说到库存管理，离不开资金的管控，到底季末库存比例应该占到当季总体订货总量多少才是合理？具体库存结构如何设置才是合理？
　　这些问题并非通过库存结构分析就可以解决，而是需要站在损益平衡、企业利润要求、企业资金和现金流管理的角度来综合考虑。
　　首先要考虑的是新品在产品销售周期内的损益平衡售罄率，这是库存控制的底线，要确保新品销售能覆盖进货成本、运营成本，甚至包括一些公共摊销。这个一定要细到每个款进行测算，把这些费用按一定比列分摊到每个款式上。
　　其次作为买手，考虑的不仅仅是每个款式达到损益平衡即可，还要将企业的目标利润率考虑进来，即公司希望多得多少利润，比如希望到季末这季产品的利润率能达到10%，以此倒推需要做到多少的期末库存比例才是合适的。这个可以针对每个单款来建立测算模型进行掌控，并指导价格折扣的调整。
　　再次，企业也可以结合自己的资金压力来考虑，具体可以看表6的数据模拟测算。
　　表6是某门店的数据，新品上市后经过一段时间销售，售罄率达到73%。假设此时所产生的毛利已经能覆盖运营成本并有盈余产生，对于这个时候还剩余的400双库存，该门店可以有不同的处理方式。不同的处理方式对应的当季产品投资回报率计算如下（表6和表7结合起来看）。
　　库存处理是留待下季依旧正价销售，或者本季末以五折的成本价出货，甚至以低于成本价大幅特价甩卖，则首先取决于企业/门店目前的资金充裕程度，也取决于企业追求当季销售利润意愿的高低程度。
　　留，自然得有留的说法，不留，也得有不留的道理！
　　當期的门店销售利润和现金流并非完全和谐一致。留与不留，不仅需要考虑目前的现金流缺口大小，更要考虑由于留到下季所带来的销售利润直接损失和间接损失。
　　从直接损失的角度，因为留到下季而导致的仓储成本、搬运成本、管理成本就不得不额外增加了。同时，每个企业/门店还要算一笔间接的潜在损失帐：因为当季未能及时处理库存回笼资金，导致当季正常补货和下季新品上货中断而带来的正常销售流失。因为过季销售可能面临的流行趋势变换而带来的大幅降价处理损失。
　　千万记住：假定留到下一个对应的产品季销售，固然有可能依旧以正价销售，赚取超级利润，但同时不容忽视的是，过季货品滞销乃至积压的超级风险同样摆在眼前。
　　如果季末积压库存超过当季总体发货的20%，终端企业的一季利润就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操劳到头的销售利润，几乎全部体现在积压库存价值里面。
　　想一想超过20%的库存就是自己一个季度辛辛苦苦赚取的经营利润，哪个代理商或者企业哪里还舍得让自己的经营利润躺在仓库里睡大觉？
　　而残酷的市场竞争现实是，库存价值是在一天天贬值、流转资金是在一天天枯竭。最终，积压库存极有可能成为压垮终端企业这头看似健硕实则不堪一击的骆驼的最后一根稻草！
　　原则上，笔者建议能不留则尽量不留，该下手就尽快痛下杀手。通过当季库存处理，适当牺牲销售利润以赢得现金流快速回笼，保障门店日常运营资金的安全。