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核心提示：在实体商企面临电商冲击、业绩大幅下滑的背景下，武商集团能否再创新辉煌，就看陈军的了。
备受关注的武商集团换帅一事终于尘埃落定。武商广场（以下简称“武广”）总经理陈军当选为武商集团新任董事长，原董事长刘江超因到退休年龄不再连任。
作为中国最早在A股上市的商业企业，武商集团多年来不仅全面领跑湖北商业，在全国范围内也堪称零售巨头，在业内极具影响力。
这是武商集团上市25年来第三次换帅。作为第四任董事长，陈军面临的压力极大。
尽管近几年武商集团的净利润增速均超20%，但在业内的排名却有所下滑。在中国商业联合会发布的“中国零售百强榜”中，2014年武商集团排名第15位，到2015年下滑至第18位，2016年再次下滑到第19位。更为严峻的事实是，这份榜单的前几位，长期被天猫、京东等电商垄断，且增速更快。
在当前实体商企普遍面临电商冲击、业绩大幅下滑的背景下，武商集团能否创造更大的辉煌，陈军被放到了聚光灯下。
“现金牛”缔造者
陈军备受外界关注的一大原因，在于他的“黑马”身份。
6月12日，武商集团召开董事会，通过了提名陈军、秦琴、陈业高、熊海云、汪强、王伟为新一届董事会非独立董事的议案。上述6人中，除监事长秦琴、银泰集团派驻董事汪强外，其余4人均非公司现任董事会成员。
武商集团董事会大换血引发热议。特别是陈军，之前并非董事身份，也非集团高管，此次竟当选为新任董事长。
陈军何许人也？
《支点》记者获悉，今年54岁的陈军，系军人出身，转业后进入武商集团，曾任保卫部长、亚贸广场副总经理，2009年起任武汉广场董事长。2014年武汉广场更名为武商广场，陈军便一直担任武商广场总经理。可以说，陈军是一名“老武商人”。
“对陈军当选，外界可能有些意外。但对我们内部人来说，觉得集团的这个决定再正常不过。”一位在武商集团工作近20年的老员工对《支点》记者说。
这位老员工认为“再正常不过”的原因是，2016年武商集团净利润约9.9亿元，而其中陈军执掌的武广便贡献了4亿元，“几乎相当于整个集团的半壁江山”。
武商集团以百货零售业和量贩超市为主业，下属的百货零售实体有10家，包括武汉国际广场、武商广场、世贸广场、众圆广场等，但其中经营得最好、名气最大的，当属武广，连续多年蝉联全国零售单体经济效益冠军，近年来又连续在化妆品、女装、男装三个品类上取得全国单体百货销售第一的业绩。
“有为才有位。一个能让武广持续当‘现金牛’的领导人，会让集团的明天更美好。”在武商集团内部，很多人都对陈军充满期待。
值得一提的是，包括陈军在内，武商集团新一届董事会成员多为内部培养起来的核心骨干。天风证券研报认为，这种架构的董事会，更熟悉公司业务运营状况，有利于他们快速进入角色，引导公司进一步优化发展。
三类品牌论
相比“现金牛”的业绩，公司内外对陈军看好，更在于他的经营理念与改革魄力。
2009年，陈军由亚贸广场副总经理升为武广董事长时，他一度“很忐忑”。因为在当时，无论是销售额，还是业内地位，亚贸广场都远不及全国闻名的武广。
上任前，陈军一个人在武广逛了一整圈。上任第一天，他召开中层干部和管理层会议，给所有人泼冷水：“不要自以为很牛，其实问题很多。”
很多中高层不以为然，认为这是“新官上任三把火”，“全国第一的武广，能有什么问题？”
事实上，尽管当时武广在经济效益上仍是全国单体百货第一，但销售额却遇到了天花板，一直徘徊在19亿元以内，始终无法突破20亿元大關。
“销售从来就没有什么天花板，只有地板。”陈军认为，不进则退，一家无法超越自我的企业，是非常危险的。
