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摘要:文章通过研究常州华银有限公司现有的人力资源管理的状况,借助实证和规范的研究方法,深入分析了华银企业在人力资源管理上的不足之处及解决方法,力图为华银企业构建一套科学完善的人力资源管理体系,使其在人力资源开发制度,内部职工岗位培训制度,企业薪酬激励机制和岗位职能量化方面进一步完善,全面提升企业竞争力,推进企业技术变革和制度创新。
关键词:华银;人力资源;构建
一、研究的主要思路和方法
(一)收集国内外有关人力资源管理资料
通过收集大量国内外有关人力资源管理资料,目前人力资源管理成功的实践经验主要包括以下四个方面:一是吸引员工和开发员工潜质的技能发展实践,如严格的选拔制度、内部提拔、技能多元化、跨职能培训和工作轮换;二是激励员工高积极性实践,如员工满意度调查,基于贡献的报酬制度,多样化的薪酬制度;三是发挥员工影响和作用的授权和参与实践如工作团队、员工参与、合理化建议和问题解决小组等;四是与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践,如信息共享、沟通机制和工会制度等。人力资源管理实践的目的是帮助组织实现其战略目标,其作用具体现在改善组织的绩效。
(二)对企业员工进行问卷调查
1、调查的对象和工具。本次调查以华银电线电缆有限公司全体在职职工为研究对象,对各个不同性质的部门和岗位开展问卷调查。
2、调查的工具。本次调查涉及调查工具主要是3个调查表,包括华银企业人力资源状况调查问卷,华银企业职工价值观念调查表和华银企业职工对自身发展要求调查表。
(1)华银企业人力资源状况调查表。该调查表主要涉及三个方面的内容:职工知识结构调查,以了解职工年龄、学历和技术分布,同时可以掌握职工年龄、学历和技术相关性;职工对所在职位满意度调查,以了解职工对现有岗位态度和影响职工对岗位评价的主要因素;职工对现有薪金制度的态度调查,了解职工对薪酬设计的要求和激励薪酬对工作积极性影响度调查。
(2)华银企业职工价值观念调查表。该调查表主要涉及三个方面内容:工作目标调查,了解职工选择工作时,高收入和良好福利保健条件以及培训、发展机会在职工心目中的理想工作;职工基本信息调查,了解职工对权威遵从,群体依赖,自我调控,对子女期待和奉献精神的态度;职工对企业文化认识调查,了解职工对公司企业文化实践活动的感受和评价,是职工在与企业相互作用过程中,对其工作环境和各项管理措施的感知和理解。
(3)华银企业职工对自身发展要求调查。该调查表主要涉及两个方面的内容:职工对职业培训的态度调查,了解职工对自己现有学历技术水平的满意程度和对进行培训的要求。职工对培训渠道选择调查,了解职工更易于接受的培训渠道;调查问卷结果整理和分析,通过对华银企业问卷中50个人力资源管理态度认知项目和人力资源管理的实践项目的调查,逐一统计出相关各项数据。随后对量化结果进行分析,通过相关调查,了解华银企业职工价值观,职工对岗位满意度和考核指标合理度和薪酬激励作用,对分析现有人力资源管理存在问题和构建人力资源管理系统提供了一定的参考依据。
(三)企业人力资源管理体系构建研究
根据企业问卷调查的有关数据并结合相关理论和企业人力资源管理成功经验,对华银企业人力资源管理进行构建。
1、招聘制度。招聘员工最重要的是解决如何配备的问题,安排员工到合适的岗位,将不同员工组成团队等都涉及到对员工的挑选。首先,挑选的依据是员工的个性。研究者认为,个性可以预示重要的工作表现、领导能力、职业成功等。在很多工作中,个性(主要是责任心)与认知能力可以预测工作的质量与数量、员工的职业成功,当然也有人对这种理论提出质疑。Boudreau等(2001)认为,个性可许可以通过人力资本和动机等因素间接地作用于职业成功,但实证研究表明,人力资本和动机等因素很少受到个性的影响。其次,如何进行挑选。既然根据员工个性能够预测绩效,了解员工个性,在员工管理实践中利用个性已成为理所当然的事情。管理者应该对员工进行动机测试,了解员工个性;通过精心设计的面试来筛选员工;分析员工对筛选系统的反应,消除筛选系统的副作用。
2、培训制度。知识经济时代,学习已成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成学习型组织来应对竞争和挑战。因而,人力资源管理中的培训与开发变得相当重要。首先,新职工的社会化和定位,由于新员工本身的特殊性,其培训内容有所侧重,培训专家认为,企业文化培训是新员工培训的主要内容之一。员工主要通过非制度化培训来获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度,使新员工与企业尽快磨合,并融入企业。Klein和Veaver研究发现,公司积极帮助员工参与职业定位,有利于他们更快地适应新环境,了解公司的历史战略目标。而且员工往往会因此而更加认同公司的价值观,克服团队的绩效障碍(设备和人手不够等)。所以,工作技能培训、创新能力培训、团队合作精神培训和员工形象及心理培训已成为近年来的研究热点。
3、薪酬制度。对报酬的研究很多,综合起来还是围绕一些传统问题:一是报酬的决定因素。工作绩效不再是报酬的唯一决定因素,背景绩效在决定报酬方面也发挥着重要的作用。二是不同的薪酬方案对绩效的作用。研究者设计了不同的报酬方案,并探求每一种方案的实际效果。事实上,没有一种完善的报酬方案,任何一种报酬机制都有它的负面影响,管理者要做的是尽量减少、避免或弥补这种负面影响。三是报酬的公平性。组织内部报酬分散,研究者注意到等级工资给员工赞成的不公平感,从而导致许多激励问题。所以,报酬公平(包括员工所感知的公平)仍然是一个容易忽视的重要问题。四是员工福利。福利作为工资的补充,往往能收到金钱激励所不能收到的效果。不爱护、不帮助员工的组织是得不到员工宝贵的忠诚与信赖。
