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金融危机之下，提高公司运营效率成为大多数公司的战略选择之一。这不，在华威公司年会上，总经理也豪情壮志地宣布了公司变革的重要措施，其中之一就是要提高运营效率，具体的做法是成立一个公司层面的效率提升小组，由职能副总经理张强担任，他是刚刚从行业标杆公司挖过来的，而且之前做过业务，所以深得总经理的信任。
考虑到企业管理部一直负责流程管理，对流程有较为全面的了解，而且在流程优化项目管理方面有丰富的经验，张强叫上企业管理部的负责人李新安排一起讨论小组的后续工作。
张强介绍了一下自己的思路：“第一阶段，要对公司目前所有的流程做一个全面梳理，然后基于前期梳理的结果再看如何优化。”李新疑惑地问：“我们是否应该首先确定项目目标啊?如果目标不清晰的话，后续很多工作很难保证质量。”
“项目目标很清晰啊，”张强立马说，“总经理不是已经说了吗，要提高运营效率。我们现在首要任务就是先梳理一下流程，在了解现状的基础上再确定在那些方面可以提升效率。我已经设计了一个梳理表格，你让各部门负责填写上，下周就要提交上来。”
李新更是疑惑：“小组不开个会，讨论一下统一部署吗?”
“不用，现在只是梳理—下流程现状，完成讨论优化方案时再让其他组员参与即可。”张强果断地回答。这样做行吗?李新心里犯着嘀咕，但还是按照张强的要求给项目成员发了通知。有人就反问：“不是很多流程都有文件吗?为何要全部再梳理到这个模版中?”李新只能说：“小组目前就是想先把所有流程梳理一下，为下一步优化打基础。”
虽然都满怀疑惑，但一周后，大家还是按时提交了梳理稿。看到梳理的结果，李新心都凉了：有的流程根本就没梳理到，有的流程则梳理得太过笼统，有的流程因为负责人也不清楚甚至都是错的，大家梳理的颗粒度也不同。虽然又修改了几次，但最终还是无法达到期望的标准，而且大家已经开始以工作忙为来敷衍此事了。
最后，张强对李新说：“你根据对流程的了解整合一下即可。我看现在梳理的结果应该可以满足后续要求了。之后呢，我计划把目前流程提炼一下，看是否能够简化为几个标准的类型，这样流程的效率肯定就能提高了。这个工作我先做一下，需要你协助时我再叫你。”
一周过去了，李新突然接到张强的电话：“帮我统计一下各条业务线上各岗位的人数，我看看人力成本负荷。你先不用问部门，根据你的了解做个大概数即可。”李新已经是云里雾里，因为之前多次就每个工作询问前因后果及目的，但总是得不到正面回答，所以这次也就不便再多问啦，先把工作交差再说吧。
又一周过去了，张强突然召集其中个别职能部门负责人开会，讨论接下来的工作思路。“大家在前期梳理结果基础上，梳理一下流程的审批路线，看看能否简化。”但大家一致反对说：“一定要让业务部门的人参与进来。因为这些流程基本上都是业务流程，我们不了解流程不说，即使得到简化方案，没有业务部门的认可，后续工作也无法实施好。”
但是大家并没有说服张强，所以只能照办。会后，张强给李新打电话说：“会议上不好说。前期工作，业务部门的工作你也看到了，他们并没怎么配合。所以现在让业务部门去做，结果也好不到哪里去。你们部门对流程基本也了解差不多，所以你们直接梳理即可。先梳理出岗位，具体审批什么可以先不管。梳理出来后，我们就看看有哪些流程审批路线特别长，然后再针对性详细了解，那时再让业务部门参与不迟。”李新暗暗叫苦，因为当初没想到是要梳理审批路线，所以前期流程梳理时，小组还特别强调“岗位信息不用梳理，重点是梳理活动”。这下，很多流程需要从头看一遍现有的流程文件，边完善前期梳理结果边梳理审批路线了。
梳理完，李新又再茫然地等待着进一步的工作指令。
一周过去了，组长又有了新的指令：“基于前期工作成果，梳理一下各流程的80％订单各审批点的审批边界条件。”其他几个职能部门负责人没有任何疑问。这让李新很纳闷，便问张强：“什么是80％订单审批边界条件?”“就是80％订单都需要哪些岗位审批，最后一个岗位审批的条件是什么。”张强回答说。“可目前几乎所有的流程文件都是执行层面的人写的，大多都没有明确各岗位的审批原则，都仅是一些动作及审批路线描述。何况，很多流程串联及并联交错，很难界定。而且短时间内，很难每个流程都能有量化数据支撑。再说，这样做的目的是什么呢?”李新不解地问到。张强回答说：“不用非常细，大概就行，尽量量化，不能量化的采访几个人用经验值即可。总经理希望小组月底出优化方案，所以我们要加快进度。这样梳理的目的是，比如如果80％的订单都经历A-B-C三个岗位审批，那么我们努力的方向就是让80％的订单只经过一个岗位审批即可。”
李新无奈，但仍努力按时完成了任务。半个月又过去了，张强突然告诉李新：“已经做出来优化方案了：对其中三个流程的审批线路做简化，一共可以减少5个环节的审批。我也知道，前期工作方式方面，探讨得不足够充分，这是因为我也没足够的权利直接让业务部门落实优化方案。所以，让业务部门参与过多优化方案的讨论，反而会影响小组工作的进展。现在，这个方案已经给领导看了，并获得了认可。近期就可以下发通知由上到下推行了。”
李新一看方案，心里有无数个不解：轰轰烈烈的改革结果难道就是这样?这个结果是怎么推导出来的?方案都出来了，但我还不知道效率提升小组的工作目标到底是什么?领导是真的认可这个结果吗?接下来又会发生什么?
