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很多台商都看好大陸電子商務市場，不管是大企業還是小企業，不管是製造業還是服務業，無不想在大陸電子商務市場一展身手，但是，真正能從這個龐大市場中突圍出來的寥寥無幾。與此同時，靠電子商務發跡的企業卻層出不窮。個中的原因是什麼？為何有人生意興隆，有人折戟沉沙？
2012年10月25日，大陸工業和信息化部發佈，前三季度大陸互聯網網民規模達5.5億人，普及率41.1%，電子商務整體市場規模5萬億元（人民幣，下同）。
11月11日，大陸頭號電商阿里巴巴「五折大促」活動日當天銷售額191億元，創歷史新高；12月4日，阿里巴巴旗下購物平台淘寶及天猫2012年度（截至11月底）交易額突破1萬億元。
「要麽電子商務，要不無商可務。」全民觸網時代，電子商務無疑已經成為零售通路的新霸主。在實體通路飽受房租、人工壓榨之苦的當下，這個「最冷的景氣中最紅的生意 」，引得無數傳統零售企業競折腰，紛紛進軍電子商務，試圖線上線下兩條腿走路，搭上這趟觸網時代的消費快車。
然而，傳統渠道經銷商的價格跟網絡低價的矛盾愈發凸顯，虛擬與實體通路中的産品、價格調配不均，兩大渠道的銷售難以協調，線上、線下兩條腿左右互搏、相互牽絆，讓原本想雙腿飛奔的企業無奈在跛脚顛簸中艱難前行，電商淪爲「電殤」。
怎樣整合線上與線下，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲和供應鏈合作等資源共用的協同效應，讓電子商務成爲傳統零售企業最有價值、最具競爭力的新模式？
電商之殤左右互搏的觸網困境
早在2006年就已「觸電」的達芙妮，最近爲何陷入挫折？傳統企業涉水電商的共同困境有哪些？怎樣調和傳統渠道的價格與網絡低價的「左右互搏」？
「目前電商是對傳統商業生態的一次革命性的顛覆，就像獅子吃掉森林裏的羊，是生態規律和必然趨勢。遊戲已經開始，獅子也會倒下，新經濟時代到了！」阿里巴巴集團董事長馬雲如此底氣十足，是因為不久前交出了亮眼的成績單——截至2012年11月30日21時50分，其旗下購物平台淘寶及天猫2012年度交易額已突破1萬億元（人民幣，下同），按2011年大陸各省消費品零售總額排行，1萬億元的交易額可以排列第五位，僅次於廣東、山東、江蘇和浙江。
與電商的豪情萬丈相比，傳統零售業不免給人以日薄西山的頹廢之感。2012年5月，經營近19年的上海第一百貨淮海店關門停業；3個月後，四川北路上的老牌百貨商店春天百貨商場也因人氣不足宣佈關閉。同樣在2012年，運動服裝企業李寧公司在半年內關閉了1200家門店。
「舊的東西一定要被淘汰，誰先看到趨勢自己改造，誰就能够走向未來。」儘管麗嬰房副董事長李彥也認定電子商務是大趨勢，麗嬰房也有投資一個名爲「母嬰之家」的電子商務網站，擬借助專業力量切入虛擬通路。但同時他也強調，顧及到電子商務對實體通路的衝擊，很多品牌企業對於涉足電商非常謹慎。「很難，變革會使原有模式變成一個包袱，對於轉向新模式形成障礙。」
有所顧忌又不得不做，面對客服、物流、定價、服務和行銷模式的巨大差異，傳統企業何去何從？
達芙妮的電商之殤
趨勢面前，很多傳統行業勇敢邁出了進軍電商的腳步，但路途並不平坦。
「達芙妮的電商業務會繼續深入，目前的動作主要是整合和調整。」面對沸沸揚揚的達芙妮「電商業務受挫裁員」的傳聞，達芙妮董事局主席陳英傑如此回應。
早在2006年就已「觸電」的達芙妮，其電商業務路徑大體爲「外包—全網銷售—垂直化電商」。開始時，由於對電商運營經驗不足，達芙妮像其他大多數企業一樣將電商業務都交由承包方打理，但是企業在這其中無法掌握到自己所需要的信息。2010年後，達芙妮採取了全網銷售的模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網等在內的十數家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，銷售額快速攀升，電商業務曾實現數百萬元的盈利，形成達芙妮電商業務的階段性輝煌。
「達芙妮的電商業務後來遇到挫折，與其定位、戰略規劃和團隊執行有關。」中國電子商務研究中心分析師莫岱青表示。
2010年5月，達芙妮戰略投資電商「耀點100」3000萬元人民幣，占股10%，而達芙妮電商業務的「挫折」也從此開始，直到2012年7、8月「耀點100 」倒閉時，仍拖欠著達芙妮部分借款未還。
另一方面，和其他涉足電商的傳統企業一樣，在不斷嘗試的過程中，高層決策的某個偏差可能讓整個電商團隊的走向出現問題。此外，核心領導層變動也讓團隊軍心不穩：2011年9月，達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職後，原耀點100高管陳炳文曾短暫入主達芙妮電商，一個月後離開。
同時，當初全網銷售時的低價促銷策略「隱疾」開始發作，「不是所有的企業都有實力打價格戰，達芙妮電商業務後來遭遇挫折也與其受價格戰拖累有關。」此後，達芙妮仍試圖通過加大官網建設來提高線上份額。但官網的改版自2012年4月開始一直進展緩慢，此時其電商業績已無法遏制地不斷下滑。
左右互搏 傳統企業的觸網困境
李彥曾用「原來是捕魚的，後來湖水乾掉了就要改成上山打獵」來形容傳統企業觸網的「不習慣，問題多。」最大的問題是傳統渠道經銷商的價格跟網絡低價的矛盾，怎樣來調和這種「左右互搏」成為焦點。
「我們對網上銷售沒有好印象。線上經銷商一般是先賣貨，再每月結算；而線下實體店則是先付款吃貨再去銷售，不同的銷售與成本一定會形成價格差异。」一位李寧服裝的縣級市分銷商稱。線上銷售的低價折扣已經影響到實體店鋪銷售，他的門店從鼎盛時期的7家已經剩下最後1家。
一個月前，李寧實體店銷售的購物小票開始爲李寧官網打起了廣告，網站會員享受新品折扣。「消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含許多2012年第三季度的暢銷品。5.5折與我當季採買折扣一致，甚至低於大部分分銷商的採買折扣，這讓我們如何是好？」上述經銷商說。這樣低於實體店鋪的銷售讓其感到驚訝，工廠直供的低價商品對實體店鋪造成了巨大衝擊。 實際上，線上産品與折扣問題正是大量網上分銷商造成的，「線上銷售甚至成了很多經銷商銷庫存的平台。」業內人士表示，經銷商分一級經銷商與二級經銷商，一級所拿商品的折扣一定要比二級低一些，吃貨量也更大。經銷商除去訂購最新季度貨品外，其他貨品也要相應購進，所以很多線上賣家也是經銷商。