4、绩效管理。绩效管理无法避免考核,近来有三个研究焦点值得关注:一是拓展考核内容。仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够的,考核越来越关心员工的角色外行为。角色外行为是指员工可能做出的超越工作职责之外的行为。角色行为对组织战略的成或非常重要。环境因素(组织文化)与个体特征(负责、乐于接受挑战、适应性强等)会影响员工的这类行为。二是丰富考核标准。由于外部环境迅速变化,员工的适应能力(对组织文化、工作压力的适应,对不确定性的忍耐)与解决问题的能力对很多工作都非常关键。所以,应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化,以及态度和瓜改善状况的考核指标。三是反馈机制。考核并不是绩效管理的全部内容,管理者应该将考核的结果反馈给员工,通过表扬或批评来改善员工的行为。一个支持性的环境、员工的自我效能(员工应付不确定情况的信心)、员工对组织和绩效管理体系的态度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的接受程度。
二、人力资源管理实证结论
(一)人员
人员现状分析发现,华银公司人员结构不合理,技术开发人员比例过少,中高层管理人员年富力强,但绝大多数是技术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主要是技术出身,较少人经过营销专业教育;工人队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平较低,初高中文化水平工人占绝大多数。
(二)规划与招聘
对于规划和招聘的所需要的基础工作进行分析,华银做得不是很好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,部分岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为普遍现象。
工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。华银公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。华银公司的招聘已向科学规范化努力,但人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。
(三)培训
华银公司缺乏培训规划,公司各类人员参加过的培训很少,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。其中销售人员很少获得技术知识方面的培训,这将难以满足销售人员推广企业产品的知识支撑需要。
华银公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对能力的考虑不足,既未起到激励作用,对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
(四)考核
华银公司的工厂考评情况是对工人采取工作量考核,科室人员和技术人员无考核,中层干部通过评议会进行笼统的评价,厂级干部由厂长、书记进行评价,而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。
科室人员:无评价,无法监督,科室人员服务意识不强。
技术人员:对技术人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大。
中层干部:民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩,只能使老好人受益。
高层领导:评价指标主要考虑利润大小,没有对长期发展的指标考核。
一般员工:没有正式考核,不利于员工的发展,也不利公司的发展。考核结果的体现没有明确制度,也未体现与业绩相关的激励效果,奖金与个人考核结果缺乏联系。
(五)薪酬诊断
华银公司工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同,只要是级别相同,岗位工资就相同;生产奖金实际是工时工资,管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
三、对华银企业人力资源管理体系构建的有关建议
第一,加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制订相应的人力资源措施。
第二,规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。
第三,建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。
第四,对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。
第五,建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面。对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标,应增加管理改进指标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考证方法,方体的考核维度及权重各有不同;对工人、一般员工的评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员考核业绩态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一方面都有具体的指标。
参考文献:
1、张昌富.论人力资源管理中良好心理契约的构建[J].河南科技大学学报(社会科学版),2003(2).
