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作者简介：张鑫睿（1982.07-），汉族，内蒙古人，研究生，北京建筑大学；研究方向：项目管理。
摘要：主流管理学理论中对员工的看法，由“经济人”理论向“社会人转变”。企业领导者也越来越意识到员工不是简单的“经济人”，而是注重物质与精神双重需求的“社会人”。银行业亦是如此，在满足员工基本需求之后，在物质激励的前提下，注重精神、责任、荣誉方面的激励。让员工从内心接受本银行企业文化，齐心协力才能让银行在激烈的市场环境中有立足之地。
关键词：银行员工；激励；制度
前言
本文所述C银行是我国东部某省省会的一家国有银行。中央稳健的财政与货币政策的持续推进，对社会融资力度持续增强，这表明银行吸收资金将会增大。以C银行X支行为例，地处于繁华商业阶段，客流量较大，营业额度一直处于本市国有银行支行前列。但是从整体国家金融环境上讲，随着国外银行进入到中国，非国有银行的发展使得现有国有银行倍感压力。C银行必须从理念、管理方式、经营手段等方面加快前进步伐。其中人力资源作为最宝贵的资源，C银行必须加强对员工的人性化管理，留住人才，并积极发挥激励作用，促使员工发挥最大的经济效益。
1.C银行员工的激励制度的现状
1.1C银行概况
C银行是建国后久成立的国有银行，现已发展为四大银行之一。主要经营业务包括：资金与银行卡业务、公司与个人银行业务等，其中各项贷款业务均处于当前我国银行业的前列。其中X支行是下属二级分行，拥有员工400余人，在当地与多家大型企业保持有长期合作伙伴关系，群众基础良好。其职能部门机构图如下图所示：
C行成立于1954年，它是国有股份制商业银行，主要经营领域包括：公司银行业务、个人银行业务、资金业务和银行卡业务等，其中基本建设贷款、住房建设贷款、住房按揭贷款在中国银行业居于市场领先地位。在中国内地设有分支机构（2012年），其中C行和平支行是I市下属的二级分支行，属A类行（最高级别），拥有员工380多人，在当地拥有广泛的客户基础，与多个大型企业化工集团、建筑企业、能源总公司等中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系。图3.1是C行和平支行各职能部门结构图-。
1.2C银行员工的特点及需求分析
C银行员工，管理岗如科级、行级年龄段处于40岁以上，营销与基层专业员工年龄稍小一些。在受教育程度上，该银行员工79%是本科学历，专科及以下学历占17%，研究生学历为4%。目前普通存在的一个严重问题是，银行员工大部分周末及节假日时间都面临加班问题。持续的加班使员工身体与精神上都十分疲惫，纵使在工资水平上银行员工较其他行业确实高出很多，但是据统计其生活幸福指数仍处于比较低的水平。他们需要更多的时间陪伴家庭，放松身心，舒缓压力，而不是一味的提高加班费。
2.C银行员工激励制度存在的问题
C银行在人力资本管理上存在很多问题，如选拔领导时，总是感觉没有合适的人才，而又有相当一部分综合素质较好的员工抱怨没有用武之地。人力管理精细化程度低主要表现在激励制度存在很大的问题。首先，缺乏统一连续严谨的激励制度。银行上层管理人员为提高员工积极性，推出一系列的激励措施，但是激励措施本身并不十分规范，而且各个部门激励措施不一使得员工心存芥蒂，同时管理层在一项激励措施效果不明显时，又贸然推出一项全新的激励措施，导致员工措手不及。其次，繁琐的指标束缚员工发展。科学合理的管理体制并不是指标越多越细越好，过多的考核指标会束缚员工的发展，并导致抵触情绪的出现。特别是对于营销岗的员工，过多指标的设定会影响整体营销效果。最后一点是没有严格约束机制的保障，激励作用很难显现。在日常工作中，如果没有完备的事前控制，很容易导致工作中遇到突发状况而停止工作进行。而且出现问题之后，处罚制度设置不规范容易导致员工很难从中吸取教训。在繁重考核压力与较高的物资激励之下，很多内控措施流于形式，无法发挥正常作用。