陈军将增长停滞的原因归结于“骄傲自满”。一个典型的事实是，当时武广已三年没调整过品牌。在业内，百货商场如果一年没调整品牌，就会被认为“不思进取”。
陈军认为，武广应该“大整顿”。改革从调整品牌开始，但阻力很大。
2009年，武广的品牌共有750个左右，分布在约4万平方米的商场内，专柜看上去都像火柴盒，试衣间也很小，体验感不好。
为什么不减少品牌数量、突出柜台品牌形象及提升顾客体验呢？阻力来自于坪效（单位面积产出的年营业额）压力。当时的武广，一个品牌的年销售额约300万元。撤掉一个品牌，风险由谁来承担？
陈军抛出了“三类品牌论”。他认为，百货商场的品牌分为三类：第一类为定位性品牌，彰显气质和品位，是时尚的风向标，如迪奥、香奈儿等；第二类为主力性品牌，即贡献最大销售额的品牌；第三类为风格类品牌，可能是小众的，但风格突出是潜在的未来主力品牌。
为追求坪效，当时的武广几乎没有第三类品牌，以第二类品牌居多，且风格同质化严重。在陈军看来，要砍掉的恰是部分第二类品牌，以腾出空间引进第三类品牌。
“做企业，要眼光长远；做市场，要常变常新。目前，第二类品牌热卖，风头正盛，一旦未来风向转了，商场靠什么支撑？”陈军认为，往后看5年，未来商场的主力消费群体是80后、90后，他们更青睐个性化、设计风格突出的品牌。
“要增长，但更要可持续性增长。”陈军对年轻一代非常看重，他甚至在用人方面也不拘一格。在武广，就有一名24岁的年轻员工被提拔为营运部女鞋品类主管，而有的员工一直到退休都没有升到主管级别。营运部是武广最核心的部门，全面负责品类经营。
从2009年至2014年，武广的品牌从750个调减到550个左右，且第三类品牌占比变大。经过五年调整，武广的销售额不仅没降，反而突破瓶颈，增长到30亿元。 陈军的预判成为了现实，如今武广人流量最大的楼层，除了一楼化妆品，就是六楼运动休闲、时尚潮品。武广的客户平均年龄，也从2009年的45岁左右降到30-35岁左右。
向顾客学习
在很多武广内部员工看来，陈军带领武广不断取得突破并非偶然，而是长期坚持向顾客学习的结果。
尽管公司离家很远，但陈军坚持坐地铁上下班，“这样环保，更重要的是让自己保持对消费人群的第一手观察。”
坐地铁，是为了能随时观察年轻人喜欢穿什么、吃什么、玩什么、谈论什么，如果有新发现的话，陈军通常会发微信朋友圈，或直接把图片发给相关部门的负责人：“这是个新东西，可去调研一下。”
“经营商场，不能局限在一个模式里，要跟着顾客的需求走，顾客下一步可能需要什么，我们就提前准备好什么。”陈军强调，要根据顾客的需求创新。
化妆品，是武广的传统优势品类。在将化妆品做到全国单体百货销售第一后，陈军提出，购买化妆品的女性还会选购服装、鞋子，之后会有为老公（男友）及小孩置办服装的需求。于是，武广开始在女装、男装、休闲运动品牌上发力。目前，女装和男装已相继成为全国单体销售第一。
对于那些看重走路计步排名的人来说，若加陈军为好友，可能会比较郁闷，因为陈军几乎每天要花大量时间“走路”。
如果不出差，他每天差不多要花4个小时在武广里转，看到什么问题就在公司内部群里贴出来。据说，武广的管理人员最怕看到陈军在群里的发言，“他一说话，多半就是哪里出了问题。”陈军看到的“问题”五花八门，有天花板漏水，有顾客排队过长，还有导购人员不够热情等。
除了喜欢观察自身的不足，陈军还乐于学习别人的长处。每年差不多有一半时间，他都在全国各地逛商场，看别人有哪些创新、又引进了哪些新品牌等。
多名武广员工的一致印象是，“他（陈军）属于开拓型的领导，不是守成型的。”
比如，缺乏商业综合体餐饮、休闲等业态，是传统百货商场广受诟病的地方。这一问题在武广也存在。不过，从今年起，武广给顾客的感觉会不一样——已引进一些知名餐饮、文具、书店、酒吧、新奇数码等年轻人喜欢的业态。
