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【摘要】项目非生产性费用控制是企业提高效益的有效手段之一，也是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效的控制措施进行项目非生产性费用管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低非生产性费用的有效途径。
【关键词】项目 非生产性费用 控制措施
项目非生产性费用是指项目在日常经营活动中发生的但与施工生产过程无直接关系的各种费用。主要包括电话费、邮寄费、运输费、业务招待费、办公用品费、能源费等。项目非生产性费用管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中有效控制非生产性费用，必须要了解非生产性费用有三大特点：
（1）费用发生零散。非生产性费用发生频率高但数额一般不大，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点。
（2）容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被项目管理层忽视，从而造成费用管理上的一个漏洞。
（3）不可预见性大。项目的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了项目在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给项目的费用控制带来了很多难处。
项目必须要重视非生产性费用控制，做到事前的非生产性费用预测控制，事中的非生产性费用计划执行控制和事后的实际非生产性费用核算比较分析控制，把项目非生产性费用管理贯穿在费用形成全过程中，这就必须采取如下有效控制措施。
一、健全保障制度
落实项目非生产性费用逐级负责制，确保项目非生产性费用控制责任横向到边，纵向到底。横向从项目经理到各部门、各专业；纵向从经理、各科室、各专业、班组到每一名员工，全部纳入非生产性费用控制范围之内。非生产性费用责任纵向逐级分解落实到人，逐级逐层考核，形成不可分开的责任链条，使每一位项目管理人员为降低非生产性费用精打细算，为节约非生产性费用开支尽心尽责。
项目经理是项目非生产性费用管理的第一责任人，全面负责项目部的非生产性费用管理工作，做到年头有计划，年尾有盘点，对各部门、各专业在非生产性费用控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
二、部门优先控制
项目部门是非生产性费用控制的重点，明确项目部门负责人的费用管理职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门负责人的重要内容之一来明确说明，通过部门的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现项目内的“成本控制”目的。
部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。通过健全制度和部门控制二者结合，有效地实现了费用控制。
三、临建规模及后勤控制
临设费用控制的重点是，依据施工的工期及现场情况合理布局临设。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设占用，对购买的彩板房，要提高使用次数，延长使用寿命。
后勤设施采购要尽量考虑运输的方便性、使用的长久性、功能的配套性和价格的合理性，要控制个别项目采购的随意性，保持企业多项目的统一性。建立用电、用水和生活补贴等考核标准，并做好监管。
四、建立通报制
费用归口管理制是保障费用的有序发生，而季度费用通报制的目的在于通过季度通报使各费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超指标。
五、奖惩结合
为刺激部门领导和员工的对非生产性费用控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留或直接奖励个人，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门领导的年度薪酬，企业项目通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门领导间的自觉监督实现了成本控制的目标。
六、财务要加强管理
对于企业项目来说，无论是生产性采购和非生产性采购都是要付钱出去的，因此同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务的系统和财务管理系统紧密集成，才能象生产性采购一样能从财务账一步一步查找到业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。
七、做好采购管理
（一） 数量就是力量。项目非生产性费用看是不大，但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。从而能有效进行价格控制。
（二） 选择综合性供应商。如果我们要合并非生产性采购项目，间接采购的供应商不一定是物料的制造厂商，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。
八、施工过程中非生产性费用管理检查制。
项目经理部每月召开经营例会，结合工程进度、施工情况及各项非生产性费用费用支出、资金预算执行等进行分析、总结。查找非生产性费用节超原因，及时调整偏差，并总结非生产性费用管理经验，确保项目非生产性费用总目标的实现。
在市场经济中，企业项目运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化非生产成本的管理和控制运行，就不能保证非生产成本控制质量。在实际中，制度建设要从规范角度和运行角度出发，使责任人找准位置，便于操作，同时要加强制度的执行力度。
总之，项目管理不仅要重视生产性费用管理，也要重视非生产性费用管理，只有以经济效益为中心，而且还要在项目实施中通过项目非生产性费用控制管理，从整体上提高企业管理水平，唯此才能在激烈的基建市场竞争中，促进企业更快、更好地发展壮大。
【参考文献】
1 李凤鸣编著.内部控制学.北京:北京大学出版社,2002
2.孙慧著.项目成本管理.机械工业出版社,2005
3.朱榮恩著.内部控制案例.上海:复旦大学出版社,2005
4. 陈信元，万华林. 治理环境、企业寻租与非生产性支出.工作论文，2007.