2、朱晓辉.人力资源管理柔性[J].商业研究,2005(3).
(作者单位:江苏技术师范学院经济管理学院)
关键词:华银;人力资源;构建
一、研究的主要思路和方法
(一)收集国内外有关人力资源管理资料
通过收集大量国内外有关人力资源管理资料,目前人力资源管理成功的实践经验主要包括以下四个方面:一是吸引员工和开发员工潜质的技能发展实践,如严格的选拔制度、内部提拔、技能多元化、跨职能培训和工作轮换;二是激励员工高积极性实践,如员工满意度调查,基于贡献的报酬制度,多样化的薪酬制度;三是发挥员工影响和作用的授权和参与实践如工作团队、员工参与、合理化建议和问题解决小组等;四是与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践,如信息共享、沟通机制和工会制度等。人力资源管理实践的目的是帮助组织实现其战略目标,其作用具体现在改善组织的绩效。
(二)对企业员工进行问卷调查
1、调查的对象和工具。本次调查以华银电线电缆有限公司全体在职职工为研究对象,对各个不同性质的部门和岗位开展问卷调查。
2、调查的工具。本次调查涉及调查工具主要是3个调查表,包括华银企业人力资源状况调查问卷,华银企业职工价值观念调查表和华银企业职工对自身发展要求调查表。
(1)华银企业人力资源状况调查表。该调查表主要涉及三个方面的内容:职工知识结构调查,以了解职工年龄、学历和技术分布,同时可以掌握职工年龄、学历和技术相关性;职工对所在职位满意度调查,以了解职工对现有岗位态度和影响职工对岗位评价的主要因素;职工对现有薪金制度的态度调查,了解职工对薪酬设计的要求和激励薪酬对工作积极性影响度调查。
(2)华银企业职工价值观念调查表。该调查表主要涉及三个方面内容:工作目标调查,了解职工选择工作时,高收入和良好福利保健条件以及培训、发展机会在职工心目中的理想工作;职工基本信息调查,了解职工对权威遵从,群体依赖,自我调控,对子女期待和奉献精神的态度;职工对企业文化认识调查,了解职工对公司企业文化实践活动的感受和评价,是职工在与企业相互作用过程中,对其工作环境和各项管理措施的感知和理解。
(3)华银企业职工对自身发展要求调查。该调查表主要涉及两个方面的内容:职工对职业培训的态度调查,了解职工对自己现有学历技术水平的满意程度和对进行培训的要求。职工对培训渠道选择调查,了解职工更易于接受的培训渠道;调查问卷结果整理和分析,通过对华银企业问卷中50个人力资源管理态度认知项目和人力资源管理的实践项目的调查,逐一统计出相关各项数据。随后对量化结果进行分析,通过相关调查,了解华银企业职工价值观,职工对岗位满意度和考核指标合理度和薪酬激励作用,对分析现有人力资源管理存在问题和构建人力资源管理系统提供了一定的参考依据。
(三)企业人力资源管理体系构建研究
根据企业问卷调查的有关数据并结合相关理论和企业人力资源管理成功经验,对华银企业人力资源管理进行构建。
1、招聘制度。招聘员工最重要的是解决如何配备的问题,安排员工到合适的岗位,将不同员工组成团队等都涉及到对员工的挑选。首先,挑选的依据是员工的个性。研究者认为,个性可以预示重要的工作表现、领导能力、职业成功等。在很多工作中,个性(主要是责任心)与认知能力可以预测工作的质量与数量、员工的职业成功,当然也有人对这种理论提出质疑。Boudreau等(2001)认为,个性可许可以通过人力资本和动机等因素间接地作用于职业成功,但实证研究表明,人力资本和动机等因素很少受到个性的影响。其次,如何进行挑选。既然根据员工个性能够预测绩效,了解员工个性,在员工管理实践中利用个性已成为理所当然的事情。管理者应该对员工进行动机测试,了解员工个性;通过精心设计的面试来筛选员工;分析员工对筛选系统的反应,消除筛选系统的副作用。
2、培训制度。知识经济时代,学习已成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成学习型组织来应对竞争和挑战。因而,人力资源管理中的培训与开发变得相当重要。首先,新职工的社会化和定位,由于新员工本身的特殊性,其培训内容有所侧重,培训专家认为,企业文化培训是新员工培训的主要内容之一。员工主要通过非制度化培训来获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度,使新员工与企业尽快磨合,并融入企业。Klein和Veaver研究发现,公司积极帮助员工参与职业定位,有利于他们更快地适应新环境,了解公司的历史战略目标。而且员工往往会因此而更加认同公司的价值观,克服团队的绩效障碍(设备和人手不够等)。所以,工作技能培训、创新能力培训、团队合作精神培训和员工形象及心理培训已成为近年来的研究热点。
3、薪酬制度。对报酬的研究很多,综合起来还是围绕一些传统问题:一是报酬的决定因素。工作绩效不再是报酬的唯一决定因素,背景绩效在决定报酬方面也发挥着重要的作用。二是不同的薪酬方案对绩效的作用。研究者设计了不同的报酬方案,并探求每一种方案的实际效果。事实上,没有一种完善的报酬方案,任何一种报酬机制都有它的负面影响,管理者要做的是尽量减少、避免或弥补这种负面影响。三是报酬的公平性。组织内部报酬分散,研究者注意到等级工资给员工赞成的不公平感,从而导致许多激励问题。所以,报酬公平(包括员工所感知的公平)仍然是一个容易忽视的重要问题。四是员工福利。福利作为工资的补充,往往能收到金钱激励所不能收到的效果。不爱护、不帮助员工的组织是得不到员工宝贵的忠诚与信赖。
