育培训主要包括三个方面，即：岗位技能、专业知识以及外部经验（即来自优秀企业已形成的成功范例）。一个完整的企业培训体系包括了课程体系、实施体系、管理体系三个不同的层次。课程体系是指包括技能演示、专业知识讲解等一系列附带有本企业特色的教育培训课程;实施体系则控制了企业教育培训的一整套具体流程，包括确保相关制度的实施，把控落实具体的培训活动的开展以及进行追踪评估和改善提高等;而管理体系是指包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责规范、培训效果评估体系、预算及费用标准规范、绩效考核制度等一系列与企业教育培训相关的制度;
2、如何做好教育培训管理工作
（1）对企业培训需求进行分析
包括企业内外部环境变化分析、人才短板分析、绩效分析、对培训效果进行回顾四个方面。对企业内外部环境的分析是指根据企业内外部的环境因素所指出的对人力资源的需求进行对人员的系统培训，一般所采用的方法是根据企业不同时期内的目标来判断企业对于新的专业知识与新技能的需求;人才短板分析是指针对目前人力资源的情况以及企业的长期目标对企业人力资源教育培训进行规划，一般为了避免人才短板情况的出现，企业会采取对后备人才规划培训的措施进行合理的规避;绩效分析是指当企业的实际业绩与目标业绩发生出入，而最终的原因经过排查指向人为因素时，企业就必须要制定相应的策略来补足绩效上的短板，通常情况下这种策略就指向了对员工的再培训;对培训效果的分析可以使培训管理者迅速的甄别出哪些培训是有效的，而哪些是无效的，另外对于一些个体因素，例如个别无法在规定时期内掌握相关技能的人员，可以进行对人员与课程的重新匹配。
（2）使教育培训工作更科学化
在将培训人员纳入到培训项目当中的时候，要注意不同的员工有着不同的学习能力和知识背景以及对培训活动本身的适应力等，通过对这些不同因素的综合考量，在制定具体的培养方案时，培训管理者应该使整个培训过程更具层次性，采取递增与循序渐进的方式便于每个接受培训的员工都能跟上学习进度，对与能力水平差距很大的员工，管理者也可以制定特殊的培养方案予以解决。对某些需要进行特殊条件才能胜任的岗位，企业可以通过定期组织员工出差交流以及聘请相关专业人员到本企业进行定期驻讲的方式使员工能够得到最先进的培训交流机会，这对于企业得到员工的忠诚度同样具有重要意义。
（3）建立良好的培训反馈机制
良好的培训反馈机制包括在培训过程中相关培训者能随时将培训中出现的种种问题及时的反馈给培训管理者，如课程设置不合理，课程安排无法与培训人员的其他工作相兼容等问题，包括一些诸如无法跟上学员进度的个人因素。将这些问题及时的反馈给上层，既有利于培训管理者对培训在形式与内容上做一些适当的调整，又有利于通过对反馈数据的收集整理，对培训的效果做实时的分析处理。另外，部分员工在发现自身需要一定的培训才能继续胜任该岗位，然后通过特定的渠道将自己的培训需求反馈给相关培训管理者，这也是建立良好的反馈机制中不容忽视的一部分。
（4）对教育培训效果进行系统的评估
培训的最终目的就是使员工能胜任自己的工作，在培训过后，培训管理人员必须对员工的实际工作进行评估，这样才能检验出培训的具体效果，培训管理者也可以利用相关数据分析应该如何进一步改进培训体系，如果没有效果评估这个环节，那么整个培训将及有可能流于形式，不能发挥出任何作用。需要注意的是，评估的最终标准也要根据不同的培训内容与不同的学员表现而定，培训管理者可以制定出培训目标的最低标准，但同时也必须注意这一标准是否能够准确地为培训效果提供出可靠的依据，这要求培训管理者必须参考不同因素，将其细化，才能实现培训价值评估最低标准的有效性。
总结：
可以看到，企业的人力资源开发与教育培训管理在企业现代化经营管理体系中越来越被提升到了企业运营与发展的核心位置。这就要求同时也必须以现代化的眼光看待人力资源开发与教育培训管理过程中的具体措施，实现企业在这一过程里的先进理念。有理由相信，随着企业对人力资源管理的重视，相关举措也将越来越完善，而我国的经济转型的总体任务也将向前迈进一大步。
参考文献：
[1]陈丽华.企业加强人力资源开发与教育培训管理分析[J].就业与保障，2021（05）：46-47.
[2]耿清锋.企业加强人力资源开发与教育培训管理的措施探讨[J].企业改革与管理，2019（06）：86-87.