【关键词】项目 非生产性费用 控制措施
项目非生产性费用是指项目在日常经营活动中发生的但与施工生产过程无直接关系的各种费用。主要包括电话费、邮寄费、运输费、业务招待费、办公用品费、能源费等。项目非生产性费用管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中有效控制非生产性费用，必须要了解非生产性费用有三大特点：
（1）费用发生零散。非生产性费用发生频率高但数额一般不大，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点。
（2）容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被项目管理层忽视，从而造成费用管理上的一个漏洞。
（3）不可预见性大。项目的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了项目在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给项目的费用控制带来了很多难处。
项目必须要重视非生产性费用控制，做到事前的非生产性费用预测控制，事中的非生产性费用计划执行控制和事后的实际非生产性费用核算比较分析控制，把项目非生产性费用管理贯穿在费用形成全过程中，这就必须采取如下有效控制措施。
一、健全保障制度
落实项目非生产性费用逐级负责制，确保项目非生产性费用控制责任横向到边，纵向到底。横向从项目经理到各部门、各专业；纵向从经理、各科室、各专业、班组到每一名员工，全部纳入非生产性费用控制范围之内。非生产性费用责任纵向逐级分解落实到人，逐级逐层考核，形成不可分开的责任链条，使每一位项目管理人员为降低非生产性费用精打细算，为节约非生产性费用开支尽心尽责。
项目经理是项目非生产性费用管理的第一责任人，全面负责项目部的非生产性费用管理工作，做到年头有计划，年尾有盘点，对各部门、各专业在非生产性费用控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
二、部门优先控制
项目部门是非生产性费用控制的重点，明确项目部门负责人的费用管理职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门负责人的重要内容之一来明确说明，通过部门的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现项目内的“成本控制”目的。
部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。通过健全制度和部门控制二者结合，有效地实现了费用控制。
三、临建规模及后勤控制
临设费用控制的重点是，依据施工的工期及现场情况合理布局临设。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设占用，对购买的彩板房，要提高使用次数，延长使用寿命。
后勤设施采购要尽量考虑运输的方便性、使用的长久性、功能的配套性和价格的合理性，要控制个别项目采购的随意性，保持企业多项目的统一性。建立用电、用水和生活补贴等考核标准，并做好监管。
四、建立通报制
费用归口管理制是保障费用的有序发生，而季度费用通报制的目的在于通过季度通报使各费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超指标。
五、奖惩结合
为刺激部门领导和员工的对非生产性费用控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留或直接奖励个人，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门领导的年度薪酬，企业项目通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门领导间的自觉监督实现了成本控制的目标。
六、财务要加强管理
对于企业项目来说，无论是生产性采购和非生产性采购都是要付钱出去的，因此同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务的系统和财务管理系统紧密集成，才能象生产性采购一样能从财务账一步一步查找到业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。
七、做好采购管理
（一） 数量就是力量。项目非生产性费用看是不大，但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。从而能有效进行价格控制。
（二） 选择综合性供应商。如果我们要合并非生产性采购项目，间接采购的供应商不一定是物料的制造厂商，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。
八、施工过程中非生产性费用管理检查制。
项目经理部每月召开经营例会，结合工程进度、施工情况及各项非生产性费用费用支出、资金预算执行等进行分析、总结。查找非生产性费用节超原因，及时调整偏差，并总结非生产性费用管理经验，确保项目非生产性费用总目标的实现。
在市场经济中，企业项目运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化非生产成本的管理和控制运行，就不能保证非生产成本控制质量。在实际中，制度建设要从规范角度和运行角度出发，使责任人找准位置，便于操作，同时要加强制度的执行力度。
总之，项目管理不仅要重视生产性费用管理，也要重视非生产性费用管理，只有以经济效益为中心，而且还要在项目实施中通过项目非生产性费用控制管理，从整体上提高企业管理水平，唯此才能在激烈的基建市场竞争中，促进企业更快、更好地发展壮大。
【参考文献】
1 李凤鸣编著.内部控制学.北京:北京大学出版社,2002
2.孙慧著.项目成本管理.机械工业出版社,2005
3.朱榮恩著.内部控制案例.上海:复旦大学出版社,2005
4. 陈信元，万华林. 治理环境、企业寻租与非生产性支出.工作论文，2007.