「有的品牌與經銷商簽訂合同時，簽訂的是線下銷售；但在合同裏並沒有備注不可以線上銷售，部分經銷商便『打擦邊球』在線上賣。」上述人士表示，不同級別的經銷商因爲貨品種類不同折扣力度也各異，尤其網上銷售庫存商品，其定價很可能低於其他等級分銷商實體門店的價格。
「還有另外一種可能，就是經銷商自己沒有資質網上銷售，但是庫存又過多，就把這部分庫存低價傾銷給其他人，由他人在網上低價傾銷。」價差讓一些人蠢蠢欲動，一些實體店甚至有個別員工在線上購買商品，比如200元購買，在實體店同款銷售300，從中賺取差價。
成本之辨省錢還是燒錢？
「線上價格一定便宜」？認同者主要是基於一些看得見、想得到的成本因素，譬如線下門店需要門面租金、門店管理維護，以及衆多銷售人員的開支，而這些在線上渠道基本沒有。但國美總裁王俊洲爲什麽說「把各項成本攤開以後會發現，物流和採購成本，線上都比線下高得多」？
「我們網站上的價格不見得比實體店便宜，很可能更貴，我們鼓勵客人透過經銷商通路直接去店裏購買。很多顧客會先去和成網站看價格，再去實體店比價，常常是店裏更優惠，因爲經銷商常會有促銷活動，而且售後服務也更有保障。」和成衛浴董事長邱士楷認為，像衛浴產品這樣使用壽命在5～10年的耐用消費品，售後服務非常重要。出於品牌的信譽度考量，和成也一定會保證客人在網上買的產品照樣享受售後服務，但這樣往往會造成網上的價格更高，「因爲我們還要把一定的點數分給當地的經銷商，讓他們提供就近服務。」同時他強調，線上線下價格不宜差別過大，否則「和成全大陸的經銷商就會死掉。」
持有相似觀點的還有永和豆漿董事長林炳生，「我們的定價原則是實體通路與網店的價格差不多，都有各自的促銷策略，差別不大。其實網路銷售我們還要提供宅配的服務，也有一定的成本，很難講哪個（成本）更低。網路的特點是方便性，同時也補强一些區域上的覆蓋率，與實體通路相比，網路銷售只是另一種渠道模式而已。」
燒錢 資本決勝全域
電子商務到底是燒錢還是賺錢？儘管大陸5.5億網民對網購趨之若鶩，但頻繁上演的價格大戰背後，却暗藏著「賠本賺吆喝」的尷尬。
「價格戰往往是强者的游戲，是招攬客流增加銷量最爲簡單粗暴而有效的手段，較低的利潤率需要形成規模效應才能保證零售商在薄利基礎上獲取額外收益，例如一些網站建設代理商以成本價銷售商品到一定規模，然後會獲得品牌商的返點。但再强勢的競爭主體也無法爲銷量做出保證，因爲市場競爭情况、消費者需求和新生産技術的持續變動，構成衆多影響銷量的不穩定因素。」上海亞餐企業管理諮詢有限公司CEO陳建樹指出。
即便是近期電商大戰主角之一的蘇寧易購，雖然憑藉原有的品牌實力一面世就將原以天猫、當當、卓越等爲主的電商格局攪動一把，但線上業務的燒錢大戰使其股價一路下挫。如果繼續花大力氣進行線上業務，股價也是一個很大的壓力。近期蘇寧電器和國美電器先後披露的中報顯示出業績下滑的情况，表明與其他電商企業的血拼拖累了兩家連鎖巨頭。
同時，在電商上的龐大投入也使一些看似風光的大牌電商，忍受著不爲人知的燒錢隱痛。像是蘇寧電器的物流平台建設花了29.5億（人民幣，下同），明顯超過實體店的發展；京東商城董事長劉強東原預估2012年有6座物流基地再建，總投資在36億；近來表示，會加速推出大家電倉庫，2013年預估將有25個開出。每一個步驟的實施，都必須消耗大量的真金白銀。難怪業界有人驚呼：電商大戰，資本決勝全域！
省錢 線下成本更低？
就算是電商門檻不低，業務模式存在高成本、低利潤、虧損的缺陷，但在國美電器總裁王俊洲看來，也沒必要把電商業務看成吸金的洪水猛獸。對於不同規模、不同行業和不同發展階段的企業來講，衡量線上和線下的成本方法也不盡相同。
一般認爲「線上一定便宜」主要是基於一些看得見、想得到的成本因素，譬如線下門店需要門面租金、門店管理維護，以及衆多銷售人員的開支，而這些在線上渠道基本沒有。
「而你把各項成本攤開以後會發現，物流和採購成本，線上都比線下大得多。」王俊洲對各項成本逐一進行了分析。
第一是採購成本，在零售業，規模決定採購價格的高低。以國美、蘇寧爲代表的線下實體店每年家電採購規模都在千億元以上，採購規模決定了線下實體店的採購成本平均比普通電商低4%。
第二是廣告成本，目前電商的廣告和流量的成本約爲4%，而線下實體店的廣告營銷成本約爲1.5%，線下實體店廣告營銷成本比電商低2.5%。
第三是人工成本，國美線上人工成本爲4.5%，線下的人工成本約爲3.5%，線下實體店比線上低1%。
第四是物流成本，以京東爲代表的純電商，更多的是採用第三方物流配送，成本約爲6%；而以國美爲代表的線下實體店在全大陸擁有物流配送基地，物流配送成本平均約爲0.6%，線下實體店物流成本比電商低5.4%。
此外，企業運作就要有固定成本投入，從經濟學原理上講，一定範圍內業務規模越大邊際成本就越低。對國美來講，由於電商規模相對於實體通路小很多，所以單件商品的攤銷成本也要高於線下渠道。
線上技術和管理費用率約爲2 . 5 %，而線下渠道由於與供應商有更深層次的合作，線下渠道適銷對路的産品普遍要多於線上，這些可迅速擴大銷售規模，有效提高零售企業的資金週轉率、降低倉儲、物流等成本。
「從以上比較可以看出，線上成本低是一個誤區。」王俊洲總結道，其實，根據國美、蘇寧多年公開的上市業績報告顯示，其平均綜合毛利在18%左右，經營費用率（成本）在13%左右，淨利潤率在4%左右。而目前大多數電商的平均綜合毛利在7%左右，經營費用率（成本）在17%左右，淨利潤率在-8%左右，所以導致不少電商的經營成本高於線下，陷入長期虧損。 模式之爭線上線下如何協同
「線上比價，線下下單，雙線同價」將是長期趨勢。線下與線上就是品牌商的左右手，優勢互補，結合線下和線上，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲、體驗和供應鏈合作等資源共用，是最有價值、最具競爭力的零售企業發展模式。
「電子商務一定是趨勢，必須早動手。隨著高科技產品的功能越來越成熟和方便，像是智慧電視的推廣，一些老爺爺老奶奶也會上網買東西了，更不用說年輕人了。但儘管如此，品牌企業也要根據自身的產品特性，去參考一些成功或失敗的經驗。」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安在接受本刊專訪時指出，如果產品沒有很強大的品牌特色，尤其是一些消費者不太注重品牌的實用性快消品，特別要重視網路行銷，還應注意到淘寶天貓一類的電商通路影響力的擴增。同時，考慮到網銷對原有實體通路的衝擊，在整體行銷上必須發展出新的合作模式，與經銷商進行有效結合。
「O2B2C」「亞馬遜+沃爾瑪」之夢
