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随着我国社会经济水平不断提高，人们对生活品质要求也在不断提升。汽车行业在此背景下迎来发展浪潮，滋生了许多汽车销售行业。销售行业市场进入门槛较低，随着市场需求不断扩大，较多的市场进入者不断瓜分利润，激化了汽车销售行业竞争矛盾，企业面临较大的生存危机。新时期，汽车销售企业应当加强内部控制管理，规范企业经济活动与管理活动，从而增强企业竞争优势，扩大企业市场销售份额。基于此，本文首先简要阐述汽车销售企业的特征，并以A汽车销售企业为例进行案例探讨，分析A汽车销售企业内部控制存在的问题，并在此基础上提出改善对策，以期能够为更多汽车销售企业加强内部控制提供有效借鉴。
一、汽车销售企业的特征
（一）产品种类多样
汽车销售企业产品结构较为复杂，产品种类受市场需求影响较大。按照使用用途划分，销售产品种类包括货车、家用汽车、越野汽车、客车、牵引车等。以家用汽车为例，家用汽车主要包括传统轿车、SUV、MPV类型。每种类型汽车又可以按照不同级别进行划分，从而针对不同的市场需求者进行销售。市场需求多样导致汽车销售企业销售产品种类多样，通过多样化产品销售从而增加企业市场销售份额，提高企业经济效益。
（二）产品价值较高
与房屋、土地不同的是，汽车属于消耗性固定资产，消费者对汽车消费受到收入等因素影响。虽然制造业生产技术水平不断提升，规模经济降低了单位汽车生产成本，但单位汽车产品价值依然较高。许多家庭在购买汽车产品时，可能需要通过贷款方式购置产品，这也为汽车销售企业拓展金融服务业务创造机遇。
（三）消费者对产品与服务要求较高
汽车产品价值较高，动辄需要支出数十万不等，相当于当前我国普通家庭的一般收入。因而，消费者对购置的产品质量与服务要求极高。特别的，针对趋于完全竞争汽车销售市场，除去品牌与价格因素，企业提供的销售服务成为企业获得竞争优势的关键资源，优质的服务往往能够有效提升企业销售业绩。例如，同类汽车不同的经销商进行销售，企业间服务水平成为竞争的关键因素，优质的售前服务与售后服务，更容易吸引到更多消费群体。
（四）财务核算流程清晰
汽车销售企业财务核算流程比较清晰，企业首先将产品货款支付给生产厂家进行下单，厂家受到产品货款后进行发货，企业收到货后进行验收入库登记，然后进行销售，年度终了厂商根据企业销售情况进行返利，企业最后进行成本结转。由于产品单位价值较大，汽车销售企业产品库存量较小，产品容易清点，因而核算过程可以采用个别计价法进行财务核算，提高财务核算的准确性。
（五）占用资金量较大
汽车销售企业销售环节通常需要提前预付资金，并且库存大量的汽车会加剧企业资金压力，导致大量资金被占用。事实上，汽车销售企业存货周转率通常较慢，大量的产品库存以及排放政策等影响，可能导致企业大量产品滞销，资金占用成本较高，存在资金链断裂风险。
二、A汽车销售企业内部控制存在的问题
A销售企业成立于1999年，是一家私营非上市乘用车经销商企业。A企业主营业务为投资控股运营品牌汽车4S店，其中不乏BBA品牌4S店。从A企业组织架构来看，集团股东大会下设监事会、总经理办公室。其中总经理办公室下设地区4S店。从A企业内部控制现状来看，A企业成立后制定了诸多内部控制制度规范企业经济业务活动与管理活动，包括采购、销售环节内部控制、售后服务内部控制、库存管理制度、财务管理制度以及绩效考核制度等。除財务管理制度具有统一性外，其他活动内部控制制度并未形成统一的制度。并且，不同地区销售商数据统计口径不同，导致集团难以真实掌握企业经营情况。由于，不同地区销售商内部控制存在一定差异，难以形成整体内部控制体系。
（一）内部控制环境较差
A企业下属不同地区销售商多为直接控股公司，不同地区销售商由4S店长进行直接管理。由于各地区销售门店经营自主性较强，监管工作存在缺位。其次，A企业整体文化建设薄弱，管理层对内部控制重视度不高，将工作重心集中在产品销售。内部员工对内部控制认识较低，将内部控制管理工作认为是财务人员工作，与个人工作并未有直接联系，导致内部控制执行难以有效落实。另外，A企业人力资源管理机制不完善，A企业人力资源管理主要集中于薪酬与绩效考评，并未制定员工培训晋升发展机制，容易挫伤员工的工作积极性。A企业销售人员连续三年离职率达到30%，其中2019年销售人员离职率达到38%，影响企业经营管理稳定性。