4、绩效管理。绩效管理无法避免考核,近来有三个研究焦点值得关注:一是拓展考核内容。仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够的,考核越来越关心员工的角色外行为。角色外行为是指员工可能做出的超越工作职责之外的行为。角色行为对组织战略的成或非常重要。环境因素(组织文化)与个体特征(负责、乐于接受挑战、适应性强等)会影响员工的这类行为。二是丰富考核标准。由于外部环境迅速变化,员工的适应能力(对组织文化、工作压力的适应,对不确定性的忍耐)与解决问题的能力对很多工作都非常关键。所以,应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化,以及态度和瓜改善状况的考核指标。三是反馈机制。考核并不是绩效管理的全部内容,管理者应该将考核的结果反馈给员工,通过表扬或批评来改善员工的行为。一个支持性的环境、员工的自我效能(员工应付不确定情况的信心)、员工对组织和绩效管理体系的态度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的接受程度。
二、人力资源管理实证结论
(一)人员
人员现状分析发现,华银公司人员结构不合理,技术开发人员比例过少,中高层管理人员年富力强,但绝大多数是技术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主要是技术出身,较少人经过营销专业教育;工人队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平较低,初高中文化水平工人占绝大多数。
(二)规划与招聘
对于规划和招聘的所需要的基础工作进行分析,华银做得不是很好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,部分岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为普遍现象。
工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。华银公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。华银公司的招聘已向科学规范化努力,但人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。
(三)培训
华银公司缺乏培训规划,公司各类人员参加过的培训很少,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。其中销售人员很少获得技术知识方面的培训,这将难以满足销售人员推广企业产品的知识支撑需要。
华银公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对能力的考虑不足,既未起到激励作用,对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
(四)考核
华银公司的工厂考评情况是对工人采取工作量考核,科室人员和技术人员无考核,中层干部通过评议会进行笼统的评价,厂级干部由厂长、书记进行评价,而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。
科室人员:无评价,无法监督,科室人员服务意识不强。
技术人员:对技术人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大。
中层干部:民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩,只能使老好人受益。
高层领导:评价指标主要考虑利润大小,没有对长期发展的指标考核。
一般员工:没有正式考核,不利于员工的发展,也不利公司的发展。考核结果的体现没有明确制度,也未体现与业绩相关的激励效果,奖金与个人考核结果缺乏联系。
(五)薪酬诊断
华银公司工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同,只要是级别相同,岗位工资就相同;生产奖金实际是工时工资,管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
三、对华银企业人力资源管理体系构建的有关建议
第一,加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制订相应的人力资源措施。
第二,规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。
第三,建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。
第四,对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。
第五,建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面。对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标,应增加管理改进指标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考证方法,方体的考核维度及权重各有不同;对工人、一般员工的评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员考核业绩态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一方面都有具体的指标。
参考文献:
1、张昌富.论人力资源管理中良好心理契约的构建[J].河南科技大学学报(社会科学版),2003(2).
2、朱晓辉.人力资源管理柔性[J].商业研究,2005(3).
(作者单位:江苏技术师范学院经济管理学院)