在電商發展初期，用戶在網上買東西找便宜貨、尾貨、水貨的心理，讓以淘寶為主的C2C的增長非常迅速。但隨著對客服、配送、商品、假貨、退貨等方面的抱怨激增，B2C逐步興起，用戶的需求漸趨品牌化、主流化。
「這種變化讓傳統品牌企業短期內發生了心態上的三種變化。」一位正在開展電商業務的企業老總說，前兩年大家對電商管道是恨大於愛，認為電商搞亂了零售管道；此後自己也開始嘗試電商，卻發現線上線下「雙手互搏」，心態變為「又愛又恨」；到如今，隨著電商業務呈現井噴，傳統品牌都在大力擁抱電商平台，並將互聯網平台作為一個重要的分銷管道來管理，逐步產生了整合線上與線下的期望，「亞馬遜+沃爾瑪」成為越來越多企業的夢想。
2012年12月3日，國美電器集團宣佈，將整合旗下國美電器網上商城和庫巴網兩大電商平台，實現後台統一管理和資源共用。而國美總裁王俊洲也高調指出，「多管道的零售網路平台」將成為國美下一步應對環境進行變革和創新的目標。「多管道才能滿足不同消費者的需求，只有線上線下都做強的零售企業才是最有價值的企業。」
由於能抵禦來自網上平台的衝擊，這種「網上商城+連鎖店平台」的模式正在成為一種經營常態。有專家將這種「網上商城+連鎖店平台」稱之為「O2B2C」模式。（O2代表online及offline；B2代表brand及business；而C代表的是customer）
品牌優勢及品牌延伸是「O2B2C」模式的突出特點。這種模式的形成一般是積累了一定的品牌優勢，這種品牌優勢可能來自線下連鎖店的經營，也有可能來自網上的口碑。正是因為有了品牌效應，用戶才會通過對品牌的認知，進而產生對線上平台的關注。像蘇寧、國美線下主要專注於家電產品，而線上其產品線已延伸到百貨、圖書了，它們的目標是由一個家電的專業大賣場品牌延伸為一個綜合類的百貨品牌。
當然，相對於純粹的B2C模式而言，這種模式還需要承擔實體店的運營成本，比如房租、賣場運營成本等。但實體店可以仍舊滿足那些對互聯網並不熱衷的人群的需要；同時實體店採用統一的標誌和裝修風格，在一定程度上起到了塑造品牌知名度的作用。實體店也是一種展示中心、體驗中心，比線上虛擬環境更加真實。同時網上商城並不能免除物流、倉儲及配送，而線下實體店已有的物流倉儲配送體系在進軍電商時也擁有天然優勢。
線上線下如何協同
模式雖好，但線上線下完全不同的營運模式，還是讓很多「觸電」企業感受到巨大的挑戰。
「傳統企業做電子商務如同新創業，要有一切歸零的心態。」北京仁達方略企業管理諮詢公司董事長王吉鵬指出，電商業務能否做好，主要還是要看傳統企業能否把其企業運營的核心能力平移到電商業務中去。比如在購物體驗上，傳統管道可能講究的是店面環境、燈光舒適度、銷售人員的現場服務態度和試穿試用等現場感受等；而電商管道的購物體驗，消費者看重的或許包括價格、圖片、文案、物流、售後退換貨等。
在企業決定做電商業務之前就要調整規劃好銷售管道體系，整合線上線下管道。中國三星經濟研究院研究員黎娟娟表示，一方面要明確產品的市場定位，合理規劃其銷售管道體系，包括開展電子商務模式，線上線下品牌、產品線、產品價格定位等。另一方面要加強現有管道管理，規範代理商和分銷商銷售行為，同時要加強線上管道規劃，選擇最優線上管道方式。實際上，即便是線上管道也是一個體系，包括B2C網站平台、門戶網站平台、自建電子商務網站等，各個管道都有各自特點，品牌商需要做好合理規劃。
在如何應對線上線下的互搏和掣肘、實現協同效應上，一些企業也做出了積極的探索。
他們通常使用的方式是，針對網路管道推出一些專門型號的產品，跟傳統銷售管道的產品型號區分開，避免跟線下的管道衝突；或者採用一定比例的差別模式，線上管道主要賣尾貨、庫存貨；成立獨立的電子商務公司等。對於一些電商的價格戰，某些品牌也與電商有協議，比如銷售價格不能低於八五折的折扣。「我們現在控制貨源，在網上銷售的產品一定不能低於實體店的折扣，會有一個限度。至於一部分網上商城，我們沒有相應政策之前，只能在貨品與價格上嚴格限制。」匹克服裝公關副總監劉翔表示，未來會傾向於「一個平台多個支點」策略，「經銷商與實體店都進行聯網，在統一的平台上，有顧客網上下單，就由距離最近的實體店銷售人員負責送貨，這樣解決了倉儲與貨品折扣等問題。」
另外，線上與線下的結合將會提供更好的用戶體驗。比如線下的消費返券可以線上消費，線上的退貨可以直接在就近的連鎖店退貨，線下線上的會員可以合併，可以同時享受線上與線下的促銷獎勵，線上可以隨時發佈各家門店的促銷資訊等。
而在國美總裁王俊洲看來，未來的消費模式應該揚長避短，「線上比價，線下下單，雙線同價」將是長期趨勢。「既然線上很難取代線下，而且線上和線下都具有自己獨特的優勢，當線下和線上相結合，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲、體驗和供應鏈合作等資源共用時，將成為最有價值、最具競爭力的零售企業發展模式。」 關鍵是企業如何支持這個策略？
「線上商城與線下連鎖賣場，可以共用物流、供應商資源。我們近一年來一直在做線上線下共用的平台：採購平台、資訊平台、售後服務、ERP以及人力資源的共用。這些平台同時支持1700多家門店和2個電子商務網站的運營。」王俊洲指出，無論是線上網上商城，還是線下連鎖賣場，都需要面對採購、物流及配送等問題。儘管有可能線上與線下所銷售的產品或供應商方面會存在差別，但重合的產品應占較大比重。而目前的管理系統應可以同時與大賣場及線上交易系統相連接，這樣線上及線下可以實現統一採購及統一配送，自然可以降低相應的運營成本。
「七匹狼」的電商業務怎麼盈利
如何更好地協調好線上和線下共同經營？大陸知名服裝企業七匹狼也逐漸總結出一套自己的經驗。
在七匹狼電商部總經理钟濤看來，線上線下，就是一個相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統企業，要借鑒線上的及時資訊；而線上更多的應該是承擔一個及時有效的銷售管道或通路。例如，線下的很多資訊是由線上發佈，很多庫存則是從線下調配。線下管理，看月報、季報和年報即可；對於線上管理，則要靠看日報、週報和月報。這就意味著對於線上管理時效更強，但管理方式類似。同時，钟濤還提出線下學習線上體制、速度及聚眾性的落地方案。「總體的方向，一定是先融合，再相互借鑒。」
按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫存，即減少線下開店的計畫，把大量的庫存優先給電商銷售。在钟濤看來，大多數服裝類傳統企業，做電商最務實的就是把庫存變現，但要秉承一個最基本的原則：不能放棄對客戶的服務和品質承諾，堅決不把已毀損的庫存賣給消費者，但因季節錯位、運輸條件限制、生產週期滯後而形成的庫存，會通過行銷的手段，去啟動它，再進行盈利。正是堅持這一原則，使得七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。