陈军认为，现代的商业竞争，就是对消费者特别是年轻消费者认知的争夺，价格不是第一要素，需求才是根本。“就好比我们总喜欢去某一个餐厅吃饭，不一定是因为价格便宜，而往往是某一道菜最合胃口，或环境和服务最优雅舒适。”
未来挑战重重
虽然陈军在执掌武广期间取得了不俗业绩，但要带领武商集团再创更大的辉煌，依然困难重重。
一个最大的问题是，从利润贡献来看，武商集团内部发展极不平衡。除了武广、量贩、世贸、国广，武商集团亟需培育新的增长引擎。
百货零售与量贩超市，是武商集团两大主业，但该集团年报显示，2016年量贩业务营收比2015年下滑了5.38%，2015年的數据又比2014年下滑了4.97%。
在10家百货商场里，近一半业绩不尽人意。年报显示，2016年，武商集团旗下的武汉众圆广场管理有限公司营收为7.5亿元，净利润为0.33亿元；黄石购物中心管理有限公司营收为4.78亿元，净利润为0.11亿元；仙桃购物中心和老河口购物中心仍处于亏损阶段。
另一方面，武商集团线上线下的融合也备受争议。一个让人难以理解的事是，直到如今，包括微信、支付宝等在内的电子支付手段，在国际广场、武广等商场里仍不能使用，只能使用传统的现金及银联刷卡支付。
对于一个本土老牌商业大佬而言，武商集团的改变速度还是太慢了。
在上海、北京、杭州等地商业体已经如火如荼的新技术、新应用、新理念、新业态，在武商集团旗下实体难觅踪迹，比如VR体验、3D试衣镜、城市奥特莱斯等。
有人认为，武汉本土的商企过于强大，以致于外地商企难以撬开武汉市场，比如经营惨淡的武汉庄胜崇光百货就是先例。
这一论调可能过于自信。事实上，武汉本土商企还远未强大到“独孤求败”的地步，只是很多顶尖高手还未真正进入武汉市场。
但是，“狼”已经来了。资料显示，在全国乃至全球闻名的上海恒隆广场、中粮大悦城、深圳万象城等都将在未来两三年内落户武汉。届时，武汉市场的商战只会更加激烈。
对于陈军及其团队来说，任重而道远。（支点杂志2017年7月刊）
备受关注的武商集团换帅一事终于尘埃落定。武商广场（以下简称“武广”）总经理陈军当选为武商集团新任董事长，原董事长刘江超因到退休年龄不再连任。
作为中国最早在A股上市的商业企业，武商集团多年来不仅全面领跑湖北商业，在全国范围内也堪称零售巨头，在业内极具影响力。
这是武商集团上市25年来第三次换帅。作为第四任董事长，陈军面临的压力极大。
尽管近几年武商集团的净利润增速均超20%，但在业内的排名却有所下滑。在中国商业联合会发布的“中国零售百强榜”中，2014年武商集团排名第15位，到2015年下滑至第18位，2016年再次下滑到第19位。更为严峻的事实是，这份榜单的前几位，长期被天猫、京东等电商垄断，且增速更快。
在当前实体商企普遍面临电商冲击、业绩大幅下滑的背景下，武商集团能否创造更大的辉煌，陈军被放到了聚光灯下。
“现金牛”缔造者
陈军备受外界关注的一大原因，在于他的“黑马”身份。
6月12日，武商集团召开董事会，通过了提名陈军、秦琴、陈业高、熊海云、汪强、王伟为新一届董事会非独立董事的议案。上述6人中，除监事长秦琴、银泰集团派驻董事汪强外，其余4人均非公司现任董事会成员。
武商集团董事会大换血引发热议。特别是陈军，之前并非董事身份，也非集团高管，此次竟当选为新任董事长。
陈军何许人也？
《支点》记者获悉，今年54岁的陈军，系军人出身，转业后进入武商集团，曾任保卫部长、亚贸广场副总经理，2009年起任武汉广场董事长。2014年武汉广场更名为武商广场，陈军便一直担任武商广场总经理。可以说，陈军是一名“老武商人”。
“对陈军当选，外界可能有些意外。但对我们内部人来说，觉得集团的这个决定再正常不过。”一位在武商集团工作近20年的老员工对《支点》记者说。