3.激励机制改进建议
3.1科学分析员工的需要，坚持差异化激励原则
银行业同其他大部分企业类似，员工大致可分为高级管理者、中级管理者、基本管理者、员工。每一层员工其知识水平、专业素质、道德信念、自我约束能力等方面都存在着很大差异，因此C银行必须根据各层次员工的特点制定不同的激励制度。对于高层与中层管理者更注重职位、个人价值上的奖励；对于基层管理者个人价值与物质激励并重；对于基层员工，在加大物质激励的同时，增强精神方面鼓励。
3.2坚持因才适用原则
银行存在很多岗位，每个岗位对员工的专业素质与处事能力的要求不同，如何辨别员工各自特点，并分配到适合的岗位是领导的重要责任。对于人脉广，积极灵活的员工可以分配到各个网点，以吸收大量存款。对于心思缜密的员工，可安排到主管岗位，使其得以锻炼。总之，善于发现员工的优缺点，并因才适用是领导者的基本素质。为岗位选择最合适的人才，促使发挥最大效用是激励体系的重要组成部分。
3.3物质激励、精神激励和情感激励相结合的原则
根据马斯诺需求理论，人在不同阶段其需求存在很大差异。员工行为是有其需求推动的，最基本的是利益推动。物质激励是整个激励体系中的基础部分，一般人工作基本目的是为了满足生活需要，对于银行员工而言，其工资水平大都远高于身边其他企业员工。因此单纯的物质激励是不足以激发员工工作积极性的。而精神激励与情感激励促使员工内心获得满足感，体会到自我价值的实现，在这个层面上的激励才能在员工完成基本工作的基础上，拥有更强的积极性投入到工作，为企业创造更大的经济效益。（作者单位：北京建筑大学）
参考文献：
[1]王培玉，傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济，2011，07：39-41.
[2]赵钰.试论企业激励员工中存在的问题及有效措施[J].现代经济信息，2011，19：88+93.
摘要：主流管理学理论中对员工的看法，由“经济人”理论向“社会人转变”。企业领导者也越来越意识到员工不是简单的“经济人”，而是注重物质与精神双重需求的“社会人”。银行业亦是如此，在满足员工基本需求之后，在物质激励的前提下，注重精神、责任、荣誉方面的激励。让员工从内心接受本银行企业文化，齐心协力才能让银行在激烈的市场环境中有立足之地。
关键词：银行员工；激励；制度
前言
本文所述C银行是我国东部某省省会的一家国有银行。中央稳健的财政与货币政策的持续推进，对社会融资力度持续增强，这表明银行吸收资金将会增大。以C银行X支行为例，地处于繁华商业阶段，客流量较大，营业额度一直处于本市国有银行支行前列。但是从整体国家金融环境上讲，随着国外银行进入到中国，非国有银行的发展使得现有国有银行倍感压力。C银行必须从理念、管理方式、经营手段等方面加快前进步伐。其中人力资源作为最宝贵的资源，C银行必须加强对员工的人性化管理，留住人才，并积极发挥激励作用，促使员工发挥最大的经济效益。
1.C银行员工的激励制度的现状
1.1C银行概况
C银行是建国后久成立的国有银行，现已发展为四大银行之一。主要经营业务包括：资金与银行卡业务、公司与个人银行业务等，其中各项贷款业务均处于当前我国银行业的前列。其中X支行是下属二级分行，拥有员工400余人，在当地与多家大型企业保持有长期合作伙伴关系，群众基础良好。其职能部门机构图如下图所示：
C行成立于1954年，它是国有股份制商业银行，主要经营领域包括：公司银行业务、个人银行业务、资金业务和银行卡业务等，其中基本建设贷款、住房建设贷款、住房按揭贷款在中国银行业居于市场领先地位。在中国内地设有分支机构（2012年），其中C行和平支行是I市下属的二级分支行，属A类行（最高级别），拥有员工380多人，在当地拥有广泛的客户基础，与多个大型企业化工集团、建筑企业、能源总公司等中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系。图3.1是C行和平支行各职能部门结构图-。