而在價錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實施統一的價格策略。目前，七匹狼線上經銷商與線下經銷商在同一時間參與集團訂貨會，但钟濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據其上報的第二年銷售預期，信用度為C類的經銷商只給60%的貨，B類為80%，其餘根據庫存調劑；而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。
此外，物流作為重要的一環，七匹狼則是實施優勢互補的原則。钟濤把這一形式稱為「就地隔倉」，目前七匹狼電商主要在全大陸各大重點區域設立倉庫，再結合線上原有的幾個中轉中心進行配貨，同時，也與當地的物流進行合作。在他看來，現階段拚物流是有問題的。2011年「雙十一」時，為了讓用戶有更好的體驗，七匹狼特意找到速度和服務最好的順豐速運，結果導致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規定的三天左右到達。因為消費者多是以當地快遞公司到達時間為衡量標準，這給钟濤留下的啟發是：「在尊重客戶的自主性前提下，應該尊重大多數物流的平均水準。」
線上維權互聯網的「打假江湖 」
有生意的地方就有江湖。傳統企業試水電商后，頻頻遭遇網店經營者銷售侵權商品、知假販假、偽造註冊商標等「李鬼」。面對如此之多且比傳統侵權行為更為複雜的網上侵犯商標權行為，台商要如何應對？
「和成建網店不只是爲了銷售，也是爲了宣示和證明我們才是正宗的和成品牌。因為很多人假冒和成衛浴的品牌在網絡上銷售，胡亂定價，我們也會投訴，一開始他會把店關掉，可是沒幾天又冒出來了。」和成衛浴董事长邱士楷，對網絡上隨著電商發展也在不斷壯大的「李鬼」隊伍苦惱不已，投訴不能根本解決問題，只好自己拉起大旗，希望能以正牌身份號令天下。
網上「李鬼」兇猛
「以前是山寨店，現在是山寨网路产品，真是防不勝防！」永和豆漿董事長林炳生，有著與和成衛浴類似的煩惱。網上打假，不只是含台商在內的外商的難忍之痛，就是本土企業也難逃被仿噩運。
2008年6月，大陸知名服裝企業七匹狼開始在淘寶開設自己的官方旗艦店，而在此前的3年，正是淘寶網迅速崛起的3年，當時七匹狼的産品已在網上遍地開花。其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經銷商，或是經銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場，不僅導致假貨、尾貨充斥，且在價格和質量方面不統一，嚴重影響了七匹狼的品牌形象。
爲了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開設旗艦店，一方面跟淘寶的法務部合作，以「消滅」那些未經合法授權的店鋪，但最終的情况是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。
近年來，隨著網購行為的廣泛性，網店經營者也越來越多。記者在淘寶搜尋欄裏分別輸入「永和豆漿粉」和「和成衛浴馬桶」，瞬間就出現了1084和763個結果，價格高低相差很大，這其中不乏「山寨永和」和「李鬼和成」。「一些網店經營者在網絡中公然低價銷售假冒註冊商標的商品，在給商標專用權人造成經濟損失的同時，亦對商標專用權人的商譽構成不利影響，同時，侵權假冒品給正品造成的品質減損影響無法估測。」富蘭德林集團楊立陽律師指出，作為侵犯商標專用權行為的一種形式，常見的網上侵犯商標權的行為主要有：網店經營者假稱自己是某個品牌的銷售商而銷售侵權商品、明知是假冒註冊商標的商品仍然進行銷售、偽造註冊商標標識或將註冊商標用於其商品的包裝進行宣傳等。
面對如此之多且比傳統侵權行為更為複雜的網上侵犯商標權行為，台商要如何應對？
網上打假自證與舉證一個都不能少 楊立陽建議，被侵權企業首先應致函網絡交易平台的經營管理者，要求其對侵權商品進行處理。
「一般而言，網店經營者是利用網絡交易平台進行銷售商品，例如淘寶網。而根據大陸法律的規定，網絡交易平台的經營者在為用戶提供網絡交易平台服務的同時，亦應當保證網絡交易平台提供的商品或服務不侵犯第三人的合法權利。」以淘寶網為例，其制定並發佈了《淘寶網用戶行為管理規則》、《淘寶網服務協議》、《商品發佈管理規則》等規則，其內容多次提到禁止用戶發佈侵犯他人知識產權的商品信息，並制定了相關處罰措施。
基於國家法律、法規對商標專用權人的保護，若台商發現網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權時，可以向提供網路交易平台的經營者提出如下合理要求：
（1）要求對侵權行為人進行處罰。
（2）要求刪除侵權的鏈接及其發佈的侵權商品信息，並禁止向該侵權行為者提供網絡服務；若侵權人仍然利用該網絡交易平台實施侵權行為，可以要求網絡交易平台的經營者進一步採取必要的措施加以制止侵權；至於哪些措施屬於必要的措施，法律並無明確規定，應當根據網絡服務的類型、侵權嚴重程度、技術可行性等因素確定。
（3）要求網絡交易平台經營者提供侵權行為人的主體信息，以便於通過司法程序主張權利。
第二，根據大陸商標法實施條例的規定，對於侵犯註冊商標專用權的行為，罰款數額為非法營業額3倍以下；非法經營額無法計算的，罰款數額為10萬元人民幣以下。故一旦發現網上侵犯商標權的行為，即可向工商行政管理部門投訴或舉報。
第三，通過司法程序主張權利。若台商發現網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權時，可以向人民法院提請訴訟要求賠償。根據大陸商標法的規定，賠償數額的計算方法一般有兩種，一是侵權人在侵權期間所獲得的利益；二是被侵權人在被侵權期間因被侵權所受到的損失，包括被侵權人為制止侵權所支付的合理開支。實務中，在提請訴訟前，一般會請公證處對侵權網頁、侵權商品甚至是網購侵權商品的過程進行公證，以證明侵權的事實。
那么，網絡交易平台經營者是否應當承擔侵權賠償責任？
一般而言， 網絡交易平台經營者對於網店經營者的侵權行為一般不具有預見和避免的能力，故不必然為此承擔責任。但如果網絡交易平台的經營者明知網店經營者利用其所提供的網絡服務實施侵權行為，而仍然為侵權行為人提供網絡服務或者沒有採取必要的措施，則應當與侵權行為人承擔共同侵權責任。