这位老员工认为“再正常不过”的原因是，2016年武商集团净利润约9.9亿元，而其中陈军执掌的武广便贡献了4亿元，“几乎相当于整个集团的半壁江山”。
武商集团以百货零售业和量贩超市为主业，下属的百货零售实体有10家，包括武汉国际广场、武商广场、世贸广场、众圆广场等，但其中经营得最好、名气最大的，当属武广，连续多年蝉联全国零售单体经济效益冠军，近年来又连续在化妆品、女装、男装三个品类上取得全国单体百货销售第一的业绩。
“有为才有位。一个能让武广持续当‘现金牛’的领导人，会让集团的明天更美好。”在武商集团内部，很多人都对陈军充满期待。
值得一提的是，包括陈军在内，武商集团新一届董事会成员多为内部培养起来的核心骨干。天风证券研报认为，这种架构的董事会，更熟悉公司业务运营状况，有利于他们快速进入角色，引导公司进一步优化发展。
三类品牌论
相比“现金牛”的业绩，公司内外对陈军看好，更在于他的经营理念与改革魄力。
2009年，陈军由亚贸广场副总经理升为武广董事长时，他一度“很忐忑”。因为在当时，无论是销售额，还是业内地位，亚贸广场都远不及全国闻名的武广。
上任前，陈军一个人在武广逛了一整圈。上任第一天，他召开中层干部和管理层会议，给所有人泼冷水：“不要自以为很牛，其实问题很多。”
很多中高层不以为然，认为这是“新官上任三把火”，“全国第一的武广，能有什么问题？”
事实上，尽管当时武广在经济效益上仍是全国单体百货第一，但销售额却遇到了天花板，一直徘徊在19亿元以内，始终无法突破20亿元大關。
“销售从来就没有什么天花板，只有地板。”陈军认为，不进则退，一家无法超越自我的企业，是非常危险的。
陈军将增长停滞的原因归结于“骄傲自满”。一个典型的事实是，当时武广已三年没调整过品牌。在业内，百货商场如果一年没调整品牌，就会被认为“不思进取”。
陈军认为，武广应该“大整顿”。改革从调整品牌开始，但阻力很大。
2009年，武广的品牌共有750个左右，分布在约4万平方米的商场内，专柜看上去都像火柴盒，试衣间也很小，体验感不好。
为什么不减少品牌数量、突出柜台品牌形象及提升顾客体验呢？阻力来自于坪效（单位面积产出的年营业额）压力。当时的武广，一个品牌的年销售额约300万元。撤掉一个品牌，风险由谁来承担？
陈军抛出了“三类品牌论”。他认为，百货商场的品牌分为三类：第一类为定位性品牌，彰显气质和品位，是时尚的风向标，如迪奥、香奈儿等；第二类为主力性品牌，即贡献最大销售额的品牌；第三类为风格类品牌，可能是小众的，但风格突出是潜在的未来主力品牌。
为追求坪效，当时的武广几乎没有第三类品牌，以第二类品牌居多，且风格同质化严重。在陈军看来，要砍掉的恰是部分第二类品牌，以腾出空间引进第三类品牌。
“做企业，要眼光长远；做市场，要常变常新。目前，第二类品牌热卖，风头正盛，一旦未来风向转了，商场靠什么支撑？”陈军认为，往后看5年，未来商场的主力消费群体是80后、90后，他们更青睐个性化、设计风格突出的品牌。
“要增长，但更要可持续性增长。”陈军对年轻一代非常看重，他甚至在用人方面也不拘一格。在武广，就有一名24岁的年轻员工被提拔为营运部女鞋品类主管，而有的员工一直到退休都没有升到主管级别。营运部是武广最核心的部门，全面负责品类经营。
从2009年至2014年，武广的品牌从750个调减到550个左右，且第三类品牌占比变大。经过五年调整，武广的销售额不仅没降，反而突破瓶颈，增长到30亿元。 陈军的预判成为了现实，如今武广人流量最大的楼层，除了一楼化妆品，就是六楼运动休闲、时尚潮品。武广的客户平均年龄，也从2009年的45岁左右降到30-35岁左右。
向顾客学习
在很多武广内部员工看来，陈军带领武广不断取得突破并非偶然，而是长期坚持向顾客学习的结果。