考虑到企业管理部一直负责流程管理，对流程有较为全面的了解，而且在流程优化项目管理方面有丰富的经验，张强叫上企业管理部的负责人李新安排一起讨论小组的后续工作。
张强介绍了一下自己的思路：“第一阶段，要对公司目前所有的流程做一个全面梳理，然后基于前期梳理的结果再看如何优化。”李新疑惑地问：“我们是否应该首先确定项目目标啊?如果目标不清晰的话，后续很多工作很难保证质量。”
“项目目标很清晰啊，”张强立马说，“总经理不是已经说了吗，要提高运营效率。我们现在首要任务就是先梳理一下流程，在了解现状的基础上再确定在那些方面可以提升效率。我已经设计了一个梳理表格，你让各部门负责填写上，下周就要提交上来。”
李新更是疑惑：“小组不开个会，讨论一下统一部署吗?”
“不用，现在只是梳理—下流程现状，完成讨论优化方案时再让其他组员参与即可。”张强果断地回答。这样做行吗?李新心里犯着嘀咕，但还是按照张强的要求给项目成员发了通知。有人就反问：“不是很多流程都有文件吗?为何要全部再梳理到这个模版中?”李新只能说：“小组目前就是想先把所有流程梳理一下，为下一步优化打基础。”
虽然都满怀疑惑，但一周后，大家还是按时提交了梳理稿。看到梳理的结果，李新心都凉了：有的流程根本就没梳理到，有的流程则梳理得太过笼统，有的流程因为负责人也不清楚甚至都是错的，大家梳理的颗粒度也不同。虽然又修改了几次，但最终还是无法达到期望的标准，而且大家已经开始以工作忙为来敷衍此事了。
最后，张强对李新说：“你根据对流程的了解整合一下即可。我看现在梳理的结果应该可以满足后续要求了。之后呢，我计划把目前流程提炼一下，看是否能够简化为几个标准的类型，这样流程的效率肯定就能提高了。这个工作我先做一下，需要你协助时我再叫你。”
一周过去了，李新突然接到张强的电话：“帮我统计一下各条业务线上各岗位的人数，我看看人力成本负荷。你先不用问部门，根据你的了解做个大概数即可。”李新已经是云里雾里，因为之前多次就每个工作询问前因后果及目的，但总是得不到正面回答，所以这次也就不便再多问啦，先把工作交差再说吧。
又一周过去了，张强突然召集其中个别职能部门负责人开会，讨论接下来的工作思路。“大家在前期梳理结果基础上，梳理一下流程的审批路线，看看能否简化。”但大家一致反对说：“一定要让业务部门的人参与进来。因为这些流程基本上都是业务流程，我们不了解流程不说，即使得到简化方案，没有业务部门的认可，后续工作也无法实施好。”
但是大家并没有说服张强，所以只能照办。会后，张强给李新打电话说：“会议上不好说。前期工作，业务部门的工作你也看到了，他们并没怎么配合。所以现在让业务部门去做，结果也好不到哪里去。你们部门对流程基本也了解差不多，所以你们直接梳理即可。先梳理出岗位，具体审批什么可以先不管。梳理出来后，我们就看看有哪些流程审批路线特别长，然后再针对性详细了解，那时再让业务部门参与不迟。”李新暗暗叫苦，因为当初没想到是要梳理审批路线，所以前期流程梳理时，小组还特别强调“岗位信息不用梳理，重点是梳理活动”。这下，很多流程需要从头看一遍现有的流程文件，边完善前期梳理结果边梳理审批路线了。
梳理完，李新又再茫然地等待着进一步的工作指令。
一周过去了，组长又有了新的指令：“基于前期工作成果，梳理一下各流程的80％订单各审批点的审批边界条件。”其他几个职能部门负责人没有任何疑问。这让李新很纳闷，便问张强：“什么是80％订单审批边界条件?”“就是80％订单都需要哪些岗位审批，最后一个岗位审批的条件是什么。”张强回答说。“可目前几乎所有的流程文件都是执行层面的人写的，大多都没有明确各岗位的审批原则，都仅是一些动作及审批路线描述。何况，很多流程串联及并联交错，很难界定。而且短时间内，很难每个流程都能有量化数据支撑。再说，这样做的目的是什么呢?”李新不解地问到。张强回答说：“不用非常细，大概就行，尽量量化，不能量化的采访几个人用经验值即可。总经理希望小组月底出优化方案，所以我们要加快进度。这样梳理的目的是，比如如果80％的订单都经历A-B-C三个岗位审批，那么我们努力的方向就是让80％的订单只经过一个岗位审批即可。”
李新无奈，但仍努力按时完成了任务。半个月又过去了，张强突然告诉李新：“已经做出来优化方案了：对其中三个流程的审批线路做简化，一共可以减少5个环节的审批。我也知道，前期工作方式方面，探讨得不足够充分，这是因为我也没足够的权利直接让业务部门落实优化方案。所以，让业务部门参与过多优化方案的讨论，反而会影响小组工作的进展。现在，这个方案已经给领导看了，并获得了认可。近期就可以下发通知由上到下推行了。”
李新一看方案，心里有无数个不解：轰轰烈烈的改革结果难道就是这样?这个结果是怎么推导出来的?方案都出来了，但我还不知道效率提升小组的工作目标到底是什么?领导是真的认可这个结果吗?接下来又会发生什么?