台商採取上述任何一種措施進行維權，除證明是商標的合法所有權或使用權人之外，還必須提供材料證明網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權，否則會有「侵權事實不存在而不被認可」的風險。
2012年10月25日，大陸工業和信息化部發佈，前三季度大陸互聯網網民規模達5.5億人，普及率41.1%，電子商務整體市場規模5萬億元（人民幣，下同）。
11月11日，大陸頭號電商阿里巴巴「五折大促」活動日當天銷售額191億元，創歷史新高；12月4日，阿里巴巴旗下購物平台淘寶及天猫2012年度（截至11月底）交易額突破1萬億元。
「要麽電子商務，要不無商可務。」全民觸網時代，電子商務無疑已經成為零售通路的新霸主。在實體通路飽受房租、人工壓榨之苦的當下，這個「最冷的景氣中最紅的生意 」，引得無數傳統零售企業競折腰，紛紛進軍電子商務，試圖線上線下兩條腿走路，搭上這趟觸網時代的消費快車。
然而，傳統渠道經銷商的價格跟網絡低價的矛盾愈發凸顯，虛擬與實體通路中的産品、價格調配不均，兩大渠道的銷售難以協調，線上、線下兩條腿左右互搏、相互牽絆，讓原本想雙腿飛奔的企業無奈在跛脚顛簸中艱難前行，電商淪爲「電殤」。
怎樣整合線上與線下，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲和供應鏈合作等資源共用的協同效應，讓電子商務成爲傳統零售企業最有價值、最具競爭力的新模式？
電商之殤左右互搏的觸網困境
早在2006年就已「觸電」的達芙妮，最近爲何陷入挫折？傳統企業涉水電商的共同困境有哪些？怎樣調和傳統渠道的價格與網絡低價的「左右互搏」？
「目前電商是對傳統商業生態的一次革命性的顛覆，就像獅子吃掉森林裏的羊，是生態規律和必然趨勢。遊戲已經開始，獅子也會倒下，新經濟時代到了！」阿里巴巴集團董事長馬雲如此底氣十足，是因為不久前交出了亮眼的成績單——截至2012年11月30日21時50分，其旗下購物平台淘寶及天猫2012年度交易額已突破1萬億元（人民幣，下同），按2011年大陸各省消費品零售總額排行，1萬億元的交易額可以排列第五位，僅次於廣東、山東、江蘇和浙江。
與電商的豪情萬丈相比，傳統零售業不免給人以日薄西山的頹廢之感。2012年5月，經營近19年的上海第一百貨淮海店關門停業；3個月後，四川北路上的老牌百貨商店春天百貨商場也因人氣不足宣佈關閉。同樣在2012年，運動服裝企業李寧公司在半年內關閉了1200家門店。
「舊的東西一定要被淘汰，誰先看到趨勢自己改造，誰就能够走向未來。」儘管麗嬰房副董事長李彥也認定電子商務是大趨勢，麗嬰房也有投資一個名爲「母嬰之家」的電子商務網站，擬借助專業力量切入虛擬通路。但同時他也強調，顧及到電子商務對實體通路的衝擊，很多品牌企業對於涉足電商非常謹慎。「很難，變革會使原有模式變成一個包袱，對於轉向新模式形成障礙。」
有所顧忌又不得不做，面對客服、物流、定價、服務和行銷模式的巨大差異，傳統企業何去何從？
達芙妮的電商之殤
趨勢面前，很多傳統行業勇敢邁出了進軍電商的腳步，但路途並不平坦。
「達芙妮的電商業務會繼續深入，目前的動作主要是整合和調整。」面對沸沸揚揚的達芙妮「電商業務受挫裁員」的傳聞，達芙妮董事局主席陳英傑如此回應。
早在2006年就已「觸電」的達芙妮，其電商業務路徑大體爲「外包—全網銷售—垂直化電商」。開始時，由於對電商運營經驗不足，達芙妮像其他大多數企業一樣將電商業務都交由承包方打理，但是企業在這其中無法掌握到自己所需要的信息。2010年後，達芙妮採取了全網銷售的模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網等在內的十數家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，銷售額快速攀升，電商業務曾實現數百萬元的盈利，形成達芙妮電商業務的階段性輝煌。
「達芙妮的電商業務後來遇到挫折，與其定位、戰略規劃和團隊執行有關。」中國電子商務研究中心分析師莫岱青表示。
2010年5月，達芙妮戰略投資電商「耀點100」3000萬元人民幣，占股10%，而達芙妮電商業務的「挫折」也從此開始，直到2012年7、8月「耀點100 」倒閉時，仍拖欠著達芙妮部分借款未還。
另一方面，和其他涉足電商的傳統企業一樣，在不斷嘗試的過程中，高層決策的某個偏差可能讓整個電商團隊的走向出現問題。此外，核心領導層變動也讓團隊軍心不穩：2011年9月，達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職後，原耀點100高管陳炳文曾短暫入主達芙妮電商，一個月後離開。
同時，當初全網銷售時的低價促銷策略「隱疾」開始發作，「不是所有的企業都有實力打價格戰，達芙妮電商業務後來遭遇挫折也與其受價格戰拖累有關。」此後，達芙妮仍試圖通過加大官網建設來提高線上份額。但官網的改版自2012年4月開始一直進展緩慢，此時其電商業績已無法遏制地不斷下滑。
左右互搏 傳統企業的觸網困境
李彥曾用「原來是捕魚的，後來湖水乾掉了就要改成上山打獵」來形容傳統企業觸網的「不習慣，問題多。」最大的問題是傳統渠道經銷商的價格跟網絡低價的矛盾，怎樣來調和這種「左右互搏」成為焦點。
「我們對網上銷售沒有好印象。線上經銷商一般是先賣貨，再每月結算；而線下實體店則是先付款吃貨再去銷售，不同的銷售與成本一定會形成價格差异。」一位李寧服裝的縣級市分銷商稱。線上銷售的低價折扣已經影響到實體店鋪銷售，他的門店從鼎盛時期的7家已經剩下最後1家。
一個月前，李寧實體店銷售的購物小票開始爲李寧官網打起了廣告，網站會員享受新品折扣。「消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含許多2012年第三季度的暢銷品。5.5折與我當季採買折扣一致，甚至低於大部分分銷商的採買折扣，這讓我們如何是好？」上述經銷商說。這樣低於實體店鋪的銷售讓其感到驚訝，工廠直供的低價商品對實體店鋪造成了巨大衝擊。 實際上，線上産品與折扣問題正是大量網上分銷商造成的，「線上銷售甚至成了很多經銷商銷庫存的平台。」業內人士表示，經銷商分一級經銷商與二級經銷商，一級所拿商品的折扣一定要比二級低一些，吃貨量也更大。經銷商除去訂購最新季度貨品外，其他貨品也要相應購進，所以很多線上賣家也是經銷商。
「有的品牌與經銷商簽訂合同時，簽訂的是線下銷售；但在合同裏並沒有備注不可以線上銷售，部分經銷商便『打擦邊球』在線上賣。」上述人士表示，不同級別的經銷商因爲貨品種類不同折扣力度也各異，尤其網上銷售庫存商品，其定價很可能低於其他等級分銷商實體門店的價格。