尽管公司离家很远，但陈军坚持坐地铁上下班，“这样环保，更重要的是让自己保持对消费人群的第一手观察。”
坐地铁，是为了能随时观察年轻人喜欢穿什么、吃什么、玩什么、谈论什么，如果有新发现的话，陈军通常会发微信朋友圈，或直接把图片发给相关部门的负责人：“这是个新东西，可去调研一下。”
“经营商场，不能局限在一个模式里，要跟着顾客的需求走，顾客下一步可能需要什么，我们就提前准备好什么。”陈军强调，要根据顾客的需求创新。
化妆品，是武广的传统优势品类。在将化妆品做到全国单体百货销售第一后，陈军提出，购买化妆品的女性还会选购服装、鞋子，之后会有为老公（男友）及小孩置办服装的需求。于是，武广开始在女装、男装、休闲运动品牌上发力。目前，女装和男装已相继成为全国单体销售第一。
对于那些看重走路计步排名的人来说，若加陈军为好友，可能会比较郁闷，因为陈军几乎每天要花大量时间“走路”。
如果不出差，他每天差不多要花4个小时在武广里转，看到什么问题就在公司内部群里贴出来。据说，武广的管理人员最怕看到陈军在群里的发言，“他一说话，多半就是哪里出了问题。”陈军看到的“问题”五花八门，有天花板漏水，有顾客排队过长，还有导购人员不够热情等。
除了喜欢观察自身的不足，陈军还乐于学习别人的长处。每年差不多有一半时间，他都在全国各地逛商场，看别人有哪些创新、又引进了哪些新品牌等。
多名武广员工的一致印象是，“他（陈军）属于开拓型的领导，不是守成型的。”
比如，缺乏商业综合体餐饮、休闲等业态，是传统百货商场广受诟病的地方。这一问题在武广也存在。不过，从今年起，武广给顾客的感觉会不一样——已引进一些知名餐饮、文具、书店、酒吧、新奇数码等年轻人喜欢的业态。
陈军认为，现代的商业竞争，就是对消费者特别是年轻消费者认知的争夺，价格不是第一要素，需求才是根本。“就好比我们总喜欢去某一个餐厅吃饭，不一定是因为价格便宜，而往往是某一道菜最合胃口，或环境和服务最优雅舒适。”
未来挑战重重
虽然陈军在执掌武广期间取得了不俗业绩，但要带领武商集团再创更大的辉煌，依然困难重重。
一个最大的问题是，从利润贡献来看，武商集团内部发展极不平衡。除了武广、量贩、世贸、国广，武商集团亟需培育新的增长引擎。
百货零售与量贩超市，是武商集团两大主业，但该集团年报显示，2016年量贩业务营收比2015年下滑了5.38%，2015年的數据又比2014年下滑了4.97%。
在10家百货商场里，近一半业绩不尽人意。年报显示，2016年，武商集团旗下的武汉众圆广场管理有限公司营收为7.5亿元，净利润为0.33亿元；黄石购物中心管理有限公司营收为4.78亿元，净利润为0.11亿元；仙桃购物中心和老河口购物中心仍处于亏损阶段。
另一方面，武商集团线上线下的融合也备受争议。一个让人难以理解的事是，直到如今，包括微信、支付宝等在内的电子支付手段，在国际广场、武广等商场里仍不能使用，只能使用传统的现金及银联刷卡支付。
对于一个本土老牌商业大佬而言，武商集团的改变速度还是太慢了。
在上海、北京、杭州等地商业体已经如火如荼的新技术、新应用、新理念、新业态，在武商集团旗下实体难觅踪迹，比如VR体验、3D试衣镜、城市奥特莱斯等。
有人认为，武汉本土的商企过于强大，以致于外地商企难以撬开武汉市场，比如经营惨淡的武汉庄胜崇光百货就是先例。
这一论调可能过于自信。事实上，武汉本土商企还远未强大到“独孤求败”的地步，只是很多顶尖高手还未真正进入武汉市场。
但是，“狼”已经来了。资料显示，在全国乃至全球闻名的上海恒隆广场、中粮大悦城、深圳万象城等都将在未来两三年内落户武汉。届时，武汉市场的商战只会更加激烈。
对于陈军及其团队来说，任重而道远。（支点杂志2017年7月刊）