1.2C银行员工的特点及需求分析
C银行员工，管理岗如科级、行级年龄段处于40岁以上，营销与基层专业员工年龄稍小一些。在受教育程度上，该银行员工79%是本科学历，专科及以下学历占17%，研究生学历为4%。目前普通存在的一个严重问题是，银行员工大部分周末及节假日时间都面临加班问题。持续的加班使员工身体与精神上都十分疲惫，纵使在工资水平上银行员工较其他行业确实高出很多，但是据统计其生活幸福指数仍处于比较低的水平。他们需要更多的时间陪伴家庭，放松身心，舒缓压力，而不是一味的提高加班费。
2.C银行员工激励制度存在的问题
C银行在人力资本管理上存在很多问题，如选拔领导时，总是感觉没有合适的人才，而又有相当一部分综合素质较好的员工抱怨没有用武之地。人力管理精细化程度低主要表现在激励制度存在很大的问题。首先，缺乏统一连续严谨的激励制度。银行上层管理人员为提高员工积极性，推出一系列的激励措施，但是激励措施本身并不十分规范，而且各个部门激励措施不一使得员工心存芥蒂，同时管理层在一项激励措施效果不明显时，又贸然推出一项全新的激励措施，导致员工措手不及。其次，繁琐的指标束缚员工发展。科学合理的管理体制并不是指标越多越细越好，过多的考核指标会束缚员工的发展，并导致抵触情绪的出现。特别是对于营销岗的员工，过多指标的设定会影响整体营销效果。最后一点是没有严格约束机制的保障，激励作用很难显现。在日常工作中，如果没有完备的事前控制，很容易导致工作中遇到突发状况而停止工作进行。而且出现问题之后，处罚制度设置不规范容易导致员工很难从中吸取教训。在繁重考核压力与较高的物资激励之下，很多内控措施流于形式，无法发挥正常作用。
3.激励机制改进建议
3.1科学分析员工的需要，坚持差异化激励原则
银行业同其他大部分企业类似，员工大致可分为高级管理者、中级管理者、基本管理者、员工。每一层员工其知识水平、专业素质、道德信念、自我约束能力等方面都存在着很大差异，因此C银行必须根据各层次员工的特点制定不同的激励制度。对于高层与中层管理者更注重职位、个人价值上的奖励；对于基层管理者个人价值与物质激励并重；对于基层员工，在加大物质激励的同时，增强精神方面鼓励。
3.2坚持因才适用原则
银行存在很多岗位，每个岗位对员工的专业素质与处事能力的要求不同，如何辨别员工各自特点，并分配到适合的岗位是领导的重要责任。对于人脉广，积极灵活的员工可以分配到各个网点，以吸收大量存款。对于心思缜密的员工，可安排到主管岗位，使其得以锻炼。总之，善于发现员工的优缺点，并因才适用是领导者的基本素质。为岗位选择最合适的人才，促使发挥最大效用是激励体系的重要组成部分。
3.3物质激励、精神激励和情感激励相结合的原则
根据马斯诺需求理论，人在不同阶段其需求存在很大差异。员工行为是有其需求推动的，最基本的是利益推动。物质激励是整个激励体系中的基础部分，一般人工作基本目的是为了满足生活需要，对于银行员工而言，其工资水平大都远高于身边其他企业员工。因此单纯的物质激励是不足以激发员工工作积极性的。而精神激励与情感激励促使员工内心获得满足感，体会到自我价值的实现，在这个层面上的激励才能在员工完成基本工作的基础上，拥有更强的积极性投入到工作，为企业创造更大的经济效益。（作者单位：北京建筑大学）
参考文献：
[1]王培玉，傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济，2011，07：39-41.
[2]赵钰.试论企业激励员工中存在的问题及有效措施[J].现代经济信息，2011，19：88+93.