「還有另外一種可能，就是經銷商自己沒有資質網上銷售，但是庫存又過多，就把這部分庫存低價傾銷給其他人，由他人在網上低價傾銷。」價差讓一些人蠢蠢欲動，一些實體店甚至有個別員工在線上購買商品，比如200元購買，在實體店同款銷售300，從中賺取差價。
成本之辨省錢還是燒錢？
「線上價格一定便宜」？認同者主要是基於一些看得見、想得到的成本因素，譬如線下門店需要門面租金、門店管理維護，以及衆多銷售人員的開支，而這些在線上渠道基本沒有。但國美總裁王俊洲爲什麽說「把各項成本攤開以後會發現，物流和採購成本，線上都比線下高得多」？
「我們網站上的價格不見得比實體店便宜，很可能更貴，我們鼓勵客人透過經銷商通路直接去店裏購買。很多顧客會先去和成網站看價格，再去實體店比價，常常是店裏更優惠，因爲經銷商常會有促銷活動，而且售後服務也更有保障。」和成衛浴董事長邱士楷認為，像衛浴產品這樣使用壽命在5～10年的耐用消費品，售後服務非常重要。出於品牌的信譽度考量，和成也一定會保證客人在網上買的產品照樣享受售後服務，但這樣往往會造成網上的價格更高，「因爲我們還要把一定的點數分給當地的經銷商，讓他們提供就近服務。」同時他強調，線上線下價格不宜差別過大，否則「和成全大陸的經銷商就會死掉。」
持有相似觀點的還有永和豆漿董事長林炳生，「我們的定價原則是實體通路與網店的價格差不多，都有各自的促銷策略，差別不大。其實網路銷售我們還要提供宅配的服務，也有一定的成本，很難講哪個（成本）更低。網路的特點是方便性，同時也補强一些區域上的覆蓋率，與實體通路相比，網路銷售只是另一種渠道模式而已。」
燒錢 資本決勝全域
電子商務到底是燒錢還是賺錢？儘管大陸5.5億網民對網購趨之若鶩，但頻繁上演的價格大戰背後，却暗藏著「賠本賺吆喝」的尷尬。
「價格戰往往是强者的游戲，是招攬客流增加銷量最爲簡單粗暴而有效的手段，較低的利潤率需要形成規模效應才能保證零售商在薄利基礎上獲取額外收益，例如一些網站建設代理商以成本價銷售商品到一定規模，然後會獲得品牌商的返點。但再强勢的競爭主體也無法爲銷量做出保證，因爲市場競爭情况、消費者需求和新生産技術的持續變動，構成衆多影響銷量的不穩定因素。」上海亞餐企業管理諮詢有限公司CEO陳建樹指出。
即便是近期電商大戰主角之一的蘇寧易購，雖然憑藉原有的品牌實力一面世就將原以天猫、當當、卓越等爲主的電商格局攪動一把，但線上業務的燒錢大戰使其股價一路下挫。如果繼續花大力氣進行線上業務，股價也是一個很大的壓力。近期蘇寧電器和國美電器先後披露的中報顯示出業績下滑的情况，表明與其他電商企業的血拼拖累了兩家連鎖巨頭。
同時，在電商上的龐大投入也使一些看似風光的大牌電商，忍受著不爲人知的燒錢隱痛。像是蘇寧電器的物流平台建設花了29.5億（人民幣，下同），明顯超過實體店的發展；京東商城董事長劉強東原預估2012年有6座物流基地再建，總投資在36億；近來表示，會加速推出大家電倉庫，2013年預估將有25個開出。每一個步驟的實施，都必須消耗大量的真金白銀。難怪業界有人驚呼：電商大戰，資本決勝全域！
省錢 線下成本更低？
就算是電商門檻不低，業務模式存在高成本、低利潤、虧損的缺陷，但在國美電器總裁王俊洲看來，也沒必要把電商業務看成吸金的洪水猛獸。對於不同規模、不同行業和不同發展階段的企業來講，衡量線上和線下的成本方法也不盡相同。
一般認爲「線上一定便宜」主要是基於一些看得見、想得到的成本因素，譬如線下門店需要門面租金、門店管理維護，以及衆多銷售人員的開支，而這些在線上渠道基本沒有。
「而你把各項成本攤開以後會發現，物流和採購成本，線上都比線下大得多。」王俊洲對各項成本逐一進行了分析。
第一是採購成本，在零售業，規模決定採購價格的高低。以國美、蘇寧爲代表的線下實體店每年家電採購規模都在千億元以上，採購規模決定了線下實體店的採購成本平均比普通電商低4%。
第二是廣告成本，目前電商的廣告和流量的成本約爲4%，而線下實體店的廣告營銷成本約爲1.5%，線下實體店廣告營銷成本比電商低2.5%。
第三是人工成本，國美線上人工成本爲4.5%，線下的人工成本約爲3.5%，線下實體店比線上低1%。
第四是物流成本，以京東爲代表的純電商，更多的是採用第三方物流配送，成本約爲6%；而以國美爲代表的線下實體店在全大陸擁有物流配送基地，物流配送成本平均約爲0.6%，線下實體店物流成本比電商低5.4%。
此外，企業運作就要有固定成本投入，從經濟學原理上講，一定範圍內業務規模越大邊際成本就越低。對國美來講，由於電商規模相對於實體通路小很多，所以單件商品的攤銷成本也要高於線下渠道。
線上技術和管理費用率約爲2 . 5 %，而線下渠道由於與供應商有更深層次的合作，線下渠道適銷對路的産品普遍要多於線上，這些可迅速擴大銷售規模，有效提高零售企業的資金週轉率、降低倉儲、物流等成本。
「從以上比較可以看出，線上成本低是一個誤區。」王俊洲總結道，其實，根據國美、蘇寧多年公開的上市業績報告顯示，其平均綜合毛利在18%左右，經營費用率（成本）在13%左右，淨利潤率在4%左右。而目前大多數電商的平均綜合毛利在7%左右，經營費用率（成本）在17%左右，淨利潤率在-8%左右，所以導致不少電商的經營成本高於線下，陷入長期虧損。 模式之爭線上線下如何協同
「線上比價，線下下單，雙線同價」將是長期趨勢。線下與線上就是品牌商的左右手，優勢互補，結合線下和線上，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲、體驗和供應鏈合作等資源共用，是最有價值、最具競爭力的零售企業發展模式。
「電子商務一定是趨勢，必須早動手。隨著高科技產品的功能越來越成熟和方便，像是智慧電視的推廣，一些老爺爺老奶奶也會上網買東西了，更不用說年輕人了。但儘管如此，品牌企業也要根據自身的產品特性，去參考一些成功或失敗的經驗。」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安在接受本刊專訪時指出，如果產品沒有很強大的品牌特色，尤其是一些消費者不太注重品牌的實用性快消品，特別要重視網路行銷，還應注意到淘寶天貓一類的電商通路影響力的擴增。同時，考慮到網銷對原有實體通路的衝擊，在整體行銷上必須發展出新的合作模式，與經銷商進行有效結合。
「O2B2C」「亞馬遜+沃爾瑪」之夢
在電商發展初期，用戶在網上買東西找便宜貨、尾貨、水貨的心理，讓以淘寶為主的C2C的增長非常迅速。但隨著對客服、配送、商品、假貨、退貨等方面的抱怨激增，B2C逐步興起，用戶的需求漸趨品牌化、主流化。