（二）缺乏完善的风险评估体系
A企业缺乏完善的风险评估体系，风险管理工作主要由总经理办公室进行负责，管理层难以将风险管理落实到日常工作中。由于组织结构较为分散，总部难以实现整体风险管理，导致风险管理工作流于形式。其次，A企业风险管理目标不明确，单位层面与业务活动层面并未设置清晰的风险管理目标，风险管理主要采用分析讨论的方式进行进行定性评估，尚未形成规范的评估流程。特别的，市场竞争日益激烈的背景下，A企业面临的风险因素种类较多，缺乏专业化的风险管理队伍，极大程度上影响企业风险管理效果。而且，A企业风险风险偏向于被动式管理方式，风险发生后采取应对措施，形成一种头痛医头脚痛医脚的风险管理模式。
（三）内部控制活动不完善
首先，A企业缺乏统一的内部控制标准，企业各地区销售商拥有独立经营自主权，管理制度以及业务间存在一定差异，许多4S店自行设置管理制度以及开展相关业务。由于缺乏统一的执行标准，阻碍了企业内部控制有效落实。其次，A企业资金管控力较弱，营运资金管理涣散。由于企业下设各家4S店拥有经营自主权，缺乏统一的资金管理制度，各分支机构间资金难以流动，导致企业内部资金配置效率低下。而且，A企业下属各家4S店日常营运资金分散在较多银行账户，难以有效发挥出资金规模效应。然后，A企业缺乏完善的采购管理制度，主要原因在于缺乏合理的采购计划，采购计划与采购时间存在错配，导致企业可能在淡季时期采购大量的车辆库存，增加企业资金压力。 （四）缺乏完善的信息沟通机制
从A企业组织机构能够看出，总经理办公室下设地区4S店，各销售门店独立经营，相互间缺乏充分的信息沟通与交流。并且外部沟通环节中，各门店与银行、供应商等群体进行单独沟通，导致企业内部价格难以形成统一，失去价格竞争优势。另外，A企业缺乏完善的信息系统，企业总部与各分支门店财务信息交流采用标准化财务软件，各门店业务系统具有较强的独立性，企业总部难以进行异地访问，导致管理层无法及时掌握各门店经营管理信息，影响信息传递的时效性。
三、加强A企业内部控制的策略
（一）优化企业内部控制环境
首先，A企业应当设置内部审计部门，加强内部审计监督工作，改善内部控制环境。内部审计部门负责对企业下设各销售门店经营管理、内部控制等进行审计与监督。其次，加强企业内部控制文化建设，一方面管理层需要重视内部控制管理的重要性，积极推动企业内部控制建设。另一方面，企业内部人员应当提高对内部控制的认识，履行好岗位职责，有效落实内部控制制度。然后，A企业需要完善相关保障机制。例如，企业需要完善人力资源管理制度，从员工入职、培训、晋升、薪酬等方面进行完善，全方位保障员工利益，激发员工工作积极性，从而为企业创造更大价值。
（二）完善风险评估体系
首先，A企业应当明确风险管理目标，通过收集企业内部、外部风险讯息，结合市场竞争对手风险管理情况，设置合理的风险管理目标。其次，企业应当设置独立的风险管理部门，提高风险管理工作的独立性，实现专业化管理，从而提高风险管理水平。风险管理部门应当全面、综合分析企业经营内部、外部风险因素，从而进行风险识别。针对识别的风险因素运用定性与定量相结合的评估方法进行风险分析，根据风险分析结果进行风险排序，从而确定关键风险因素。然后，A企业应当转型风险管理模式，采用主动式风险管理模式，将风险管理作为企业价值中心，通過风险分析从而搜寻市场机遇，为企业发展创造契机。
（三）优化企业内部控制活动
企业首先应当对内部管理活动、业务活动进行梳理，然后制定统一的内部管理制度，从而实现企业内部控制制度高度统一，可以适当赋予不同地区销售门店自主权，适当根据企业规定的制度要求进行调整。其次，企业应当将各地区门店资金进行集中管理，从而提高企业内部资金配置效率，实现资金规模效应。企业可以根据不同门店经营情况制定一定额度的资金使用权限，缓解各门店经营管理不备之需。然后，A企业需要优化内部采购管理制度，结合市场行情制定采购计划，从而减少产品库存，降低企业资金资金占用成本，缓解企业资金压力。
（四）加强企业信息化水平建设