「這種變化讓傳統品牌企業短期內發生了心態上的三種變化。」一位正在開展電商業務的企業老總說，前兩年大家對電商管道是恨大於愛，認為電商搞亂了零售管道；此後自己也開始嘗試電商，卻發現線上線下「雙手互搏」，心態變為「又愛又恨」；到如今，隨著電商業務呈現井噴，傳統品牌都在大力擁抱電商平台，並將互聯網平台作為一個重要的分銷管道來管理，逐步產生了整合線上與線下的期望，「亞馬遜+沃爾瑪」成為越來越多企業的夢想。
2012年12月3日，國美電器集團宣佈，將整合旗下國美電器網上商城和庫巴網兩大電商平台，實現後台統一管理和資源共用。而國美總裁王俊洲也高調指出，「多管道的零售網路平台」將成為國美下一步應對環境進行變革和創新的目標。「多管道才能滿足不同消費者的需求，只有線上線下都做強的零售企業才是最有價值的企業。」
由於能抵禦來自網上平台的衝擊，這種「網上商城+連鎖店平台」的模式正在成為一種經營常態。有專家將這種「網上商城+連鎖店平台」稱之為「O2B2C」模式。（O2代表online及offline；B2代表brand及business；而C代表的是customer）
品牌優勢及品牌延伸是「O2B2C」模式的突出特點。這種模式的形成一般是積累了一定的品牌優勢，這種品牌優勢可能來自線下連鎖店的經營，也有可能來自網上的口碑。正是因為有了品牌效應，用戶才會通過對品牌的認知，進而產生對線上平台的關注。像蘇寧、國美線下主要專注於家電產品，而線上其產品線已延伸到百貨、圖書了，它們的目標是由一個家電的專業大賣場品牌延伸為一個綜合類的百貨品牌。
當然，相對於純粹的B2C模式而言，這種模式還需要承擔實體店的運營成本，比如房租、賣場運營成本等。但實體店可以仍舊滿足那些對互聯網並不熱衷的人群的需要；同時實體店採用統一的標誌和裝修風格，在一定程度上起到了塑造品牌知名度的作用。實體店也是一種展示中心、體驗中心，比線上虛擬環境更加真實。同時網上商城並不能免除物流、倉儲及配送，而線下實體店已有的物流倉儲配送體系在進軍電商時也擁有天然優勢。
線上線下如何協同
模式雖好，但線上線下完全不同的營運模式，還是讓很多「觸電」企業感受到巨大的挑戰。
「傳統企業做電子商務如同新創業，要有一切歸零的心態。」北京仁達方略企業管理諮詢公司董事長王吉鵬指出，電商業務能否做好，主要還是要看傳統企業能否把其企業運營的核心能力平移到電商業務中去。比如在購物體驗上，傳統管道可能講究的是店面環境、燈光舒適度、銷售人員的現場服務態度和試穿試用等現場感受等；而電商管道的購物體驗，消費者看重的或許包括價格、圖片、文案、物流、售後退換貨等。
在企業決定做電商業務之前就要調整規劃好銷售管道體系，整合線上線下管道。中國三星經濟研究院研究員黎娟娟表示，一方面要明確產品的市場定位，合理規劃其銷售管道體系，包括開展電子商務模式，線上線下品牌、產品線、產品價格定位等。另一方面要加強現有管道管理，規範代理商和分銷商銷售行為，同時要加強線上管道規劃，選擇最優線上管道方式。實際上，即便是線上管道也是一個體系，包括B2C網站平台、門戶網站平台、自建電子商務網站等，各個管道都有各自特點，品牌商需要做好合理規劃。
在如何應對線上線下的互搏和掣肘、實現協同效應上，一些企業也做出了積極的探索。
他們通常使用的方式是，針對網路管道推出一些專門型號的產品，跟傳統銷售管道的產品型號區分開，避免跟線下的管道衝突；或者採用一定比例的差別模式，線上管道主要賣尾貨、庫存貨；成立獨立的電子商務公司等。對於一些電商的價格戰，某些品牌也與電商有協議，比如銷售價格不能低於八五折的折扣。「我們現在控制貨源，在網上銷售的產品一定不能低於實體店的折扣，會有一個限度。至於一部分網上商城，我們沒有相應政策之前，只能在貨品與價格上嚴格限制。」匹克服裝公關副總監劉翔表示，未來會傾向於「一個平台多個支點」策略，「經銷商與實體店都進行聯網，在統一的平台上，有顧客網上下單，就由距離最近的實體店銷售人員負責送貨，這樣解決了倉儲與貨品折扣等問題。」
另外，線上與線下的結合將會提供更好的用戶體驗。比如線下的消費返券可以線上消費，線上的退貨可以直接在就近的連鎖店退貨，線下線上的會員可以合併，可以同時享受線上與線下的促銷獎勵，線上可以隨時發佈各家門店的促銷資訊等。
而在國美總裁王俊洲看來，未來的消費模式應該揚長避短，「線上比價，線下下單，雙線同價」將是長期趨勢。「既然線上很難取代線下，而且線上和線下都具有自己獨特的優勢，當線下和線上相結合，實現資訊、採購、物流、配送、倉儲、體驗和供應鏈合作等資源共用時，將成為最有價值、最具競爭力的零售企業發展模式。」 關鍵是企業如何支持這個策略？
「線上商城與線下連鎖賣場，可以共用物流、供應商資源。我們近一年來一直在做線上線下共用的平台：採購平台、資訊平台、售後服務、ERP以及人力資源的共用。這些平台同時支持1700多家門店和2個電子商務網站的運營。」王俊洲指出，無論是線上網上商城，還是線下連鎖賣場，都需要面對採購、物流及配送等問題。儘管有可能線上與線下所銷售的產品或供應商方面會存在差別，但重合的產品應占較大比重。而目前的管理系統應可以同時與大賣場及線上交易系統相連接，這樣線上及線下可以實現統一採購及統一配送，自然可以降低相應的運營成本。
「七匹狼」的電商業務怎麼盈利
如何更好地協調好線上和線下共同經營？大陸知名服裝企業七匹狼也逐漸總結出一套自己的經驗。
在七匹狼電商部總經理钟濤看來，線上線下，就是一個相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統企業，要借鑒線上的及時資訊；而線上更多的應該是承擔一個及時有效的銷售管道或通路。例如，線下的很多資訊是由線上發佈，很多庫存則是從線下調配。線下管理，看月報、季報和年報即可；對於線上管理，則要靠看日報、週報和月報。這就意味著對於線上管理時效更強，但管理方式類似。同時，钟濤還提出線下學習線上體制、速度及聚眾性的落地方案。「總體的方向，一定是先融合，再相互借鑒。」
按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫存，即減少線下開店的計畫，把大量的庫存優先給電商銷售。在钟濤看來，大多數服裝類傳統企業，做電商最務實的就是把庫存變現，但要秉承一個最基本的原則：不能放棄對客戶的服務和品質承諾，堅決不把已毀損的庫存賣給消費者，但因季節錯位、運輸條件限制、生產週期滯後而形成的庫存，會通過行銷的手段，去啟動它，再進行盈利。正是堅持這一原則，使得七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。