首先，A企业应当建立整体信息系统，将企业各销售门店纳入信息系统，从而有效加强内部沟通交流，加快内部资源流动，提高资源配置效率。其次，A企业应当将业务活动、管理活动等系统集成到企业整体信息系统中，从而加快信息间传递交流，实现信息实时共享。通过加强企业信息化水平建设，能够利用先进的信息技术进行数据获取与分析，从而帮助管理层制定经营管理决策。另外，加强企业信息化水平建设，利用信息技术手段提高程序化、自动化办公，减少人为因素对控制活动的干扰，从而保障内部控制有效运行。
（作者单位：青岛润冠汽车销售服务有限公司）
一、汽车销售企业的特征
（一）产品种类多样
汽车销售企业产品结构较为复杂，产品种类受市场需求影响较大。按照使用用途划分，销售产品种类包括货车、家用汽车、越野汽车、客车、牵引车等。以家用汽车为例，家用汽车主要包括传统轿车、SUV、MPV类型。每种类型汽车又可以按照不同级别进行划分，从而针对不同的市场需求者进行销售。市场需求多样导致汽车销售企业销售产品种类多样，通过多样化产品销售从而增加企业市场销售份额，提高企业经济效益。
（二）产品价值较高
与房屋、土地不同的是，汽车属于消耗性固定资产，消费者对汽车消费受到收入等因素影响。虽然制造业生产技术水平不断提升，规模经济降低了单位汽车生产成本，但单位汽车产品价值依然较高。许多家庭在购买汽车产品时，可能需要通过贷款方式购置产品，这也为汽车销售企业拓展金融服务业务创造机遇。
（三）消费者对产品与服务要求较高
汽车产品价值较高，动辄需要支出数十万不等，相当于当前我国普通家庭的一般收入。因而，消费者对购置的产品质量与服务要求极高。特别的，针对趋于完全竞争汽车销售市场，除去品牌与价格因素，企业提供的销售服务成为企业获得竞争优势的关键资源，优质的服务往往能够有效提升企业销售业绩。例如，同类汽车不同的经销商进行销售，企业间服务水平成为竞争的关键因素，优质的售前服务与售后服务，更容易吸引到更多消费群体。
（四）财务核算流程清晰
汽车销售企业财务核算流程比较清晰，企业首先将产品货款支付给生产厂家进行下单，厂家受到产品货款后进行发货，企业收到货后进行验收入库登记，然后进行销售，年度终了厂商根据企业销售情况进行返利，企业最后进行成本结转。由于产品单位价值较大，汽车销售企业产品库存量较小，产品容易清点，因而核算过程可以采用个别计价法进行财务核算，提高财务核算的准确性。
（五）占用资金量较大
汽车销售企业销售环节通常需要提前预付资金，并且库存大量的汽车会加剧企业资金压力，导致大量资金被占用。事实上，汽车销售企业存货周转率通常较慢，大量的产品库存以及排放政策等影响，可能导致企业大量产品滞销，资金占用成本较高，存在资金链断裂风险。
二、A汽车销售企业内部控制存在的问题
A销售企业成立于1999年，是一家私营非上市乘用车经销商企业。A企业主营业务为投资控股运营品牌汽车4S店，其中不乏BBA品牌4S店。从A企业组织架构来看，集团股东大会下设监事会、总经理办公室。其中总经理办公室下设地区4S店。从A企业内部控制现状来看，A企业成立后制定了诸多内部控制制度规范企业经济业务活动与管理活动，包括采购、销售环节内部控制、售后服务内部控制、库存管理制度、财务管理制度以及绩效考核制度等。除財务管理制度具有统一性外，其他活动内部控制制度并未形成统一的制度。并且，不同地区销售商数据统计口径不同，导致集团难以真实掌握企业经营情况。由于，不同地区销售商内部控制存在一定差异，难以形成整体内部控制体系。
（一）内部控制环境较差
A企业下属不同地区销售商多为直接控股公司，不同地区销售商由4S店长进行直接管理。由于各地区销售门店经营自主性较强，监管工作存在缺位。其次，A企业整体文化建设薄弱，管理层对内部控制重视度不高，将工作重心集中在产品销售。内部员工对内部控制认识较低，将内部控制管理工作认为是财务人员工作，与个人工作并未有直接联系，导致内部控制执行难以有效落实。另外，A企业人力资源管理机制不完善，A企业人力资源管理主要集中于薪酬与绩效考评，并未制定员工培训晋升发展机制，容易挫伤员工的工作积极性。A企业销售人员连续三年离职率达到30%，其中2019年销售人员离职率达到38%，影响企业经营管理稳定性。
（二）缺乏完善的风险评估体系
A企业缺乏完善的风险评估体系，风险管理工作主要由总经理办公室进行负责，管理层难以将风险管理落实到日常工作中。由于组织结构较为分散，总部难以实现整体风险管理，导致风险管理工作流于形式。其次，A企业风险管理目标不明确，单位层面与业务活动层面并未设置清晰的风险管理目标，风险管理主要采用分析讨论的方式进行进行定性评估，尚未形成规范的评估流程。特别的，市场竞争日益激烈的背景下，A企业面临的风险因素种类较多，缺乏专业化的风险管理队伍，极大程度上影响企业风险管理效果。而且，A企业风险风险偏向于被动式管理方式，风险发生后采取应对措施，形成一种头痛医头脚痛医脚的风险管理模式。
（三）内部控制活动不完善
首先，A企业缺乏统一的内部控制标准，企业各地区销售商拥有独立经营自主权，管理制度以及业务间存在一定差异，许多4S店自行设置管理制度以及开展相关业务。由于缺乏统一的执行标准，阻碍了企业内部控制有效落实。其次，A企业资金管控力较弱，营运资金管理涣散。由于企业下设各家4S店拥有经营自主权，缺乏统一的资金管理制度，各分支机构间资金难以流动，导致企业内部资金配置效率低下。而且，A企业下属各家4S店日常营运资金分散在较多银行账户，难以有效发挥出资金规模效应。然后，A企业缺乏完善的采购管理制度，主要原因在于缺乏合理的采购计划，采购计划与采购时间存在错配，导致企业可能在淡季时期采购大量的车辆库存，增加企业资金压力。 （四）缺乏完善的信息沟通机制
从A企业组织机构能够看出，总经理办公室下设地区4S店，各销售门店独立经营，相互间缺乏充分的信息沟通与交流。并且外部沟通环节中，各门店与银行、供应商等群体进行单独沟通，导致企业内部价格难以形成统一，失去价格竞争优势。另外，A企业缺乏完善的信息系统，企业总部与各分支门店财务信息交流采用标准化财务软件，各门店业务系统具有较强的独立性，企业总部难以进行异地访问，导致管理层无法及时掌握各门店经营管理信息，影响信息传递的时效性。
三、加强A企业内部控制的策略
（一）优化企业内部控制环境
首先，A企业应当设置内部审计部门，加强内部审计监督工作，改善内部控制环境。内部审计部门负责对企业下设各销售门店经营管理、内部控制等进行审计与监督。其次，加强企业内部控制文化建设，一方面管理层需要重视内部控制管理的重要性，积极推动企业内部控制建设。另一方面，企业内部人员应当提高对内部控制的认识，履行好岗位职责，有效落实内部控制制度。然后，A企业需要完善相关保障机制。例如，企业需要完善人力资源管理制度，从员工入职、培训、晋升、薪酬等方面进行完善，全方位保障员工利益，激发员工工作积极性，从而为企业创造更大价值。
（二）完善风险评估体系
首先，A企业应当明确风险管理目标，通过收集企业内部、外部风险讯息，结合市场竞争对手风险管理情况，设置合理的风险管理目标。其次，企业应当设置独立的风险管理部门，提高风险管理工作的独立性，实现专业化管理，从而提高风险管理水平。风险管理部门应当全面、综合分析企业经营内部、外部风险因素，从而进行风险识别。针对识别的风险因素运用定性与定量相结合的评估方法进行风险分析，根据风险分析结果进行风险排序，从而确定关键风险因素。然后，A企业应当转型风险管理模式，采用主动式风险管理模式，将风险管理作为企业价值中心，通過风险分析从而搜寻市场机遇，为企业发展创造契机。
（三）优化企业内部控制活动
企业首先应当对内部管理活动、业务活动进行梳理，然后制定统一的内部管理制度，从而实现企业内部控制制度高度统一，可以适当赋予不同地区销售门店自主权，适当根据企业规定的制度要求进行调整。其次，企业应当将各地区门店资金进行集中管理，从而提高企业内部资金配置效率，实现资金规模效应。企业可以根据不同门店经营情况制定一定额度的资金使用权限，缓解各门店经营管理不备之需。然后，A企业需要优化内部采购管理制度，结合市场行情制定采购计划，从而减少产品库存，降低企业资金资金占用成本，缓解企业资金压力。
（四）加强企业信息化水平建设
首先，A企业应当建立整体信息系统，将企业各销售门店纳入信息系统，从而有效加强内部沟通交流，加快内部资源流动，提高资源配置效率。其次，A企业应当将业务活动、管理活动等系统集成到企业整体信息系统中，从而加快信息间传递交流，实现信息实时共享。通过加强企业信息化水平建设，能够利用先进的信息技术进行数据获取与分析，从而帮助管理层制定经营管理决策。另外，加强企业信息化水平建设，利用信息技术手段提高程序化、自动化办公，减少人为因素对控制活动的干扰，从而保障内部控制有效运行。
（作者单位：青岛润冠汽车销售服务有限公司）