而在價錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實施統一的價格策略。目前，七匹狼線上經銷商與線下經銷商在同一時間參與集團訂貨會，但钟濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據其上報的第二年銷售預期，信用度為C類的經銷商只給60%的貨，B類為80%，其餘根據庫存調劑；而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。
此外，物流作為重要的一環，七匹狼則是實施優勢互補的原則。钟濤把這一形式稱為「就地隔倉」，目前七匹狼電商主要在全大陸各大重點區域設立倉庫，再結合線上原有的幾個中轉中心進行配貨，同時，也與當地的物流進行合作。在他看來，現階段拚物流是有問題的。2011年「雙十一」時，為了讓用戶有更好的體驗，七匹狼特意找到速度和服務最好的順豐速運，結果導致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規定的三天左右到達。因為消費者多是以當地快遞公司到達時間為衡量標準，這給钟濤留下的啟發是：「在尊重客戶的自主性前提下，應該尊重大多數物流的平均水準。」
線上維權互聯網的「打假江湖 」
有生意的地方就有江湖。傳統企業試水電商后，頻頻遭遇網店經營者銷售侵權商品、知假販假、偽造註冊商標等「李鬼」。面對如此之多且比傳統侵權行為更為複雜的網上侵犯商標權行為，台商要如何應對？
「和成建網店不只是爲了銷售，也是爲了宣示和證明我們才是正宗的和成品牌。因為很多人假冒和成衛浴的品牌在網絡上銷售，胡亂定價，我們也會投訴，一開始他會把店關掉，可是沒幾天又冒出來了。」和成衛浴董事长邱士楷，對網絡上隨著電商發展也在不斷壯大的「李鬼」隊伍苦惱不已，投訴不能根本解決問題，只好自己拉起大旗，希望能以正牌身份號令天下。
網上「李鬼」兇猛
「以前是山寨店，現在是山寨网路产品，真是防不勝防！」永和豆漿董事長林炳生，有著與和成衛浴類似的煩惱。網上打假，不只是含台商在內的外商的難忍之痛，就是本土企業也難逃被仿噩運。
2008年6月，大陸知名服裝企業七匹狼開始在淘寶開設自己的官方旗艦店，而在此前的3年，正是淘寶網迅速崛起的3年，當時七匹狼的産品已在網上遍地開花。其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經銷商，或是經銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場，不僅導致假貨、尾貨充斥，且在價格和質量方面不統一，嚴重影響了七匹狼的品牌形象。
爲了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開設旗艦店，一方面跟淘寶的法務部合作，以「消滅」那些未經合法授權的店鋪，但最終的情况是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。
近年來，隨著網購行為的廣泛性，網店經營者也越來越多。記者在淘寶搜尋欄裏分別輸入「永和豆漿粉」和「和成衛浴馬桶」，瞬間就出現了1084和763個結果，價格高低相差很大，這其中不乏「山寨永和」和「李鬼和成」。「一些網店經營者在網絡中公然低價銷售假冒註冊商標的商品，在給商標專用權人造成經濟損失的同時，亦對商標專用權人的商譽構成不利影響，同時，侵權假冒品給正品造成的品質減損影響無法估測。」富蘭德林集團楊立陽律師指出，作為侵犯商標專用權行為的一種形式，常見的網上侵犯商標權的行為主要有：網店經營者假稱自己是某個品牌的銷售商而銷售侵權商品、明知是假冒註冊商標的商品仍然進行銷售、偽造註冊商標標識或將註冊商標用於其商品的包裝進行宣傳等。
面對如此之多且比傳統侵權行為更為複雜的網上侵犯商標權行為，台商要如何應對？
網上打假自證與舉證一個都不能少 楊立陽建議，被侵權企業首先應致函網絡交易平台的經營管理者，要求其對侵權商品進行處理。
「一般而言，網店經營者是利用網絡交易平台進行銷售商品，例如淘寶網。而根據大陸法律的規定，網絡交易平台的經營者在為用戶提供網絡交易平台服務的同時，亦應當保證網絡交易平台提供的商品或服務不侵犯第三人的合法權利。」以淘寶網為例，其制定並發佈了《淘寶網用戶行為管理規則》、《淘寶網服務協議》、《商品發佈管理規則》等規則，其內容多次提到禁止用戶發佈侵犯他人知識產權的商品信息，並制定了相關處罰措施。
基於國家法律、法規對商標專用權人的保護，若台商發現網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權時，可以向提供網路交易平台的經營者提出如下合理要求：
（1）要求對侵權行為人進行處罰。
（2）要求刪除侵權的鏈接及其發佈的侵權商品信息，並禁止向該侵權行為者提供網絡服務；若侵權人仍然利用該網絡交易平台實施侵權行為，可以要求網絡交易平台的經營者進一步採取必要的措施加以制止侵權；至於哪些措施屬於必要的措施，法律並無明確規定，應當根據網絡服務的類型、侵權嚴重程度、技術可行性等因素確定。
（3）要求網絡交易平台經營者提供侵權行為人的主體信息，以便於通過司法程序主張權利。
第二，根據大陸商標法實施條例的規定，對於侵犯註冊商標專用權的行為，罰款數額為非法營業額3倍以下；非法經營額無法計算的，罰款數額為10萬元人民幣以下。故一旦發現網上侵犯商標權的行為，即可向工商行政管理部門投訴或舉報。
第三，通過司法程序主張權利。若台商發現網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權時，可以向人民法院提請訴訟要求賠償。根據大陸商標法的規定，賠償數額的計算方法一般有兩種，一是侵權人在侵權期間所獲得的利益；二是被侵權人在被侵權期間因被侵權所受到的損失，包括被侵權人為制止侵權所支付的合理開支。實務中，在提請訴訟前，一般會請公證處對侵權網頁、侵權商品甚至是網購侵權商品的過程進行公證，以證明侵權的事實。
那么，網絡交易平台經營者是否應當承擔侵權賠償責任？
一般而言， 網絡交易平台經營者對於網店經營者的侵權行為一般不具有預見和避免的能力，故不必然為此承擔責任。但如果網絡交易平台的經營者明知網店經營者利用其所提供的網絡服務實施侵權行為，而仍然為侵權行為人提供網絡服務或者沒有採取必要的措施，則應當與侵權行為人承擔共同侵權責任。
台商採取上述任何一種措施進行維權，除證明是商標的合法所有權或使用權人之外，還必須提供材料證明網上銷售的商品或提供的服務侵犯其商標專用權，否則會有「侵權事實不存在而不被認可」的風險。